Analys och resultat utifrån maktkampsmodellen

Aktörerna framgår och beskrivs

I perspektivstudiens rapport framgår att det är ordföranden och studiesekreteraren som deltagit i den slutliga beredningen och att det är FML som getts tillfälle att yttra sig i remisshanteringen. Det framgår även att det var överbefälhavaren (ÖB) som fastställde rapporten.164

164_{Försvarsmakten (b) 2018, s. 2.}

46 På den strategiska nivån beskrivs att beslutsprocessen gick den ordinarie vägen, det vill säga i linjeorganisationen. Respondenterna beskriver att FML är det högsta beslutsorganet, men att även C LEDS chefsmöten och ledningsgrupp nyttjades för delbeslut. I

framdrivningsprocessen är det ett brett arbete som leds av LEDS INRI Sektionen för

långsiktig utveckling och analys (LUA). I arbetet ingick produktionsledningen, men även FM stridsskolor, eftersom det ofta är där studierna genomförs. Det är dessa underliggande studier som ger underlag till perspektivstudien. Arbetet mellan perspektivstudien och underliggande studier bedrevs i form av strategiska planeringsgrupper (SPG) och genomförande av spel. ”Det nyttjades även ett militärstrategiskt råd”, berättar en av respondenterna. Syftet med dessa råd som genomfördes två gånger under perspektivstudien, var att få med stridskrafts- och försvarsgrenschefer och ta del av deras synpunkter. Normalt ingår inte dessa chefer i FML, utan det var ett sätt för ÖB att kunna ta del av deras synpunkter i processen. Dock upplevde en respondent att vissa chefer vid dessa tillfällen kan ha svårt att släppa

nutidsperspektivet och uttala sig om något som ligger tio till femton år framåt i tiden. Det berodde mycket på hur väl de var insatta i ämnet.

Respondenterna från armén beskriver att i Arenastudie mark var chefen för

produktionsledningen armé (C PROD ARME) studieordförande. Processen förankrades genom att Arenastudien hade ett antal föredragningar för studieordföranden, arméns utvecklingschef och arméchefen. Även slutrapporten godkändes av arméchefen innan den lämnades in. Arenastudie mark genomfördes av markstridsskolan i Skövde, vilket innebar att de nyttjade officerare inom PROD för att sköta kontakter mot LEDS ”det var mycket i den vevan jag kom in, för efter denna typ av redovisningar kom det kontrollfrågor, där vi var tvungna att svara tydligare”.

Marinen nyttjade två officerare som kontakt med LEDS INRI, vilka i sin tur nyttjade redan genomförda studier för att leverera underlag till LEDS INRI. För förankring av underlag genomfördes föredragningar för dåvarande PROD MARIN, inledningsvis på

sektionschefsnivå, sedan avdelningsnivå och avslutningsvis för marinchefen.

Inom flygvapnet genomfördes arbetet med att förse perspektivstudien med underlag från Luftstridsskolan och de som deltog i Arenastudie luft. I Arenastudien fanns det en styrgrupp som bestod av flygvapenchefen, chefen PROD FLYG samt flygtaktiskchef (FTCH). När seminarier på arbetet genomfördes, samlades förbandsrepresentanter och förbandschefer. I de

47 slutgiltiga avdömningarna ”var det både flygvapenchefen och FTCH som valde väg”. Det innebär enligt respondenterna, att arbetet var väl förankrat.

Vems mål och värden får mest genomslag i beslutsprocessen?

Vilka mål och värden som fått mest genomslag går inte att utläsa i perspektivstudiens rapport, utan här kommer analysen att fokusera på intervjuerna.

En respondent på den strategiska nivån beskriver att ”en stark och drivande person kan få mer genomslag än en mer försynt och tillbakalutad person”. Det framgår speciellt om denna person även sitter i rollen att hålla i pennan eller tangenterna. Desto mer som är skrivet, desto svårare blir det att förändra. Det innebär att den som tar åt sig mer eller sitter i en viss position kan få mer makt och då även kunna påverka processen. Även dåvarande C LEDS INRI, som sedan under arbetet blev C LEDS, beskrivs som en stark aktör. Denna person hade med sig erfarenhet av tidigare försvarsbeslut som C LEDS INRI och hade dessutom varit FM expert i försvarsberedningen inför försvarsbeslut 2015. Genom denna position hade han insikt i den politiska dynamiken och ”han var väldigt aktiv till att påverka perspektivstudien, framförallt vad som skulle belysas”.

Även de sena centrala styrningarna får en påverkan. Respondenten beskriver att ”underlagen som kom in var nog mer förankrade hos sina stridskraftschefer än mot styrningar enligt perspektivstudien och de konceptuella inriktningar som ges”. I underlagsframtagning beskrivs att armén är duktiga på att ta fram underlag tidigt, vilket kan medföra att de tagit fram

underlag tidigare än vad som getts inriktning till. Därmed kan deras underlag vara framtaget på andra grunder än perspektivstudiens inriktningar. Andra försvarsgrenar kan ha tagit fram sina förslag sent, de behövde inte genomföra antaganden, men fick istället bereda underlagen snabbt. Problemet uppstår då på den strategiska nivån, ”hur vi ska få ihop helheten?”. ”Risken är att på de ställen det inte finns underlag, men ändå behövs för helheten, är det kanske ett arbete som genomförs i all hast och ett arbete som inte riktigt görs av de som har

kompetensen”. Men de beskriver ändå att de kunde hantera detta, eftersom de inte behövde prioritera organisation och strukturer utifrån ekonomisk hänsyn.

Ur perspektivet Arenastudie mark tycker respondenterna att de själva hade en relativt stor akademisk frihet att ta fram underlag för att sedan presentera dessa för arméchefen. De upplevde inte heller att någon stridskraft tagit större plats än någon annan.

48 Marinen beskriver att ”de uppfattar att stridskrafterna fick genomslag för de underlag de lämnade in”. Det beskrivs som att det var relativt jämnt fördelat vilket genomslag de olika aktörerna fick, det var ingen som fick något mer genomslag än någon annan.

En respondent ur flygvapnet beskriver att fokus i slutet av den centrala processen var

kostnader och inte koncept ”det var kvasidiskussioner som hur många K respektive T soldater innehåller denna här strukturen”. Eftersom flygvapnets studie byggde på ett koncept blev det svårt att svara upp mot dessa frågor. Det innebar att det gjordes ett jobb under tidspress för att kunna leverera in underlag som det gick att räkna ekonomiskt på. De beskriver vidare att utifrån deras konceptmodell, hade de svårt att svara upp mot perspektivstudiens mer specifika frågor. De beskriver att LEDS INRI tyckte att arméns modell var att föredra eftersom den var ”byggd i ett antal år ner till exakt person”. Respondenterna fortsätter att de tycker att denna detaljupplösning inte hör hemma i konceptutveckling. De upplevde sig själva inledningsvis förfördelade på grund av denna skillnad i synsätt.

Vilka möjligheter och begränsningar har ni haft för att påverka utfallet av beslutsprocessen? Den strategiska nivån beskriver att de var låsta i säkerhetspolitiska val och att ”det fanns inte utrymme för att filosofera mot ett svenskt NATO medlemskap eller Sverige ut ur EU”. Här beskriver även en respondent att försvarsgrenarna levererade stuprörsunderlag och det fanns inte ”ett gemensamt operativt och strategiskt FM koncept”. I stället fick den strategiska nivån ägna mycket tid och kraft åt att bygga en totallösning för FM. En självkritisk del som

redovisas, var att de anser att arbetet inte var tydligt förankrat i de underliggande studierna. Här beskrivs att de borde inriktat de underliggande studierna och jobbat tillsammans mot ett gemensamt mål.

En respondent ur den strategiska nivån beskriver även begränsningar för försvarsgrensnivån. Försvarsgrensnivåns begränsningar var att de hade ”en uppgift att lösa som en helhet det vill säga, så här ser hotbilden ut och det här ska ni kunna lösa”. Det var under spelen den

operativa kontext kom in i bilden och det blev då väldigt tydligt vilken militärförmåga som behövdes.

En respondent ur armén beskriver att de fick bra gehör för inlämnade underlag och att det inte blev några större förändringar i dessa när de var avdömda på högre nivå. Respondenten beskriver vidare att det berodde på att ”vi hade en ganska solid grund i egen studie och kunde svara upp på frågeställningar”. Även marinen beskriver att det bara var smärre förändringar efter föredragningar och det berodde på att de tidigare varit chefsförankrade. Flygvapnet

49 beskriver att de önskat att den strategiska nivån skulle haft en presentation och diskussion med försvarsgrenarna efter att de sammanställt alla underlag.

Vilka preferenser och uppfattningar utgick ni ifrån gällande era förslag i perspektivstudien “FM uppgifter och dess verklighet är viktigt”, beskriver en respondent på den strategiska nivån. Men även genomförbarhet, producerbarhet och rimlighet beskrivs som viktiga parametrar. De ville hålla det på en nivå som inte blev för visionärt.

En av respondenterna ur armén beskriver att styrningarna från LEDS var fåtaliga. Deras studie analyserade vad armén behövde för att klara det som bedömdes vara det militära problemet. En av slutsatserna de kom fram till var att de övergripande fundamentala

grunderna inte har förändrats med hänsyn till teknikutvecklingen. ”En viktig fråga var att få tillbaka den nationella kontexten och uppbyggnaden av Armén och kunna lösa uppgiften nationellt”. Det har legat med som en fundamental inriktning redan från början i deras studie. Markstridskrafterna har de senaste åren varit utformade för en expeditionär förmåga och kunna sättas in och roteras internationellt och nu gick de mot att organisera sig i större förband i en nationell kontext. ”En symbol för detta är begreppet brigad” nämner en respondent.

Marinen beskriver att de ville att perspektivstudiens rapport skulle påvisa behovet av marina stridskrafter och närvaro till sjöss och genom det förklara varför vi behöver en marin.

Respondenten beskriver vidare att utifrån underlag levererade in till perspektivstudien gav marinen ut ett dokument vid namn ”Marinens utveckling, marinchefens vilja”. Det var ett viljedokument där de beskrev Marinens egen syn på sin utveckling med perspektivstudien som grundunderlag.

Respondenterna ur flygvapnet beskrev att de gick ifrån en struktur som var anpassad mot internationella uppgifter. Det innebar att flygvapnet var fredsrationellt organiserat i Sverige. Den nya uppgiften innebar att titta på krig och gråzon under en längre period. Flygvapnet använde då en bild i form av en triangel som huvudspår. Där presenteras att spetsen redan finns i form av flygplan och ledningssystem men det som saknas i botten av triangeln är basförmågan ”hur ska vi kunna sprida oss, skydda oss, röra oss, försörja oss”, vilket var betydelsefullt att åskådliggöra. Respondenterna beskriver tydligt att det var bottenplattan i triangeln med de grundläggande förmågorna som var bristen. ”Mycket i studien gick ut på att trycka på detta, utan den breda basen blir det ingen spets, det är huvudbudskapet i Arenastudie luft”.

50

Resultat:

Aktörerna på respektive nivå framgår tydligt när man analyserar utifrån indikatorn aktörer

framgår och beskrivs. Det är i stort sett den ordinarie vägen som nyttjats för redovisning,

avdömning och beslut av perspektivstudien. På den strategiska nivån var det LEDS INRI LUA som drev processen och där fattade C LEDS chefsmöten och ledningsgrupp beslut av mindre dignitet. Mer avgörande inriktningar och beslut togs av FML och i sista hand överbefälhavaren (ÖB). Eftersom försvarsgrens-och stridskraftschefer inte ingår i FML, genomförde ÖB två militärstrategiska råd, för att kunna ta del av dessa chefers åsikter gällande perspektivrapporten.

Armén och marinen förankrade sina underlag i den ordinarie befälstrukturen, men nyttjade officerare ur respektive produktionsledning för att vara kontaktpersoner mot

perspektivstudien. Flygvapnet förankrade sin studie på samma sätt som övriga två försvarsgrenar, men deltog med centrala aktörer från Arenastudien i arbetet med perspektivstudien.

Utifrån indikatorn vems mål och värden får mest genomslag i beslutsprocessen? beskrev den strategiska nivån att dåvarande C LEDS fick ett relativt stort genomslag gällande mål och värden. Det var bland annat han som var drivande för användandet av SPL i processen. En aktör som har starka åsikter, är drivande och samtidigt sitter som redaktörer för något kapitel när rapporten skrivs, kan också få genomslag. En faktor som påverkar mål och värden är sena eller korta centrala styrningar. Då kan det visa sig att inlämnade underlag har en starkare förankring i försvarsgrenarna än i perspektivstudiens styrningar. Då kan det uppstå problem för den strategiska nivån att tolka underlagen eftersom de kan bygga på olika ingångsvärden. Eftersom de inte behövde prioritera organisation och struktur efter ekonomin, blev ändå detta inget stort problem.

Utifrån indikatorn vems mål och värden får mest genomslag i beslutsprocessen? upplevde respondenter ur armén eller marinen att det inte var någon som fått mer genomslag än någon annan i processen. Eftersom flygvapnet hade en metod som byggde på konceptframtagning blev det svårt att svara upp mot detaljfrågor från LEDS. Då upplevdes det att t.ex. arméns modell föredrogs av den strategiska nivån, eftersom den kunde på ett bättre svara upp mot ställda frågor.

Indikatorn vilka möjligheter och begränsningar har ni haft för att påverka utfallet av

51 t.ex. inte aktuellt att ha med en parameter om Sveriges medlemskap i NATO. Här beskrivs återigen avsaknaden av den operativa nivån, vilket gjorde att utfallet saknar en operativ aspekt. Men det finns även en viss självkritik, där den strategiska nivån borde inriktat mer och kommunicerat mer med de underliggande studierna. Försvarsgrenarna är relativt överens om att de fick bra gehör för sina underlag. Däremot efterlyses vidare diskussion med de

underliggande studierna efter sammanställning av underlagen på strategisk nivå.

Indikatorn vilka preferenser och uppfattningar utgick ni ifrån era förslag i perspektivstudien? påvisar att de preferenser och uppfattningar den strategiska nivån utgick från var bland annat att resultatet från studien skulle vara genomförbart, producerbart och rimligt och inte vara för visionärt.

Markstridskrafterna beskriver att en viktig fråga för dem var att komma tillbaka till den nationella kontexten, uppbyggnaden av armén och att kunna lösa uppgifter nationellt. Här var inriktningen att organisera sig i större förband och en symbol för detta är begreppet brigad. Marinens vilja var att rapporten skulle påvisa behovet av marina stridskrafter och närvaro till sjöss. Flygvapnet beskriver att det var basförmågan innehållande t.ex. skydd, rörlighet, spridning, logistik, som var viktigt att åskådliggöra. Det åskådliggjordes i form av en triangel där spetsen redan fanns i form av flygplan och ledning, men bottenplattan i triangeln behövde förstärkas.

52

5. Diskussion, reflektion och slutsatser