5.1 Hur genomförs enhetens arbetssätt, kommunikation och utvärdering?
5.1.1 Arbetssätt
Av resultaten från intervjuerna framgår det att enheten använder sig av verktyg och är vana vid att arbeta på ett strukturerat och instruktionsstyrt sätt. Det strukturerade och
instruktionsstyrda arbetssättet kan liknas vid en självutvärdering som är ett genomgående och metodiskt sätt att utvärdera en organisations arbetssätt och utfall med hjälp av en mall. (Swedish institute for quality, 2019, s.4) och enheten anses därför vana att arbeta på det strukturerade sättet som en självutvärderingsmall kan innebära.
Enligt respondenterna utvärderar skiftlagen ständigt hur de har utfört sina arbetssätt under både egenutvärdering och vid återträning som utförs i simulator. Resultaten av arbetssätten studeras inom skiftlaget vilket enligt Bergman och Klefsjö (2012, s.228) ses som en viktig del i PDSA-cykeln för att ständigt förbättras och som även är en del av samtliga utvärderingsmallar som är upptagna i rapporten.
Enligt det styrande dokumentet så har enheten för avsikt att ta lärdom av tidigare utförda arbeten men det framgår av en respondent att de inte alltid lyckas och det finns då en förbättringsmöjlighet då huvudavseendet med ständiga förbättringar enligt Bergman och Klefsjö (2012, s.46) är att lära sig av det som hänt och ändra sitt agerande mot det önskade utförandet.
5.1.2 Kommunikation
Samtliga respondenter anger att kommunikationen är viktig och anses som en
grundläggande del för att enheten ska fungera och minimera misstag. Enligt Sveningsson och Sörgärde (2014, s.142) så är kommunikation en viktig del i att motivera, engagera och skapa en förståelse bland medarbetare och det blir då tydligt i både teori och hur enheten avser att arbeta, att det bygger på att kommunikationen ska fungera.
Enligt Bergman och Klefsjö (2012, s.423) har en rätt utförd utvärdering en koppling till hörnstensmodellen och kan då stödja enhetens arbete för en offensiv
kvalitetsutveckling genom att utföra en utvärdering och således stärka kommunikationen. Enligt dokumentstudien och observationen framgick att enheten använder sig av trevägskommunikation. Enligt samtliga respondenter framgick också att
trevägskommunikation används vilket kan leda till att minimera riskerna för feltolkningar när kommunikationen utförs. Enligt Heide, Johansson och Simonsson (2012, s.24) så uppstår normalt ett bekymmer vid kommunikation som innebär att mottagaren ställs inför problemet att budskapet måste tolkas. Tolkningen innebär att mottagaren är med och skapar innebörden av meddelandet genom sina egna perspektiv och erfarenheter. På grund av att tolkningen vid trevägskommunikation utförs direkt och sändaren av budskapet hör hur det har tolkats innebär att risken för felaktigheter minimeras. Trevägskommunikationen skulle kunna stärkas mer om den utvärderas regelbundet vilket leder till en cykel ständig av
förbättring (Bergman och Klefsjö, 2012, s.228) och antal feltolkningar och misstag kan reduceras.
Av dokumentstudierna och observationen framgår att resultatet av kommunikationen som skiftlaget har genomfört, studeras under en fråga i
egenutvärderingen. Enligt respondenterna studeras kommunikationen 2 gånger per år av utomstående under återträningen. Enligt Heide, Johansson och Simonsson (2012, s.15) så är kommunikationen grundläggande för att en organisation ska kunna existera och utvecklas och på grund av den viktiga del kommunikationen utgör i en organisation skulle enheten kunna gagnas av att låta kommunikationen ta en större del i utvärderingen än i den som utförs idag.
På grund av att kommunikationen endast utvärderas med en fråga ”diskutera vad vi har gjort bra och vad vi kan förbättra inom driftmannaskap, kommunikation?” i egenutvärderingen så kan det erfarenhetsbaserade lärandet som enheten bedriver inom kommunikation enligt Jacobsen och Thorsvik, (2014, s.333-334) vara enkelkretslärande där de ifrågasätter tillvägagångssättet i hur de handlar. Skulle enheten istället utveckla sin del i egenutvärderingen med fler frågor och ta upp om det är rätt saker som utförs inom
kommunikation skulle det enligt Jacobsen och Thorsvik, (2014, s.333–334) istället handla om dubbelkretslärande där det kan leda till att ifrågasätta och ändra sina mål och få en större påverkan på resultatet och kommunikationen. Däremot går det inte att varje gång ifrågasätta och ändra målen utan det kan handla om att använda sig av både enkelkrets- och dubbelkretslärande där målen och värderingarna utvärderas utifrån om de leder
kommunikationen mot det som är ett önskvärt beteende inom enheten.
5.1.3 Utvärdering
I ledningsdokumentet framgår det att organisationen ska vara en lärande organisation där egenutvärderingar ska utföras periodiskt samt att allt ska dokumenteras (Ledning och Kvalitetssystem, 2016, s.5). I observationen framgick att egenutvärderingarna utförs genom att samla ihop hela skiftlaget och uppmana till diskussion om perioden som gått. Enligt Jacobsen och Thorsvik, (2014, s.333–334) kan en öppen diskussion med en vilja att ifrågasätta sina mål främja chansen till dubbelkretslärande genom att utvärdera sina mål och värderingar. Genom att ha en öppen diskussion som enheten redan använder sig av ökar då chansen att komma fram till nya önskade resultat från utvärderingen.
En utvärdering ska hjälpa att påvisa styrkor och förbättringsmöjligheter i organisationen och fungerar som ett stöd genom att planera, utföra och följa upp de identifierade förbättringsmöjligheterna (Swedish institute for quality, 2019, s.4) vilket enheten inte följer helt ut. Enligt respondenterna så går skiftlaget tillsammans med enhetschef igenom utförd egenutvärdering vilket visar på att det finns ett intresse för att utvärderingarna utförs men där det inte framgår exakt hur det är väntat att följa upp resultatet, hur en förbättring ska utföras eller följas upp och det är då en brist som enheten har i sin utvärdering.
Vid intervjuerna framkom att återträning utförs regelbundet där skiftlaget får öva på arbetsmoment och kommunikation samt får en utvärdering av en person som är utomstående skiftlaget. Att ha ett lärande där en utomstående utvärderar, kan kopplas ihop med den adaptiva lärocykeln som utgörs av faserna handla-lära-uppfatta (Kaufmann och Kaufmann, 2010, s.270). Att utföra arbetsmomenten och sedan få återkoppling för att senare korrigera sitt handlande nästa gång, är ett sätt att lära och korrigera sina beteenden och ständigt förbättras. Den adaptiva lärocykeln passar inte för enheten att utföra under sina vardagliga arbetsuppgifter där det måste bli rätt då säkerhet är prioritet på enheten men under övning i simulator kan det anses vara ett sätt att agera för ett lärande genom att ta risker, göra fel och ändra sitt handlande.
Återkopplingen som erhålls på både återträning och vid en utförd utvärdering som utvalda modeller syftar till att göra, kan leda till att gruppen och individerna ökar det öppna jaget som Forslund (2016, s.250) illustrerar som Johari-fönstret och som leder till att kommunikationen och interaktionen mellan medarbetarna kan förbättras. En djupare utvärdering som framtagna modeller innebär, kan då leda till en bättre kommunikation mellan medarbetare då det öppna jaget skulle kunna öka ännu mer.
5.2 Vilken utvärderingsmall anses bäst att tillämpa för att utveckla enhetens kommunikation?
Utvärderingsmallarna har i stort en liknande uppbyggnad och samtliga har en utgångspunkt i PDSA-cykeln. MBNQA-utvärderingsverktyg har med frågor som är breda och riktar sig till hela organisationen och tar även upp framtida organisationsbehov (National Institute of Standards and Technology, 2019). MBNQA-verktyget är med sina breda frågor en väl utvecklad utvärderingsmall som får med en stor del i en enda utvärdering. Däremot för att enbart koppla till kommunikation i en utvärdering kan det vara svårt att följa denna mall och passa endast ett skiftlag som utvärderar en specifik sak.
Trevägskommunikationen som används av enheten för att minimera risken för feltolkningar kommer att kunna stärkas av samtliga mallar men där EFQM-modellen kan vara mindre lämpad. EFQM-modellen anses mindre lämpad då kopplingen för att studera hur och vilket resultat som uppnås med trevägskommunikationen inte utförs på grund av att EFQM-modellen saknar kopplingen mot ”study”-fasen i PDSA-cykeln, se tabell 1. Till skillnad från EFQM, med avsaknad av koppling mot ”study”-fasen, har både SIQ (Swedish institute for quality, 2019, s.11) och Språngbrädan en tydlig koppling mot hela PDSA-cykeln (Bergman och Klefsjö, 2012, s.560) och är ett alternativ för att följa en offensiv kvalitetsutveckling.
EFQM-modellen med sin avsaknad av study-fasen i PDSA-cykeln (tabell 1) och som är öppnare än MBNQA-verktyget i sina formuleringar (Bergman och Klefsjö, 2012, s.543) kommer likt MBNQA-verktyget att ta ett brett grepp om det som ska utvärderas. EFQM-modellen börjar med att bestämma vilket resultat som ska uppnås (Bergman och Klefsjö, s.543–544) och skiljer sig då mot både SIQ-modellen och
Språngbrädan som i ett första skede istället tar reda på hur enheten utför sin process (Swedish institute for quality, 2019, s.6). Genom att först bestämma ett resultat vilket EFQM-modellen gör (Figur 6) innan utvärderingssteget planera och utveckla utförs kan det anses strida mot en av hörnstenarna basera beslut på fakta som är en del i en offensiv kvalitetsutveckling (Bergman och Klefsjö, 2012, s.42–43) och därmed anses inte EFQM-modellen heller vara det bästa alternativet för enheten.
På grund av sina breda frågor om hela organisationen (National Institute of Standards and Technology, 2019) kan MBNQA-verktyget vara bättre för att utvärdera hela organisationen eller enheten men i detta fall då det är mindre grupper i form av skiftlag som ska använda sig av mallen så kan MBNQA-verktyget vara för stor för att passa in på det specificerade området kommunikation.
Språngbrädan är en förenkling av modellen och är i stort mycket lik SIQ-modellen och ställer liknande frågor i utvärderingen (Bergman och Klefsjö, 2012, s.560). Det som särskiljer modellerna är att i Språngbrädans upplägg förtydligas utvärdering och förbättring mer än vad andra utvärderingsverktyg gör. SIQ-modellen som är en mer omfattande utvärdering än Språngbrädan kan vara ett alternativ för enheten men på grund av att Språngbrädan enligt Bergman och Klefsjö (2012, s.560) har en mer tydlig
utvärdering och förbättring i mallen och för att den har ett enklare och mer begripligt språk så anses den passa enheten för att kommunikationen ska utvecklas och för att göra
utvärderingen enklare för användare att förstå. Det är även ett bra sätt att kunna ta tillvara och diskutera igenom de erfarenheter inom kommunikation som erhålls och ta lärdom av dessa med Språngbrädan som mall samt att med det enklare och mer begripliga språket så kan risken för missförstånd minimeras vilket anses viktigt i branschen som företaget verkar i.
Språngbrädan är den mall som är minst omfattande av samtliga upptagna mallar i rapporten och kan på så sätt minska det motstånd mot förändringar som enligt Sveningsson och Sörgärde (2014, s.188) kan uppstå vid ändrade rutiner eller okända arbetssätt genom att Språngbrädan inte tar lika lång tid att utföra och därav inte påverkar enhetens arbetssätt i samma omfattning som de andra tre mallarna. Däremot oavsett vilken mall som förslås så kommer en förändring att göras och Språngbrädan kan ändå komma att möta motstånd från enheten men där den mindre förändringen kan vara att föredra framför en större.
På grund av att Språngbrädan har en tydligare utvärdering och förbättring (Bergman och Klefsjö, 2012, s.560) som enligt Bergman och Klefsjö (2012, s.42) anses som viktiga steg i en offensiv kvalitetsutveckling så kan den passa för enheten att använda sig av. När det handlar om att använda sig av den kunskap som framkommer i en
utvärdering kan mallen vara lämpad för enheten på grund av Språngbrädans tydlighet i förbättringsfasen, för som Jerkedal (2010, s.41) skriver, om informationen från en utvärdering inte används så är utvärderingen inte berättigad och det finns då ingen anledning till att utföra utvärderingen.
Dokumentstudier och observation visar på att det inte framgår hur ett resultat i den nuvarande egenutvärderingen ska följas upp, hur en förbättring ska utföras och att det i enhetens nuvarande utvärdering ställs en generell fråga på slutet ”vad ska vi göra
annorlunda?”. I detta fall kommer Språngbrädans tydligare utvärdering och förbättringsdel att kunna hjälpa enheten med att framställa och följa upp de förbättringar och resultat som framkommit. Den generella frågan ”vad ska vi göra annorlunda?” i den nuvarande
egenutvärderingen tar upp allt som kan göras annorlunda och inte bara inom kommunikation och genom att införa Språngbrädan som en egen punkt under
kommunikation kommer kommunikationens styrkor och förbättringsmöjligheter belysas vilket är utvärderingens ändamål (Swedish institute for quality, 2019, s.4).
5.3 Hur kan vald utvärderingsmall anpassas för att utveckla kommunikationen inom enheten?
5.3.1 Extern kommunikation
Under intervjuerna framkom att den nuvarande egenutvärderingen skulle kunna utvecklas genom att även innehålla hur den externa kommunikationen har fungerat och vad som kan förbättras. Språngbrädans första fråga ”hur gör vi för att?” bjuder in till att sätta in vald del som ska utvärderas i frågan. Enheten kan välja att sätta in ”extern kommunikation” och ställa frågan ”hur utförde vi den externa kommunikationen?” och kan då genomlöpa Språngbrädans fyra dimensioner med avseende på extern kommunikation och komma fram till hur det kan förbättras. Vid andra problem eller när saker ska utvärderas kan
Språngbrädan också användas genom att sätta in andra valda delar i första frågan för enligt Bergman och Klefsjö (2012, s.561) så kan insamlandet av frågor i Språngbrädan ske på olika sätt och den är då anpassningsbar efter organisationens behov.
5.3.2 Ta vara på erfarenheter
Det andra förslaget som framkom från respondenterna var att dagens utvärderingar inte är levande i ett längre perspektiv och att erfarenheter från långt tidigare inte följs upp. För att utveckla Språngbrädan skulle en bidragande lösning på problemet kunna läggas till på den sista frågan. Enligt Bergman och Klefsjö (2012, s.413) är historien är en viktig del i att kunna lära sig och göra en förutsägelse för ett handlande. Genom att ta vara på den historiska kunskap som enheten besitter kan det hjälpa enheten att fatta beslut som är baserade på det fakta hur de handlade förra gången de ställdes inför samma problem. För att bli påmind om att lösningen kan finnas i en tidigare utförd utvärdering så kan sista frågan i Språngbrädan kompletteras med ”har det hänt tidigare?”. Den frågan kan ställas för att väcka tanken att samma problem kan ha uppstått tidigare och lösningen som då utfördes kan hjälpa till att lösa det nya uppkomna problemet.
5.3.3 Ifrågasättande synvinkel
Det tredje förbättringsområdet som framkom i intervjuerna var att dagens egenutvärdering på enheten inte har någon utomståendes syn på hur utvärderingen utförs och att
utvärderingen endast utförs från skiftlagets synvinkel.
Enligt Kaufmann och Kaufmann (2010, s.354) så kan fenomenet
grupptänkande uppstå när en stark grupp ensam diskuterar och inte tar in någon annans syn på beslut och slutsatser och det påverkar gruppen att prioritera samtycke istället för kvalitet på lösning. Det kan innebära att saker undviks att diskuteras och inte ses som ett problem inom skiftlaget vid utvärderingen och därför inte leder till någon lösning. Kaufmann och Kaufmann (2010, s.354) förslår att ett effektivt sätt att motverka grupptänkande är genom att utse en så kallad ”djävulens advokat” som ifrågasätter gruppens uppfattningar och beslut och bidrar då till att utöka antalet lösningsalternativ.
Enligt respondenterna går skiftlaget tillsammans med enhetschefen igenom egenutvärderingen efter den är utförd och på så sätt får skiftlaget en annans syn på hur de har arbetat och tagit beslut. Däremot så är det ingen utomstående med vid diskussionerna som leder fram till besluten eller för att se om alla i gruppen var delaktiga i beslutet. Som ett förbättringsförslag till Språngbrädan så kan en i gruppen utses till ”djävulens advokat” under pågående utvärdering för att ifrågasätta hur de uppfattade situationen och för att få fram andra lösningsalternativ när kommunikationen diskuteras i egenutvärderingen och genom detta leda till att se saker från en annan synvinkel.
Att utse ”djävulens advokat” kan liknas vid att ha en extern person vid en utvärdering istället för en intern. Fördelen med en extern utvärderare är att den ser saker med andra ögon och det blir en större trovärdighet på utvärderingen till skillnad från den interna utvärderaren som blir påverkad av de interna konflikterna som kan finnas och kan bli partisk i olika frågor (Sandberg och Faugert, 2016 s.42).
Som i ett enkelt och första försök kan skiftlagen använda sig av en i gruppen utsedd person som har till uppgift att ifrågasätta som ”djävulens advokat” men om
möjlighet finns, använda en extern person som med opartiskhet kan se ännu fler lösningar på problemen som uppstår och därmed en bättre utvärdering.
5.4 Sammanfattning
Enheten har ett arbetssätt som kan liknas vid PDSA-cykeln, där de med uppstyrda arbetssätt och verktyg planerar hur arbetet ska utföras. I ett nästa steg utförs arbetet enligt planen och studeras hur det har genomförts genom att göra en utvärdering och enheten kan då komma fram till saker som måste förbättras. Det är vid sista steget när de ska agera på nytt och lära sig av sina erfarenheter som Språngbrädan kan göra sin mesta nytta genom att förbättra kommunikationen. På grund av att Språngbrädan är baserad på PDSA-cykeln (Bergman och Klefsjö, 2012, s.560) så kommer arbetssättet att vara välkänt för enhetens medarbetare och den anses passa enhetens arbetssätt och ändamål att utveckla kommunikationen.
På grund av att Språngbrädan enligt Bergman och Klefsjö (2012, s.560) har en mer tydlig utvärdering och förbättring i mallen vilket anses som viktiga steg i en
offensiv kvalitetsutveckling och för att mallen har ett enklare och mer begripligt språk så anses mallen passa enheten för att kommunikationen ska utvecklas och för att göra utvärderingen enklare för användare att förstå.
Språngbrädan har en utformning som gör att olika saker kan utvärderas oavsett vilken utgångspunkt som önskas (Bergman och Klefsjö, 2012 s.561) och
respondenterna såg ett problem i att endast den interna kommunikationen utvärderades i dagens utvärdering. Med Språngbrädan kan den externa kommunikationen också utvärderas beroende på inom vilket område skiftlaget väljer att ställa frågorna.
Språngbrädan kan utvecklas genom att se till att skiftlagen använder sig av sina gamla erfarenheter vid ett uppstått problem inom kommunikation.
För att inte hamna i ett sätt där gruppen blir instängd och endast tänker i gamla banor så kan en ”djävulens advokat” utses i gruppen alternativt en extern utvärderare för att se till att nya lösningsförslag kommer fram och gamla rutiner ifrågasätts.