Analysmetod

Vi har valt att dela upp vår analys i två steg, en inomfallsanalys samt en

mellanfallsanalys. Detta har vi valt för att enklare få en överblick av vår insamlade empiri samt för att kunna ta ut ledaren upplevelser för att i sin tur kunna besvara

studiens frågeställning och syfte. Att göra en inomfallsanalys innebär att man analyserar varje enskild respondents empiri kopplat till den teoretiska referensramen för studien.

Vidare handlar en mellanfallsanalys om att man i ett senare skede efter att genomfört inomfallsanalyserna jämför de olika analyserna sett till varandra. Bryman (2018, s. 702) beskriver detta tillvägagångssätt som en tematisk analys. Denna typ av analys handlar om att gå igenom insamlat datamaterial för att kunna identifiera olika teman som sedan kan matchas med empiri samt teori.

Då syftet med studien är att studera samt identifiera potentiella utmaningar och/eller möjligheter en ledare kan exponeras för under utövandet av ett oförberett

distansledarskap till följd av en krissituation valde vi att utgå ifrån en tematisk analys.

Under utförandet av våra åtta intervjuer valde vi att dokumentera empirin med både ljud och video, vilket vi sedan till följd av respektive intervju skrev ner all data till text.

Sedan valde vi att sammanfatta vardera intervju, genom att utgå ifrån specificerade rubriker för att enklare kunna kategorisera datan. Enligt Jacobsen (2002) är

kategorisering nödvändig för att kunna slutgöra att viss data liknar varandra respektive skiljer sig åt. Kategorisering innebär att forskaren samlar in sin data i olika grupper (Jacobsen, 2002). Vi använde oss dessutom av färgkodning, vilket ytterligare hjälpte oss att få en överblick av materialet. I Figur 1 började vi med att kategorisera datan i tre kategorier; bakgrund om ledarna, distansledarskap samt ledarskapsstilar, som vi använt vid vår intervjuguide. Efter detta färgkodade vi respondenternas data, där grön är

bakgrundsinformation om ledaren och hur den är som person kopplat till att hanteringen av omställningen till distansledarskapet i en oförberedd situation. Blå, är kopplat till hur ledaren har upplevt kommunikationen och de sociala relationerna under det bedrivna distansledarskapet. Slutligen, är lila kopplat till hur distansledarskapet har fungerat sett till den oförberedda situationen som skett till följd av en krissituation. Dessa tre

färgerna är som ovan nämnt kodade utefter våra tre teman från vår intervjuguide;

bakgrund om ledarna, distansledarskap samt ledarskapsstilar.

Efter att ha färgkodat datan i Figur 1 som vi sammanställt genom att ta ut de mest centrala och genomgående kategorierna från respektive respondent sammanställde vi datan i Figur 2 där vi grupperat ihop respektive tema. Det vi färgkodat med grön färg grupperade vi under rubriken “ledarprofil” då denna data beskriver ledaren som person samt dennes ledarskapsstil. Det vi färgkodat i blå färg grupperade vi under rubriken

“sociala interaktioner” då denna data presenterar hur bland annat kommunikationen och relationerna med ledarens medarbetare har varit under denna omställning till ett

distansledarskap. Slutligen, det vi färgkodat lila valde vi att placera under rubriken

“fördelar och nackdelar med oförberett distansledarskap” då denna data gav oss information om vilka förutsättningar respektive hinder ledaren upplevt under denna oförberedda omställning av sitt ledarskapet till följd av en krissituation.

Efter att vi genomfört inomfallsanalysen av varje respondent där vi tog ut kategorierna;

ledarprofil, sociala interaktioner samt utmaningar och möjligheter med oförberett distansledarskap jämförde vi datan från samtliga respondenter i en mellanfallsanalys.

Det som är bra med detta tillvägagångssätt är att man tydligt ser likheter och skillnader mellan de olika respondenternas svar, sett till utmaningar och möjligheter i ett oförberett distansledarskap som bedrivs till följd av en krissituation. Utifrån en tematisk analys hoppas vi kunna identifiera kategorier som kommer att hjälpa oss besvara studiens ovannämnda syfte samt studiens frågeställning; Hur upplever ledare på mellannivå, omställningen från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett distansledarskap till följd av Covid-19?. De olika kategorierna vi identifierat i empirikapitlet samt i analyskapitlet presenteras som Figur 2 under bilagor.

4.8 Forskningsetik

Bryman och Bell (2018, s. 170) berättar att det finns grundläggande etiska frågor som berör olika områden. Dessa områden är; frivillighet, integritet, konfidentialitet samt anonymitet (Bryman & Bell, 2018, s. 170). Dessa fyra etiska frågorna är kopplade till de deltagande personerna som är direkt inblandade i studien. Vidare finns det etiska principer som är viktiga att beakta under forskningens gång. Dessa etiska principer är att deltagarna inte ska lida skada av, alternativt uppleva en känsla av obehag i samband med delaktighet i studien. Bedrägeri eller falska förespeglingar ska inte förekomma alternativt att information av viktig betydelse undanhålls eller göra intrång på deltagarnas privatliv.

Informationskravet handlar om att du som deltagare i studie ska få information gällande

dess syfte samt vad du har för roll. Det innefattar då att den deltagande ska veta att det är frivilligt att ställa upp samt att dem har rätt till att avsluta deltagandet om så önskas och då utan att behöva ange skäl till detta. Deltagarna ska även få information om vilka moment som ingår i undersökningen (Bryman, 2018, s. 170). Vi författare av denna studie har säkerställt detta krav genom att ge ut information till respondenter om

studiens syfte samt vad deras roll är ämnad att fylla. Att ge ut information till deltagarna i studien säkerställer att vi uppfyller principen kopplad till bedrägeri eller falska

förespeglingar. Vidare beskriver Bryman och Bell (2018, s. 170) att samtyckeskravet handlar om att respondenterna själv bestämmer om dem vill medverka i studien eller inte. Alla respondenter i vår studie medverkar frivilligt samt att innan varje intervju har vi informerat respondenten ytterligare en gång om att deras medverkan är frivillig och därav anser vi att samtyckeskravet är uppfyllt.

Uppgifter om respondenterna ska behandlas konfidentiellt, vilket är kopplat till konfidentialitetskravet (Bryman, 2018, s. 170). Vi har i studien valt att benämna våra respondenter med fiktiva namn för att säkerställa respondenternas anonymitet. Den fjärde och slutliga principen är nyttjandekravet. Nyttjandekravet handlar om att

uppgifterna som samlas in om deltagarna i samband med studien endast får användas i dess forsknings-ändamål (Bryman, 2018, s. 170). För att säkerställa denna princip har vi som avsikt och mål med studien att endast använda insamlade data från våra

respondenter i denna studie. Därefter ska datan efter studiens gång förstöras för att inte kunna användas vidare.

5. Empiri

I femte delen av studien presenterar vi vår empiri utifrån de övergripande teman vi identifierat vid våra åtta intervjuer. Vi har valt att presentera ledarna var för sig för att få en bättre uppfattning av deras individuella upplevelser av det bedrivna

distansledarskapet. Detta har vi valt då vi i denna studie undersöker enskilda ledare och därför vill förstå mer om dem var och en. Svaren från respondenterna grundar sig i deras personliga upplevelse samt deras egna uppfattning av det bedrivna ledarskapet.

5.1 Hedvigs upplevelse av oförberett distansledarskap Om att vara ledare och synen på ledarrollen

Hedvig berättar hur det är att vara en ledare, hon beskriver det som: ”Oj, det är jättekul!

Jag är vad man kan kalla ledarprofil, väldigt röd i den bemärkelsen, det är det jag är bra på helt enkelt, det är det jag borde göra, det är det jag vill göra, det är det jag ska göra och det är det jag gör kan man sammanfatta det som”. Vidare beskriver Hedvig det bästa med att vara en ledare som: ”Jag gillar att få leda andra, få visa vart vi ska gå någonstans och vad vi ska göra. Få eget ansvar och bestämma lite grann, inte alltid bli ledd av andra utan ta egna initiativ”.

Hedvig beskriver sig själv som ledare enligt: “Jag är inte ett dugg strukturerad och tänjer gärna på regler, och det ska finnas en smidighet i allt. Jag vill mycket, siktar högt och vill ha med mig mitt gäng”. Vidare beskriver Hedvig att hon är väldigt mån om sina medarbetare och att de är det viktigaste hon har samt att det är viktigt att alla vill åt samma håll. I dagsläget är Hedvig väldigt medveten om hur hon är som person:

”Jag är medveten om mina för och nackdelar”. “Jag är inte bra på allt, men jag får vara sån som jag faktiskt är”. Vidare anser Hedvig att hennes självbild stämmer med den hon är, man ser tydligt att hon siktar högt och springer fort och vill mycket. Blir ofta arg allt för ofta och frustrerad men med glimten i ögat. Vidare anser hon att alla inte skulle beskriva henne på samma sätt utan det beror på vem man frågor och det är på grund av att alla är olika.

Att leda på distans

Distansledarskapet fungerar enligt Hedvig väldigt bra, hon har en liten grupp på totalt fem medarbetare vilket hon anser är bra i denna situation. ”Det där med att man faktiskt måste söka upp varandra, man får inget gratis, är det någon som inte mår bra ser inte jag det förrän jag ställer en fråga”. Hedvig beskriver vidare att ”det ställer andra krav på en som ledare i ett distansledarskap, att man faktiskt behöver vara proaktiv, det behöver man alltid vara, men mer nu än tidigare”.

Hedvig nämner vidare vissa förutsättningar som hon anser är avgörande för att lyckas bedriva ett distansledarskap. ”Uppkoppling är ett måste, men också det här med att man måste planera in möten med medarbetare på ett annat sätt, och det får inte vara för mycket. Det måste finnas tillåtelse till spontana möten som man annars gör vi kaffeautomaten, att det finns tid och utrymme i allas kalendrar. Sen såklart allt det tekniska, framförallt bild”. Hon trycker extra mycket på vikten av att bild måste fungera, detta för att kunna tolka och se ansiktsuttryck eller liknande. I hennes

distansledarskap anser hon att hon haft goda förutsättningar för att få saker och ting att fungera, men hon hävdar att: ”det kan alltid bli bättre”.

Stöd under denna tid

Hedvig påstår att det är svårt att få stöd när det handlar mycket om ersättningen från att se sina medarbetare dagligen till att inte göra det. För att kunna hantera den nya

situationen på bästa sätt han Hedvig gjort som hon alltid gjort i sitt ledarskap.

Fortsättningsvis ser Hedvig positivt på framtiden om att fortsatt leda på distans, hon tror inte att det ska vara några problem, hon beskriver det själv som: ”egentligen ser jag inte problem med det, men om man tänker rent, så är det lite halvtråkigt att alltid sitta ensamhet och endast sitta och titta på video.

Kommunikation och beslutsfattande

Kommunikationen Hedvig har med sina medarbetare idag anser hon skiljer sig mycket jämfört med hur det var tidigare, den har försämrats. Hedvig beskriver det själv som:

”Det skulle jag nog säga, men det har egentligen inte med detta att göra. Utan det är snarare att den har försämrats då jag har suttit upptagen i uppdrag och har därför inte haft samma tid och möjlighet att kommunicera med mina medarbetare”. Vidare

beskriver Hedvig att det såklart utifrån en sådan här situation hade varit bättre ifall det var tvärtom och att hon haft mer kontakt med sina medarbetare, för att minska att man blir ensam i den information man plockar upp. Vidare arbetar hon mycket med att motivera och engagera sina medarbetare, ”Jag försöker skapa en tydlighet med vad vi behöver göra och varför. Man kan såklart vara väldigt oense om vad man ska göra och varför, men isåfall bestämmer jag och fattar ett beslut för att tydlighet är viktigt tänker jag, försöker vara så tydlig som möjligt”. Hon tror på att fatta beslut och att beslut kan ändras på men att det bygger på tydlighet och hon försöker vara så tydlig som möjligt.

Tydlighet är det viktigaste enligt henne. ”Man blir inte motiverade direkt av tydlighet, men att visa på varför och vad som händer om vi gör det och om vi inte gör det och varför vi gör det, varför det är viktigt, positivt och negativt, och tydlighet är väl det som sammanfattar”.

Vidare till beslutsfattning beskriver Hedvig den processen som: ”Alltid snabbt, jag avskyr långa och utdragna beslutsprocesser. Hellre fort och fel, hellre ta ett beslut och isåfall göra om det. Jag tror på tydlighet, snabba beslut”. Enligt henne är det bättre att man tar ett beslut och isåfall ändrar det i efterhand ifall det skulle bli fel och hon anser vidare att en snabb beslutsfattning hänger ihop med en god tydlighet.

Hedvig är en ledare som fattar massvis av olika beslut, såsom ekonomiska, ifall dem ska lämna anbud på uppdrag med mera. Mycket av besluten som Hedvig tar handlar även om vad de som avdelning ska satsa på, vad som ska göra och det är något hon känner en stor frihet i, att få möjlighet att peka helt och hållet åt vilket håll de ska gå exempelvis.

Hon beskriver att beslutsprocessen skiljer sig en del jämfört med hur den såg ut tidigare innan distansledarskapet och covid-19 då informationen är inte lika tillgänglig. Det handlar mycket om att kommunikationen blir svårare på grund av att det är svårare att få tag på varandra vilket i sin tur kan göra att det tar lite längre tid. Som ledare berättar ofta Hedvig om beslut som fattats på veckovisa gruppmöten där alla medarbetare är med, men rör det större saker exempelvis en omorganisation hanteras det på ett separat sätt, oavsett om det är digitalt eller ej. Skulle det vara beslut som endast rör vissa enskilda individer tar hon det istället med dem det berör. Hedvig som ledare har vidare en stor tillit till sina medarbetare, och den beskrev hon som: ”då säger jag 100%, det fungerar inte annars, jag tror på dem och vad de gör och att de annars säger till, sån är jag som person”.

Förändring på grund av distansledarskap

Hedvig fick svara på en fråga gällande hennes innovativa förmåga, och ifall hon ansåg att den förändrats eller inte i samband med det bedriva distansledarskapet: ”Nä det tror jag faktiskt inte, utan jag tror faktiskt att det har varit för mycket att göra och då blir jag trött faktiskt”. Som person är hon fortsatt framåt och kommer fortfarande med idéer och sprutar på som vanligt, men hon nämnde att det kan vara brista i kommunikationen som gör att idéer och liknande och isåfall inte når ut.

Slutligen berättade Hedvig att hon ansåg att distansledarskapet kommer att förändra hennes ledarskap, det är självklart men frågan är hur mycket och var. Hon anser att det i dagsläget inte har påverkat speciellt mycket, men i det stora hela kan det påverkas.

Vidare anser hon att hon lärt sig mer om videokonferens bättre än innan, och hon påstår att man tidigare aldrig hade video på innan på grund av att det ofta kändes jobbigt gällande att det exempelvis var fel vinkel och att folk tittar, och detta beskriver hon som något som är helt borta nu. Hon påstår tidigare att man måste se ett ansikte på riktigt och att det inte är samma sak via en kamera, men nu tycker hon det.

Avslutningsvis beskriver Hedvig: ”för mig har det inte varit en speciellt stor och jobbig omställning, men att det nog beror väldigt mycket på hur man är som person och vilken personlighetstyp man har”. Hon anser att det är övervägande positivt kring och

gällande distansledarskap.

5.2 Hermans upplevelse av oförberett distansledarskap Om att vara ledare och synen på ledarrollen

”Jag tycker det är roligt att arbeta med människor, det är en sak som ger mig energi.

Att se människor och jobba med människor får jag energi utav, och det gör att detta blir roligt”. Hermans väg till att bli ledare började när han gjorde lumpen för många år sedan. Han berättar att han var en av de i gruppen som klev fram och gjorde saker, han ville att gruppen skulle göra på vissa sätt. Han beskriver att det kanske handlar om att han är lite rastlös eller företagsam.

Som ledare beskriver Herman sig själv som: ”jag är väldigt transparant, jag lyckas inte med allting, försöker inte vara någon supermänniska och är väldigt ödmjuk i att det är svårt att leda”. Han är ödmjuk med att det är svårt att leda men han har en öppen dialog med medarbetarna och försöker hjälps åt att komma framåt, ”…jag brukar säga ibland att nu vet jag inte vad jag ska säga, har ni något bra tips?” Herman har satt ihop gruppen samt ramarna för den men det finns också många informella ledare inom gruppen beskriver han. ”Jag föredrar högt i tak, vill kunna ha en öppen dialog,

prestigelöst, vilket i sin tur gör att jag har rätt tunt ”skinn” som ledare, jag som ledare kan också ta illa vid sig vid olika tillfällen, men det funkar för mig”.

Vidare hoppas han på att andra uppfattar han som öppen och närvarande som försöker hjälpa människor över trösklar. Han kan inte göra saker som hans medarbetare kan, utan han kan bara hjälpa dem genom att vara ett stöd i det dem gör, och på så sätt bygger de en stark grupp.

Herman som ledare är självlärd på många sätt, och han hade sin första ledarskaps-upplevelse under lumpen. Efter det har han gått olika ledarskapsutbildningar, men har

haft ganska lätt när det gäller frågorna för ledarskapet. Vidare har han inte haft något speciell person som har inhämtat inspiration ifrån men han har ganska många personer längs vägen som har hjälpt han med olika saker, dock anser han att det är svårt att sätta finger på exakt vad. Herman som ledare trivs bäst att leda på grupp- och individnivå, då han tycker det är mest intressant. Han menar på att ifall man kliver upp på

organisationsnivå blir det mer opersonligt. ”Jag gör mig bäst när jag är med folk”.

Att leda på distans

Hermans uppfattning av distansledarskap är: ”Det är otroligt utmanande på många sätt.

Jag själv tycker att jag får bättre kontakt med människor när jag träffar dem, har alltid varit lite svårt att ringa och prata om saker och att leda folk över telefon det är ganska svårt tycker jag. Man vill se deras reaktioner på det du säger och kunna anpassa samtalet, annars blir det rent hårdgivning vilket inte jag tycker är bra. Det är dialogen som är svårt att få till över distans”. Herman är vidare en ledare som föredrar att träffa folk fysiskt då han anser att ledarskapet fungerar bättre då och en stor förutsättning är ifall man har träffats innan man går in i ett distansledarskap. Om man har träffats innan man gått in i distansledarskapet blir det lättare att förstå varandra i ett senare skede över distans. Det är lätt att missförstå varandra i text och via mail och har man då en

uppbyggd relation samt självgående och drivna medarbetare blir det enklare beskriver han.

Han beskriver att de under distansledarskapet anställt en ny praktikant, och detta är något han ser som otroligt svårt och utmanande. “Jag skulle aldrig anställa en person under denna period för jag tror att det skulle bli alldeles för utmanande att inte vara på plats och träffas”.

För att distansledarskapet ska lyckas beskriver Herman: ”Jag tror att en öppen dialog är viktigt och att man tvingar in varandra i ett digitalt samtal där man träffas och pratar om andra saker än jobb”. Det har något han sett som en framgång. Vidare anser han att han haft goda förutsättningar för att lyckas i sitt distansledarskap, detta utifrån att dem har en dynamisk grupp med en bra gruppdynamik där alla inom gruppen medverkar och hjälper till.

Vidare påstår Herman att: ”En av nycklarna till varför vi har lyckats så pass bra är för

Vidare påstår Herman att: ”En av nycklarna till varför vi har lyckats så pass bra är för