O FÖRBERETT
DISTANSLEDARSKAP
Hur ledare upplever omställningen från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett
distansledarskap till följd av Covid-19
Klara Attefjord & Alma Carsjö
Enheten för företagsekonomi
Civilekonomprogrammet med inriktning mot Service Management Examensarbete i företagsekonomi, 30 hp, VT 2021
Förord
Först och främst vill vi rikta ett stort och varmt tack till vår fenomenala handledare Sofia Isberg som genom sitt stora engagemang, stöttat och hjälp oss genom arbetets gång. Utan din kunskap, värdefulla feedback och tillgänglighet hade detta inte varit möjligt.
Vi vill även tacka våra kära respondenter för er tid och ert stora engagemang, där ni delat med er av värdefulla tankar och upplevelser vilket har bidragit till studiens forskningsbidrag samt möjliggjort denna studie.
Ett stort tack till alla er som har ställt upp och stöttat oss under resans gång!
Avslutningsvis vill vi passa på att tacka varandra för ett gott samarbete och tålamod under terminens gång, men även att vi fick lära känna varandra och tillbringa fyra fantastiska år på Handelshögskolan vid Umeå Universitet som lett till en livslång vänskap.
Handelshögskolan vid Umeå Universitet, 2021-05-18
Klara Attefjord Alma Carsjö
Sammanfattning
Utbrottet från Covid-19 pågår fortfarande och World Health Organisation (WHO) klassificerade viruset den 11 mars 2020 som en pandemi, som idag finns över hela världen (Folkhälsomyndigheten, 2020a). Arbetsmarknaden har även påverkats i
samband med ökat distansarbete (Folkhälsomyndigheten, 2020b) och därmed lett till ett ökat distansledarskap.
Tidigare forskning inom området distansledarskap har behandlat distansledarskap samt distansledarskap i krissituationer. Denna forskning har haft fokus på att ledarskapet redan bedrivits, det vill säga varit planerat från ledarens sida. Syftet med studien är att identifiera potentiella utmaningar och/eller möjligheter en ledare kan exponeras för under omställningen från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett distansledarskap, till följd av en krissituation. Studien kommer att ha sitt fokus i ledarens upplevelse av det oförberedda distansledarskapet sett till ledarens ledarskapsstil. Detta för att i ett senare skede kunna identifiera skillnader och likheter i ledarens upplevelse. I vår studie definierar vi krissituationer som oförberedda situationer såsom exempelvis pandemin Covid-19. Vi har som mål att kunna ge vägledning, genom praktiska rekommendationer till ledare som i framtiden kan behöva ställa om till ett oförberett distansledarskap till följd av en krissituation.
Studien kommer att besvara följande frågeställning:
Hur upplever ledare på mellannivå, omställningen från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett distansledarskap till följd av Covid-19?
Vi har utfört en kvalitativ studie med utgångspunkt i ledarens ledarskapsstil, där vi samlat in vårt empirimaterial genom att genomföra åtta semistrukturerade intervjuer med ledare som leder på mellannivå. Efter genomförandet av samtliga intervjuer har vi analyserat vår empiri och därefter sammanställt den med tidigare forskning inom områdena; ledarskap, distansledarskap, distansledarskap i krissituationer samt ledarskapsstilar vid distansledarskap där vi behandlat ledarskapsstilarna;
situationsanpassat ledarskap, transformativt ledarskap, transaktionellt ledarskap, karismatiskt ledarskap, laissez-faire ledarskap, auktoritärt ledarskap samt demokratiskt ledarskap. Detta med utgångspunkt i att utfallet av dessa ledarskapsstilar, sett till
tidigare forskning kan komma att påverka ledarskapet i en krissituation. I den teoretiska referensramen presenterar vi även olika utmaningar och möjligheter sett till
distansledarskap i krissituationer som tidigare forskning presenterat. Utifrån detta har vi kategoriserat samtliga utmaningar och möjligheter under rubrikerna; kommunikation, relationsskapande, medarbetarskapet och tillit.
Med utgångspunkt i tidigare forskning har vi genom vår insamlade empiri lyckats besvara frågeställning samt syfte för studien. Vi har lyckats identifiera både utmaningar och möjligheter utifrån en ledarens upplevelse av omställningen från ett fysiskt
ledarskap till ett oförberett distansledarskap som uppstått till följd av en krissituation.
Resultatet från vår studie visar att ledarskapsstilen inte kommer att påverka vilka eller hur många utmaningar och möjligheter ledaren upplever i samband med denna
omställning till det oförberedda distansledarskapet. Detta är något vi anser kan tillföra kunskap sett till tidigare forskning inom området, då vissa av slutsatserna inte
presenterats tidigare. Däribland slutsatser som visar vissa faktorer kan komma att vara avgörande och/eller påverka ledarens upplevelse av omställningen från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett distansledarskap till följd av en krissituation.
Innehållsförteckning
1. Introduktion ... 1
1.1 Problembakgrund ... 1
1.1.1 Distansledarskap ... 2
1.1.2 Utmaningar och möjligheter med distansledarskap i krissituationer ... 3
1.1.3 Ledarskapsstilar vid distansledarskap ... 3
1.1.4 Ledare på mellannivå ... 4
1.2 Forskningsgap ... 5
1.3 Frågeställning, syfte och praktiskt bidrag ... 5
1.4 Begränsningar ... 6
2. Vetenskapsteoretisk Utgångspunkt ... 7
2.1 Ämnesval ... 7
2.2 Förförståelse ... 7
2.3 Kunskapssyn ... 8
2.4 Verklighetssyn ... 8
2.5 Angreppssätt ... 8
2.6 Litteratursökning ... 9
2.7 Källkritik ... 10
2.7.1 Äkthetskriteriet ... 10
2.7.2 Tidssambandskriteriet ... 10
2.7.3 Oberoendekriteriet ... 11
2.7.4 Tendensfrihetskriteriet ... 11
3. Teoretisk referensram ... 12
3.1 Ledarskap ... 12
3.2 Distansledarskap ... 13
3.3 Distansledarskap och ledarskapsstilar ... 14
3.3.1 Situationsanpassat ledarskap ... 15
3.3.2 Transformativt ledarskap ... 17
3.3.3 Transaktionellt ledarskap ... 19
3.3.4 Karismatiskt ledarskap ... 20
3.3.5 Laissez-faire ledarskap ... 20
3.3.6 Auktoritärt ledarskap ... 21
3.3.7 Demokratiskt ledarskap ... 21
3.4 Sammanfattning av ledarskapsstilar ... 22
3.5 Utmaningar och möjligheter med distansledarskap ... 22
3.5.1 Kommunikation ... 23
3.5.2 Medarbetarskapet ... 24
3.5.3 Tillit ... 25
3.6 Sammanfattning av teoretisk referensram ... 26
4. Praktisk metod ... 28
4.1 Metod för datainsamling ... 29
4.2 Urval ... 30
4.2.1 Urvalets storlek och val av respondenter ... 33
4.3 Utformning av intervjuguide ... 35
4.4 Pilotintervju ... 36
4.5 Utförande av intervjuer ... 36
4.6 Empiriframställning ... 39
4.7 Analysmetod ... 39
4.8 Forskningsetik ... 40
5. Empiri ... 41
5.1 Hedvigs upplevelse av oförberett distansledarskap ... 42
5.2 Hermans upplevelse av oförberett distansledarskap ... 44
5.3 Sofias upplevelse av oförberett distansledarskap ... 47
5.4 Andrés upplevelse av oförberett distansledarskap ... 49
5.5 Filips upplevelse av oförberett distansledarskap ... 51
5.6 Matildas upplevelse av oförberett distansledarskap ... 54
5.7 Pontus upplevelse av oförberett distansledarskap ... 57
5.8 Elsas upplevelse av oförberett distansledarskap ... 60
6. Analys ... 63
6.1 Inomfallsanalys: Hedvig ... 64
6.2 Inomfallsanalys: Herman ... 66
6.3 Inomfallsanalys: Sofia ... 69
6.4 Inomfallsanalys: André ... 71
6.5 Inomfallsanalys: Filip ... 73
6.6 Inomfallsanalys: Matilda ... 75
6.7 Inomfallsanalys: Pontus ... 78
6.8 Inomfallsanalys: Elsa ... 81
6.9 Mellanfallsanalys ... 84
6.9.1 Utmaningar ... 84
6.9.2 Möjligheter ... 85
6.9.3 Sammanställning av skillnader och likheter av möjligheter/utmaningar utifrån ledarskapsstil ... Fel! Bokmärket är inte definierat. 6.9.4 Likheter och skillnader i upplevda utmaningar ... 85
6.9.5 Likheter och skillnader i upplevda möjligheter ... 87
7. Slutsatser ... 89
7.1 Teoretiskt bidrag ... 92
7.2 Praktiska rekommendationer ... 93
7.3 Framtida forskning ... 95
7.4 Samhälleliga implikationer ... 95
8. Sanningskriterier ... 97
8.1 Trovärdighet ... 97
8.2 Överförbarhet ... 97
8.3 Pålitlighet ... 98
Referenslista ... 99
Bilagor ... 106
Bilaga 1. E-mail Kelloway et al. (2003) ... 106
Figurer ... 107
Figur 2. Teman och kategorisering av empirin ... 107
Figur 3. Teman i grund till analys utifrån kategorisering av empirin ... 108
Appendix 1. Intervjuguide ... 109
Appendix 2. Utskick till respondenter ... 111
Figurförteckning Figur 1. Situational Leadership Model ... 16
Figur 2. Teman och kategorisering av empirin ... 107
Figur 3. Teman i grund till analys utifrån kategoriseing av empirin ... 108
Tabellförteckning Tabell 1. Sökord vid litteratursökning ... 10
Tabell 2. Urval av respondenter ... 34
Tabell 3. Sammanställning av intervjuade respondenter ... 35
Tabell 4. Sammanställning av våra utförda intervjuer ... 38
Tabell 5. Utmaningar med oförberett distansledarskap ... 84
Tabell 6. Möjligheter med oförberett distansledarskap ... 86
Tabell 7. Sammanställning av skillnader och likheter av upplevda möjligheter/ utmaningar utifrån ledarskapsstil ... 87
1. Introduktion
Den inledande delen av studien kommer att presentera studiens problembakgrund.
Forskning som tidigare gjorts inom området presenteras samt en diskussion gällande det teoretiska gap som identifierats. Slutligen görs en presentation av studiens syfte, frågeställning samt begränsningar.
1.1 Problembakgrund
I slutet av 2019 bekräftades ett nytt coronavirus i staden Wuhan, Kina som kom att kallas för Covid-19. Utbrottet från Covid-19 pågår fortfarande och World Health Organisation (WHO) klassificerade viruset den 11 mars 2020 som en pandemi, som idag finns över hela världen (Folkhälsomyndigheten, 2020a). Covid-19 har medfört stora konsekvenser för det svenska samhället (Arbetsförmedlingen, 2020), bland annat har arbetsmarknaden drabbats hårt. Arbetsförmedlingen (2020) meddelar att det har pågått en stor varselvåg som är större än den som pågick under finanskrisen 2008.
Arbetsmarknaden har även påverkats i samband med ökat distansarbete
(Folkhälsomyndigheten, 2020b). Folkhälsomyndigheten gick den 16 mars 2020 ut med den första rekommendationen kopplat till distansarbete, där de bad arbetsgivare
undersöka möjligheten till distansarbete inom organisationen för att minska
smittspridningen av Covid-19 (Folkhälsomyndigheten, 2020b). En studie har gjorts på 1 000 yrkessamma svenskar, där resultatet visar att distansarbetet har ökat med 400 procent mellan februari och april 2020 (Hallstan, 2020). Vidare anser 40 procent av de som ingår i studien att de fortsatt kommer att arbeta på distans efter pandemins slut (Hallstan, 2020).
Facebook gick ut i en intervju med The Verge att de har ett mål att hälften av deras medarbetare på 48 000 anställda ska bedriva distansarbete hemifrån inom de närmaste fem till tio åren (Newton, 2020). Flertalet stora organisationsförändringar, likt exemplet ovan har skett i samband med pandemin Covid-19. Distansarbete kommer i sin tur att ställa högre krav på flexibiliteten samt på distansledarskapet (Björklund, 2021). Detta är något vi författare av studien anser kan jämföras med att distansarbete och
distansledarskap har blivit en ny standard i nästan alla branscher. Pandemin har bland annat bidragit med att digitaliseringsprocessen påskyndats, vilket i sin tur lett till en ökning av digitala möten inom olika organisationer (Grahn, 2020). Åkerblom (2015, s.
9) hävdar att tack vare den ökade digitaliseringen och uppkopplingen i världen idag kommer miljarder individer att kunna bland annat kommunicera och dela kunskap med varandra, på ett sätt som inte tidigare varit möjligt. År 2014 var det åtta miljarder
uppkopplade internetenheter i världen, något som förutspås kommer att stiga till över 50 miljarder år 2025 (Åkerblom, 2015, s. 9).
Som nämnt ovan klassas Covid-19 som en pandemi. En pandemi handlar enligt Folkhälsomyndigheten om spridningen av ett nytt influensavirus, som med största sannolikhet kommer att påverka vårt samhälle samt dess befolkning i stor utsträckning (Folkhälsomyndigheten, 2019a). Pandemin Covid-19 har försatt flertal länder i en krissituation samt lett till stora konsekvenser för samhällen. En kris innebär olika saker för olika personer. En kris i sig påverkar och hotar grundläggande värden och
funktioner, vilket bland annat kan vara vår egen frihet eller vår hälsa. Det kan handla om att flertal människor drabbas eller att en händelse leder till stora konsekvenser som i sin tur påverkar hur vårt samhälle fungerar (Krisinformation, 2021). Vidare har
författaren Ritchie et al. (2011, s. 369) definierat en kris som en händelse med låg
sannolikhet och med stora konsekvenser som oftast innehåller okända orsaker och effekter. En kris har ofta ett snabbt händelseförlopp (Robert et al., 2007, s. 109, refererat i Ritchie et al., 2011, s. 369). Som ovan beskrivit kan kriser påverka samhällen och nationer i stor utsträckning samtidigt som kriser även kan påverka enskilda företag och verksamheter. En kris kan innefatta händelser som påverkar verksamheten samt påverka dess kunder och anställda. En krissituation kan påverka den fysiska samt psykiska hälsan hos medarbetare och ledare och slutligen även påverka organisationens ekonomi och framtida lönsamhet (Ritchie et. al., 2011, s. 369). Miller (2020) ordförande i
fackförbundet Ledarna, beskriver att ledarskapet blir utmanande i tider av kris. Det är vid dessa tillfällen ledarskapet prövas på alla nivåer och därför är det extra viktigt att ledare i dessa tider syns och hörs. Miller (2020) belyser vidare att ledare besitter ett ansvar att kunna hantera krissituationer samt att ledaren kan förutse dem.
Utifrån pandemin Covid-19 och krissituation som uppstått i samhället, anser vi
författare att ett oförberett distansledarskap som uppstått till följd av en krissituation är aktuellt att studera. I samband med ökningen av distansarbete, på grund av den rådande pandemin anser vi att det kommer leda till ett ökat distansledarskap framöver. Detta för att många människor utifrån krissituationen vi nu befinner oss i anpassat sig till en ny slags vardag, detta inkluderar även ledare vilket vi ämnar att studera.
1.1.1 Distansledarskap
Fortsättningsvis är fenomenet distansledarskap inte något nytt och det finns i dagsläget flertal studier som behandlar ämnet. Bland annat har författarna Antonakis och Atwater (2002) bidragit till utvecklingen samt förståelsen kring begreppet distansledarskap.
Författarna förklarar att det finns en brist i förståelse av distansens effekter. Exempel på effekter är distansens påverkan på en ledares legitimitet samt hur distans påverkar ledarens resultat (Antonakis & Atwater, 2002, s. 1). Nyligen gjord forskning anser att begreppet distansledarskap beskriver ledning, övervakning samt ledarskap av grupper och gruppmedlemmar som verkar på olika fysiska platser (Wilkins et al., 2020, s. 5).
Som ovan nämnt används generellt begreppet distansledarskap för att beskriva arbetsgrupper som verkar på ett fysiskt spritt sätt, grupper som blivit mer och mer vanliga till följd av de ökade digitala kommunikationsformerna (Powell et al., 2004 refererat i Wilkins et al., 2020, s. 5). Enligt Antonakis och Atwater (2002) har den ständiga förändringen av strukturer i organisationer, arbetsorganisering och komplexitet lett till distansledarskap. World Economic Forum (WEF) utnämner distansledarskap och samarbete till “en av de största drivkrafterna i transformation” av arbetsplatsen (WEF, 2019 refererat i Busse & Weidner, 2020, s. 5). Global Workplace Analytics (2018) presenterade siffror som visar på att digitalt samarbete har ökat med hela 115 procent sedan 2005 och att tillväxttakten följaktligen varit tio gånger snabbare än den fysiska arbetskraften (Busse & Weidner, 2020, s. 5). Detta har blivit verklighet, eftersom distansledarskap under det senaste året blivit ett mer aktuellt ämne i och med den rådande pandemin, Covid-19 och som tidigare presenterat en form av ledarskap som blivit avsevärt vanligare.
Begreppet distansledarskap är ett väldefinierat och studerat begrepp och vi kommer i denna studie att utgå ifrån beskrivningen ovan av distansledarskap. Vi författare av studien har dock valt att studera ämnet ur en annan kontext, där distansledarskapet är ett resultat av den omställning ledaren i fråga behövt göra till följd av en krissituation.
1.1.2 Utmaningar och möjligheter med distansledarskap i krissituationer Från tidigare forskning finns det framtaget både utmaningar och möjligheter med distansledarskap i en krissituation, vilket vi kommer att presentera nedan. Vi anser det nödvändigt att presentera dessa för att lättare kunna studera ifall dessa utmaningar och möjligheter blir större, mindre eller eventuellt nya i samband med att ett oförberett distansledarskap uppstår till följd av en krissituation där ledaren sedan tidigare bedrivit ett ledarskap fysiskt på plats. Vi tolkar det som att om en ledare sedan tidigare bedriver ett distansledarskap och denna möter en krissituation kanske inte dessa utmaningar och möjligheter ser likadana ut, då denna ledare redan bedrivit ett distansledarskap, det vill säga ett förberett distansledarskap när väl krissituationen uppstår.
Enligt Morgan (2018) kan ytterligare en stor utmaning för ledaren vara kroppsliga signaler, såsom kroppsspråk, tonläge, leende eller reaktioner av en annans åsikt, som i annat fall hjälper ledare att tolka den andre saknas när ledarskapet sker på distans genom digital kommunikation. Vidare redogör författaren för att det även kan vara en utmaning för ledare på distans att se och därmed kunna hantera medarbetare som “åker snålskjuts”. Detta anser Morgon (2018) är till följd av att individerna på en organisation inte ser varandra fysiskt, dock kan det även bero på diffust formulerade mål. Blomquist och Åkesson Röding (2010) klargör att det är viktigt att som ledare på distans ställa krav och överlåta ansvar till sina medarbetare om att ha kunskap kring självledarskap för att kunna utföra självständigt arbete då medarbetarna inte på samma sätt som vid traditionella arbetsgrupper kan fråga ledaren om småsaker vid alla tillfällen. Detta kan komma att bli en särskilt stor omställning, framförallt om ledaren blivit tvingad att snabbt ställa om från en fysisk miljö till att inte längre ha möjlighet att träffa sina medarbetare fysiskt.
Trots dessa utmaningar, visar tidigare forskning att distansledarskap i krissituationer även kan resultera i ett antal olika möjligheter för ledaren. Exempelvis, föreslår ett flertal forskare att ledare ska ta denna chans till att försöka dela på ledarskapet. Detta genom att det är svårare att både samarbeta och kommunicera på distans för alla parter, anser forskare att ledaren i fråga bör ge medarbetarna ett större eget ansvar och även ge dem möjlighet till mer ansvar vad gäller beslutsfattning (Carte et al., 2006; Zigurs, 2003 refererat i Liao, 2017, s. 653). Ytterligare en möjlighet av att leda på distans är att denna typ av arbete erbjuder ledare att ha anställda positionerade på olika platser runt om i världen (Morgan, 2018), något som öppnar nya dörrar och ger ledare chans att välja medarbetare enbart sett till kunskap och skicklighet/färdighet.
Som tidigare framfört är de ovan nämnda utmaningarna och möjligheterna presenterade utifrån ett distansledarskap som bedrivits i samband med en krissituation. Författarna anser att den presenterade forskningen är till grund för att vidare i denna studie kunna undersöka hur ledare upplever att det är att bedriva oförberett distansledarskap till följd av en krissituation.
1.1.3 Ledarskapsstilar vid distansledarskap
Utifrån de olika utmaningarna och möjligheter med distansledarskap i en krissituation anser författarna att ledarens ledarskapsstil i distansledarskap kan komma att vara av betydelse sett till det oförberedda distansledarskap i en krissituation, vilket styrks upp från tidigare forskning inom ämnet. Enligt författaren Kesting et al. (2015, s. 24) kan resultatet av det bedrivna distansledarskapet komma att bli olika beroende på vilken eller vilka ledarskapsstilar en ledare använder sig utav i en krissituation. Vidare har
Northouse (2016, s. 167) beskrivit att det transaktionella ledarskapet visat sig vara effektivt i en krissituation om ledaren har kontroll på vad det är för utmaningar som krisen medför.
Vi kommer i senare del av studien, under den teoretiska referensramen, beskriva fler ledarskapsstilar som anses ha en positiv alternativt negativ påverkan under en
krissituation. Kopplat till detta ser vi därför vikten i att definiera den formella ledaren som vi genom studien kommer att undersöka.
Det finns två olika slags ledarskap; formellt ledarskap samt informellt ledarskap som Pielstick (2000) presenterar skillnaden mellan i sina studie. Formella ledare har befogenhet att leda andra, då denne har en ledarskapsbefattning medan informella ledare leder sina följare, oavsett titel, det vill säga utan att ha en utnämnd officiell ledartitel (Pielstick, 2000, s. 2). Vi har valt att studera den formella ledaren. Vårt val av formella ledare ligger även till grund att det är enklare att identifiera den formella ledaren på ett företag jämfört med den informella ledaren, detta då de informella ledarna inte har en utnämnd formell ledarskapstitel. Vi kommer genom vår studie att använda oss utav benämningen “ledare” sett till individer som är formella ledare på
mellanchefsnivå.
Som tidigare presenterat är ledarens roll central i distansledarskap vilket i sin tur gör ledarens roll desto viktigare när distansledarskapet sker oförberett till följd av en krissituation. Distansledarskap som uppkommer genom en krissituation anser vi författare av studien blir något nytt för många och utifrån hur distansledarskapet kan komma att se ut kan även ledarens ledarskapsstil komma att ändras.
1.1.4 Ledare på mellannivå
Sett till mellanchefens roll är den i mitten av organisationens hierarki, detta då mellanchefen agerar som en länk mellan den högsta ledningen och organisationens anställda (Balogun & Johnson, 2004 refererat i Floyd & Wooldridge, 1999). Högsta ledningen omfattar de högst uppsatta individerna inom organisationen, som har
behörighet att ta såväl strategiska som operativa beslut Mellanchefen har en viktig roll och ansvar i att inkludera medarbetarna i organisationens förändringsprocess anser Fenton-O’Creevy (1998, s. 70), vilket kan uppstå i samband med en kris. Wooldridge och Floyd (1997, s. 466) beskriver att mellanchefen har en avgörande roll för om en organisationsförändring ska lyckas. Stoker (2006, s. 31) beskriver att mellanchefens roll har förändrats över tid. Tidigare forskning inom området visar att högsta ledningen tidigare haft allt ansvar när det kommer till att en organisation står inför förändring och därmed har mellancheferna utelämnats ur beslutsprocessen (Shrivastava, 1986, s. 369), något som inte är lika aktuellt idag. Wooldridge och Floyd (1997, s. 466) understryker mellanchefens roll sett till att kommunicera och skapa länkar mellan organisationens operativa och strategiska avdelningar. Nyligen gjorda studier betonar vikten av mellanchefer och dess roll vid organisationsförändring då de har inflytande både
horisontellt, uppåt och nedåt i organisationen med tanke på att de såväl tar emot direktiv från högsta ledningen samt ger direktiv till de anställda (Alamsjah, 2011 s. 1448;
Balogun & Johnson, 2005 refererat i Rouleau & Balogun, 2011, s. 954), denna nivå av ledare som vår studie ämnar att studera.
Som ovan nämnt har forskning inom området bland annat funnit att mellanchefer har en central roll i att sammanlänka samtliga nivåer och avdelningar i en organisation
exempelvis till följd av en kris. Vi kommer i denna studie att ha ledare på mellannivå som utgångspunkt. Vid intervjuer och datainsamling kommer respondenterna inte nödvändigtvis ha en benämnd titel som mellanchef men det ska framgå att personen har en roll som är i mitten av dennes organisation.
1.2 Forskningsgap
Slutligen hävdar forskare att det behövs mer forskning inom området distansledarskap.
Ramage (2017, s. 2) påstår att det finns mycket kunskap som går att vidareutveckla inom området att leda på distans och vidare belyser Ramage det vi nämnt ovan, att det kommer bli vanligare med distansarbete för flertal företag, vilket i sin tur påverkar hur ledare leder sina medarbetare på distans och ökar därför vikten av mer forskning kring distansledarskap. Forskningen gjord av Ramage (2017) kan i sin tur styrkas av en annan forskare, Anderson et al. (2016, s. 246) som hävdar att mer forskning inom området distansledarskap är relevant, bland annat att uppdatera ledarskapsteorier på grund av att världen förändras konstant vilket i sin tur leder till att omständigheter förändras. Till följd av att världen konstant förändras ser vi att krissituationer kan komma att bli mer och mer förekommande. Tidigare forskning visar att distansarbete ökar vilket även innebär att antalet ledare som leder på distans blir flera. Utifrån detta vet vi att distansledarskap samt krissituationer kan komma att öka i framtiden sett från tidigare forskning. Vera och Crossan (2004 refererat i Yukl, 2002, s. 283) anser att det inte finns endast en ledarskapsstil som lämpar sig för alla situationer samt att en felaktigt vald ledarskapsstil kan resultera i ett ineffektivt ledarskap. Yukl (2002, s. 283) instämmer i detta resonemang och hävdar att det inte finns en viss ledarskapsstil som passar alla sammanhang, organisationer eller situationer. Utifrån att tidigare forskning belyser att ledarskapsstilen ledaren besitter kan komma att ha en stor påverkan i en krissituation har vi därför valt att ha detta som utgångspunkt genom vår studie. Sett till vad tidigare forskning ovan har beskrivit anser vi författare av studien att vi inte vet tillräckligt mycket om hur ledarens omställning till ett oförberett distansledarskap uppfattas. Vi vet utifrån tidigare forskning att ledarskapsstilen ledaren besitter kan komma att vara av relevans, dock vet vi inte om ledarens ledarskapsstil kommer att påverka hur ledaren upplever omställningen från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett distansledarskap.
Detta anser vi som författarna av studien fyller ett forskningsgap kopplat till
omställningen från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett distansledarskap till följd av en krissituation.
1.3 Frågeställning, syfte och praktiskt bidrag
För att besvara vårt syfte samt kunna bidra med praktiska rekommendationer utifrån studien kommer följande frågeställning att ligga till grund;
Hur upplever ledare på mellannivå, omställningen från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett distansledarskap till följd av Covid-19?
Syftet med studien är att identifiera potentiella utmaningar och/eller möjligheter en ledare kan exponeras för under omställningen från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett distansledarskap, till följd av en krissituation. Studien kommer att ha sitt fokus i
ledarens upplevelse av det oförberedda distansledarskapet sett till ledarens
ledarskapsstil. Vi har valt att ha detta som utgångspunkt då det är påvisat från tidigare forskning att ledarens ledarskapsstil kan ha en påverkan på det bedrivna
distansledarskapet. Vi anser att det i sin tur kan påverka hur ledaren i fråga upplever det oförberedda distansledarskapet till följd av en krissituation. Utifrån detta vill vi
identifiera skillnader och likheter i ledarens upplevelse, detta för att se ifall ledarens ledarskapsstil kan vara av betydelse sett till vilka utmaningar och/eller möjligheter dem upplever. Vi har som mål att kunna ge vägledning, genom praktiska rekommendationer till ledare som i framtiden kan behöva ställa om till ett oförberett distansledarskap till följd av en krissituation.
1.4 Begränsningar
Vi har valt att ha utgångspunkt i det oförberedda distansledarskapet som uppstått till följd av en krissituation, såsom exempelvis Covid-19. Det innebär att vi inte kommer studera krisen i fråga eller krishantering. Studiens fokus ligger istället på det
oförberedda distansledarskapet som uppstått till följd av en krissituation. I samband med vår studie pågår en krissituation, pandemin Covid-19. Respondenterna i studien har till följd av pandemin Covid-19 tvingats ställa om till ett oförberett distansledarskap vilket vi ämnar undersöka.
2. Vetenskapsteoretisk Utgångspunkt
I andra delen av studien presenteras en beskrivning av ämnet, samt författarnas förståelse i ämnet. Vidare beskrivs kunskaps- samt verklighetssyn och det angreppssätt och perspektiv studien tar utgångspunkt i. Avslutningsvis görs en redogörelse för litteratursökningen för studien samt vilken källkritik som gjorts.
2.1 Ämnesval
Vår studie grundar sig i ämnet distansledarskap. Vi som uppsatsförfattare läser fjärde året på Civilekonomprogrammet med inriktning mot Service Management på
Handelshögskolan vid Umeå Universitet. Valet av ämne har en stark utgångspunkt i vårt egna intresse samt den rådande pandemin Covid-19 och anser därför att ämnet är
relevant för oss att utforska vidare. Med vår bakgrund föddes därför intresset till att fortsätta undersöka samt utveckla vår kunskap om ledarskap, i en ny miljö som uppstår i samband med en krissituation. Vi som är författare av studien kände att vi kunde vara med och förbereda framtida ledare som kan komma att ställas inför liknande
krissituationer som den som råder i dagsläget. Vidare anser vi författarna av studien att vi i framtiden troligast kommer få ta del av distansledarskap, på ett eller annat sätt och anser därför att vår kunskap inom ämnet behöver utvidgas samt utvecklas innan vi själva ger oss ut i arbetslivet. Dels för att kunna bidra med kunskap, men även för att själva skapa en god förberedelse inför vårt kommande arbetsliv, där vi troligast kan bli ledda av en ledare på distans alternativ bedriva distansledarskap själva. Slutligen anser vi författare att ämnet även är relevant sett till nuet kopplat till den rådande pandemin.
2.2 Förförståelse
Vi har valt att studera ett ämne som ligger i vårt intresse och anser därför att det är relevant att beskriva vad vi besitter för kunskap inom ämnet samt vad det kan ha för påverkan på vår studie och dess resultat. Författare som forskar inom ett problem har alltid en viss typ av förförståelse för ämnet sedan tidigare. Författarnas förförståelse för ämnet sker både omedvetet och medvetet, samt kan förförståelsen i sig ha sin grund i tidigare forskning och dess forskningsresultat (Bjereld et al., 2018, s. 11). Författarna Bjereld et al. (2018, s. 12) beskriver fortsättningsvis att förförståelse menas med ”i ljuset av vad som redan är känt eller kunde förväntas”.
Vi författare har båda egna erfarenheter, men även ett stort intresse samt kunskap som vi tagit med oss under våra studier på Handelshögskolan vid Umeå Universitet. Vår tidigare erfarenhet samt utbildning har vidare gett oss god förförståelse och kunskap om grunderna inom ledarskap, men även vidare om organisationsuppbyggnad och
beteendevetenskap inom organisationer. Det kan därför komma att ha betydelse för vår studie då vi exempelvis väljer litteratur vi är bekväm med sedan tidigare, samt att de tolkningar vi gör under studien kan ha sitt ursprung från vår förförståelse inom ämnet.
Båda författarna har bland annat fått ta del av distansledarskap under Covid-19, vilket bidragit med att vi bägge har en uppfattning om hur distansledarskapet fungerar i praktiken.Det kan i sin tur komma att påverka studien då vi författare är färgade av våra upplevelser av det vi anser har fungerat bra samt mindre bra. Detta kan i sin tur bidra med att vi besitter förutfattade meningar om distansledarskapet. I samband med att vi författare av studien har tidigare erfarenhet inom distansledarskap och därav olika ledares ledarskapsstilar anser vi att det har underlättat förståelsen kring begreppet i samband med vårt genomförande av studien. Dock påstår vi att det i sin tur kan försvåra för läsaren, då vi exempelvis glömmer att definierar begrepp eller förklara tillräckligt
tydligt löpande genom texten. Vi författare anser därav att förförståelse av ämnet kan komma att påverka hur studien är uppbyggd, hur vi författare väljer att framställa studien samt utformningen av frågeställning, problemformulering och analys.
2.3 Kunskapssyn
Epistemologi, är ett annat begrepp för kunskapssyn. Epistemologi handlar om vad som klassas som kunskap inom ett specifikt kunskapsområde (Bryman, 2018, s. 51).
Fortsättningsvis kan synen av kunskap delas upp i två olika paradigm, dessa är;
interpretivism och positivism (Collis & Hussey, 2014, s. 46). I vår studie kommer vi att anamma den interpretivistiska synen på kunskap, det på grund av att vi i utgångspunkt vill undersöka vad det finns för utmaningar och möjligheter för en ledare som bedriver distansledarskap i en krissituation, alltså ledarens egna subjektiva berättelser. Det interpretativistiska paradigmet är uppbyggt av tolkning samt förståelse (Bryman, 2018, s. 52), vilket vi författare anser stämmer överens med vår studie kopplat till syftet och vår frågeställning, detta för att vi bland annat analyserat svar och åsikter från våra intervjuer. Studiens resultat har varit uppbyggnad på subjektiva antagande, vilket vi författare av studie anser stärker sambandet till det interpretivistiska paradigmet.
2.4 Verklighetssyn
Ontologi, är ett annat begrepp för verklighetssyn. Ontologi har utgångspunkt i vad som finns samt hur dessa saker uppfattas. Vidare kan detta begrepp delas upp i två olika synsätt som benämns konstruktionism och objektivism (Bryman, 2018, s. 57). Det sistnämnda, objektivismens, har en utgångspunkt som vi anser inte går att anamma på vår studie, detta grundar sig i att vi vill studera hur ledare upplever en situation när dem måste bedriva ledarskap på distans i en krissituation. Objektivism innebär att en aktör inte kan påverka den sociala verkligheten, detta för att sociala händelser har en oberoende existens av sociala aktörer (Bryman, 2018, s. 57). Därav anser vi att detta synsättet inte är aktuellt kopplat till vår studie, på grund av att vi vill skapa en förståelse av hur ledare bedriver sitt distansledarskap i en krissituation, vilket vi anser inte går hand i hand med objektivism, just för att verkligheten är subjektiv och alla ledare har därför sina egna upplevelser samt uppfattningar. Den andra synsättet, konstruktionism, förklaras som en ståndpunkt enligt författaren Bryman (2018, s. 58). Bryman menar att verkligheten är något vi själva skapar, samt att verkligheten i sig alltid befinner sig i ett tillstånd av förändring. I vår studie utgår vi ifrån att distansledarskapet i en krissituation är en konstruerad verklighet som ständigt är under förändring och utveckling och därför anser vi att konstruktionismens synsätt går i linje med vår studie och vad vi vill
undersöka, där varje ledare vi intervjuar kommer att ge sin subjektiva syn av deras verklighet.
2.5 Angreppssätt
Relationen mellan teori och praktik har en central roll i forskares beslut av angreppssätt.
Deduktivt och induktivt anses vara de två vanligaste angreppssätten inom
samhällsvetenskapen (Bryman, 2018, s. 47). Det deduktiva angreppssättet utgår ifrån befintliga teorier och skapar därefter en referensram (Collis & Hussey, 2014, s.7).
Utgångspunkten i vår studie kommer vara av deduktiv tyngd, vilket i sig grundar sig i att vi samlar tidigare teorier samt forskning som vi sedan utgår ifrån när vi samlar in samt tolkar vår empiri. Med detta angreppssätt kan vi bidra med att utveckla kunskapen inom distansledarskap, samt bidra med ökad förståelse gällande vilka utmaningar och möjligheter det kan finnas med distansledarskap vilket går i linje med studiens syfte.
Ett deduktivt angreppssätt behöver inte vara kopplat till en kvalitativ studie (Bryman, 2018, s. 48). Vidare är det mer vanligt att kvalitativa studier kopplas samman med ett induktivt angreppssätt. Ett induktivt angreppssätt har ofta sin utgångspunkt i
observationer och resultat, för att i ett senare skede förklara det med hjälp av teorin, eller med hjälp av att skapa nya teorier och modeller. Som tidigare beskrivit har vi valt att ha ett deduktivt utgångspunkt i vår studie. Det grundar sig i att vi tar utgångspunkt i befintlig teori för att sedan tolka vår empiri, som i sin tur går i hand i hand med det deduktiva angreppssättet.
2.6 Litteratursökning
Vi har använt oss utav olika sätt för att hitta passande och relevant litteratur till vår studie. Vår studie består till största del utav vetenskapliga artiklar som vi funnit på olika databaser. Vi har även tagit hjälp utav andra tidigare artikel källförteckning för att finna relevanta studier och artiklar kopplat till vårt ämne. Under litteratursökningen har vi bland annat utgått från Umeå universitetsbiblioteks sökmotor, Google Scholar samt andra digitala databaser, såsom ResearchGate, Emerald Insight och SAGE Journals.
Vidare har vi även tagit hjälp av universitetsbiblioteket samt Umeå stadsbibliotek för att hitta annan relevanta litteratur, bland annat till metoddelen där vi utgått ifrån en bok som var lämpad för metodkapitlet och dess tillvägagångssätt.
Vidare har vi haft olika kriterium när vi sökt på olika källor, bland annat att de vetenskapliga artiklarna vi använt oss utav skall vara ”peer-reviewed” samt finnas tillgänglig i full text. Ett ytterligare kriterium är att vi försökt använda oss utav så nya källor som möjligt, detta för att vi vill utgå från den nyaste informationen inom
området. I vissa fall när källorna har varit äldre har vi vägt för och nackdelar med att ta med dem, men det har resulterat i att vi använt källor som ibland har ett äldre årtal på grund av vikten av dess information. Vi författare har alltid varit extra noga vid användningen av en äldre källa sett till dess trovärdighet utifrån att det kan ha hänt mycket fram till dagens datum. Vidare har vi även valt att använda oss utav vissa källor som kommer ifrån hemsidor eller exempelvis nyhetsartiklar. Vi har använt dessa källor med stor aktsamhet. Anledningen till att vi valde att använda de var för att lyckas skapa en godare förståelse samt bakgrund till ämnet och vikten utav det. I samband med användningen av dessa källor har vi varit extra kritiska, detta för att inte vilseleda läsaren.
I samband med litteratursökningen beslutade vi att använda oss utav både engelska och svenska sökord, vi specificerar dessa närmare i Tabell 1 nedan. Valet av att inte endast söka relevant fakta på svenska är på grund av att det flesta publicerade vetenskapliga artiklar är skrivna på engelska. Därav kom detta att bli självklart för oss att använda oss utav både svenska och engelska i samband med sökandet av relevant fakta. Då vi båda författarna besitter god kunskap i det engelska språket har det inte varit något problem för oss att översätta eller tolka den engelska litteraturen. Några av de orden vi har använt som sökord under letandet av vår litteratur presenteras nedan:
Tabell 1. Sökord vid litteratursökning
2.7 Källkritik
Källkritiken är en bra metod för att besvara olika frågor och är ett bra verktyg som går att använda sig utav i många situationer. Det handlar om att avgöra hur trovärdig källa är. Frågor att besvara kan exempelvis vara: är det sant eller falskt den informationen jag läser? Vem är trovärdig eller inte? Och hur vet jag att det jag vet är sant och rätt?
(Thurén & Werner, 2019, s. 10). Genom arbetet med vår uppsats har vi noggrant granskat och analyserat de källorna vi valt att använda oss utan. Vidare presenterar författarna att det finns fyra olika kriterier man kan utgå ifrån gällande källkritik, dessa är: äkthet, tidssamband, oberoende och tendensfrihet (Thurén & Werner, 2019, s. 12).
Vi kommer nedan ta ställning hur vi behandlat dessa kriterier löpande genom vår uppsats.
2.7.1 Äkthetskriteriet
Med äkthetskriteriet anses att källan ska vara äkta samt utge sig för det den är och inte förfalskad (Thurén & Werner, 2019, s. 12). Genom vår uppsats har vi anammat detta kriterium genom att bland annat använda oss utav vetenskapliga artiklar. De
vetenskapliga artiklarna vi använt oss utav är granskade av både experter och andra forskare inom området, vilket i sin tur styrker upp dess äkthet. Utifrån det anser vi att källorna vi har använt oss utav uppfyller äkthetskriteriet.
2.7.2 Tidssambandskriteriet
Desto längre det går mellan själva händelsen och berättelsen om den, ju mer tvivel kan komma att uppstå om berättelsen (Thurén & Werner, 2019, s. 12). Vi har reflekterat och studerat våra källors publiceringsdatum för att se om våra källor uppfyller
tidssambandskriteriet. Under uppsatsens gång har vi haft en strävan om att hitta källor som är nyligt publicerade. Vissa gånger har det varit svårare och vi har därför valt att använda oss utav vissa äldre källor, men som enligt oss inte har någon betydelse utifrån åldern. Vidare anser vi också att vissa äldre källor vi valt att använda oss utav har haft en stor betydelse i forskningen av begreppet ledarskap exempelvis, som vi sedan styrkt upp med en nyare källa. Det kan uppstå problem med att använda sig utav äldre källor då mycket av informationen kan komma att ha ändrats vilket i sin tur leder till att informationen blir oanvändbar. Efter att vi har analyserat valet av våra källor anser vi fortsatt att dem äldre källorna är nödvändiga att använda. Detta på grund av att dem innehåller bra fakta om både teorier och modeller inom det valda ämnet. Vidare som
nämnt ovan har vi kompletterat dessa källor med nyare publikationer inom området som styrker upp.
2.7.3 Oberoendekriteriet
Oberoendekriteriet handlar om att en källa inte ska vara ett referat eller en avskrift av någon annan tidigare källa (Thurén & Werner, 2019, s. 12). Vi har i största utsträckning försökt att använda oss utav primärkällor, men i vissa fall där primärkällan innehållit sekundärkällor har vi utgått från dessa men varit extra vaksamma samt granskat källorna noga. Vi har i största mån använt oss utav originalkällor.
2.7.4 Tendensfrihetskriteriet
En källa ska ge en sanningsenlig bild av verkligheten och inte en falsk bild. Detta är vad tendensfrihet handlar om det. Det är vidare viktigt att undersöka ifall en källa blivit felaktigt återgett, av exempelvis ekonomiska, politiska, eller personliga intressen (Thurén & Werner, 2019, s. 12). Vi författare anser att vi uppfyller detta kriterium då vi valt att använda oss utav flertal källor i sån stor utsträckning som möjligt. Det har bidragit till att vi fått ta del av olika perspektiv på saker och ting från olika experter och forskare inom vår studies område. I samband med det minskar risken till att
informationen vi använt oss utav varit förvrängd.
3. Teoretisk referensram
Vi kommer i den tredje delen av studien, i den teoretiska referensramen behandla forskning samt litteratur inom ämnet. Inledningsvis presenterar vi begreppet ledarskap som ligger i grund till förståelse för distansledarskap som vi sedan dyker djupare in på.
Fortsättningsvis redogör för hur olika ledarskapsstilar samt hur dessa kan komma att ha en påverka på omställningen från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett
distansledarskap till följd av en krissituation. Avslutningsvis presenterar vi i detta kapitel olika utmaningar och möjligheter inom området.
3.1 Ledarskap
Syftet med studien är att identifiera potentiella utmaningar och/eller möjligheter en ledare kan exponeras för under omställningen från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett distansledarskap, till följd av en krissituation. Studien kommer att ha sitt fokus i
ledarens upplevelse av det oförberedda distansledarskapet sett till ledarens ledarskapsstil. Utifrån detta vill vi identifiera skillnader och likheter i ledarens upplevelse, detta för att se ifall ledarens ledarskapsstil kan vara av betydelse sett till vilka utmaningar och/eller möjligheter dem upplever. För att få förståelse av
distansledarskap i en krissituation anser vi att det är grundläggande att presentera tidigare forskning inom ämnet ledarskap generellt samt ledarskap i krissituationer. Som tidigare nämnt handlar ledarskap om att uppnå särskilda mål genom att använda
tillgängliga resurser (Ololube, 2013, s. 6 refererat i Amanchukwu et al., 2015, s. 6).
Ledarskap utgörs därmed av allt en ledare gör som påverkar måluppfyllelsen samt de anställdas och organisationens välbefinnande (Abbasialiya, 2010 refererat i
Amanchukwu et al., 2015, s. 6).
Ytterligare en definition av begreppet ledarskap är gjord av Hagström (2003) i artikeln:
“Ett ledarskap för hela organisationen - mellanchefernas återkomst”. Hagström beskriver att ledarskap handlar om att kunna påverka organisationen samt uppnå dess mål. Ledare ska kunna återge organisationens strategiska mål samtidigt som de ska vara ledare för organisationens personal, något som författaren Hagström (2003, s. 311) menar inte är hållbart. Ledarskapet har en stor betydelse för arbetsmiljön på en
arbetsplats, något som därför blir av ännu större betydelse i samband med en ökning av den psykosociala ohälsan i samhället. Enligt Hagström blir det organisatoriska
ledarskapet därför en viktig pusselbit för att nå ett mer framgångsrikt och hållbart arbetsliv (Hagström, 2003, s. 311). Fortsättningsvis har Kesting et al. (2015, s. 23) studerat hur ledarskapet ser ut i krissituationer och utifrån den forskning har författaren konstaterat att ledaren har en betydelsefull roll i en kris. Vi som författare av studien anser därför att ledarskapet har en betydelsefull och avgörande roll sett till om ledaren kommer att klara av att bedriva ett lyckat distansledarskap vid denna oförberedda omställning till följd av en krissituation. Som inledande beskrevs det att ledare är något som skapas och inte föds, detta är viktigt att ta med sig in i distansledarskapet och varför just ledarskapet kan komma att ha en stor påverkan.
Enligt Whittington (2020) handlar ledarskap om att påverka organisationen så att den gör goda ansträngningar för att uppnå dess mål. Whittingtons definition av ledarskap menar att ett effektivt ledarskap bidrar till att de anställda inom organisationen får ett tydligt syfte med deras arbete som i sin tur även kan ge ökad motivation. Utan ett effektivt ledarskap anser han att det finns risk att de anställda tappar sitt syfte och motivation till att uppnå organisationens mål (Whittington et al., 2020, s. 466). Med
tiden har forskare tagit fram olika typer av ledarskapsstilar som en ledare kan använda sig utav för att bedriva sitt ledarskap. Enligt Amanchukwu et al. (2015, s. 6) är en effektiv ledare inspirerande, motiverande och slutligen styrande gällande aktiviteter som görs för att uppnå organisationens mål. Motsatsen till en effektiv ledare blir den
ineffektiva ledaren, den ledaren bidrar i sin tur inte till organisatorisk framgång och måluppfyllelse. Forskning som tidigare presenterats antyder även att ledaren och dennes ledarskap har en central roll i en krissituation (Kesting et al., 2015, s. 23). Pålitlighet är ofta nyckeln till att besitta ledande positioner samtidigt som förtroende är
grundläggande inom alla mänskliga grupper, exempelvis inom organisationer (Lamb &
McKee, 2004; Ivancevich, Konopaske & Matteson, 2007 refererat i Amanchukwu et al., 2015, s. 6).
För att skapa förståelse av oförberett distansledarskap i en krissituation anser vi att det är grundläggande att presentera tidigare forskning inom ämnet ledarskap samt ledarskap i krissituationer. Vi som författare av studien anser att det är viktigt att få en förståelse om vad ledarskap innebär. Vi påstår att definitionen av effektivt och ineffektivt ledarskap kan komma att ha en betydelse vid omställning från det fysiska ledarskapet till det oförberedda distansledarskapet. Det anser vi då vi ämnar undersöka ledaren som individ, för att sedan kunna definiera dennes utmaningar och möjligheter med det oförberedda distansledarskap, vilket i sin tur går att koppla ihop med ledarskapets effektivitet.
3.2 Distansledarskap
Tidigare studier har studerat det vi benämner ett planerat distansledarskap, medan vi i vår studie valt att studera ett oförberett distansledarskap, det vill säga ett
distansledarskap som inte varit planerat, det vill säga oförberett. Ett oförberett
distansledarskap, syftar till att ledaren är anställd som fysisk ledare men som till följd av en krissituation blivit tvungen att ställa om till oförberett distansledarskap.
Sett till ökningen av både distansarbete och distansledarskap anser vi författare av studien, att det är nödvändigt att presentera de tre dimensionerna av distans. Författarna anser vidare att dessa dimensioner är en viktig utgångspunkt för att skapa en förståelse av begreppet distans för att i ett senare skede kunna analysera detta utifrån studiens utgångspunkt, det oförberedda distansledarskapet som uppstått till följd av en krissituation.
En definition av begreppet distansledarskap har författarna Antonakis och Atwater (2002, s. 3) valt att definiera utifrån tre olika dimensioner av distans; psykosocial distans, interaktionsfrekvens mellan ledare och följare samt fysisk distans. Författarna beskriver vidare att de tre olika dimensionerna kan förekomma tillsammans i samband med distansledarskap, men att de nödvändigtvis inte är beroende utav varandra.
Betydelsen av psykosocial distans, den första dimensionen, syftar till sociala aspekter.
Exempel på detta kan vara faktorer som makt, status eller vilken rang en individ har och hur det i sin tur kan påverka relationen mellan en följare och dess ledare.
Interaktionsfrekvens, den andra dimensionen, syftar till den upplevda interaktionen mellan medarbetare och ledare, det vill säga hur ofta en interaktion sker mellan dessa två parter. Slutligen handlar fysisk distans, den tredje dimensionen, om den geografiska distansen mellan en ledare och dess följare (Antonakis & Atwater, 2002, s. 4).
Som ovan beskrivet har vi valt att presentera dessa tre dimensioner för att få en insikt i vad distans kan innebära vid ett bedrivet distansledarskap. Vår studie kommer att ha sitt fokus i den fysiska distansen då vi ämnar undersöka hur ledare bedriver ett ledarskap från en annan geografisk plats än sina medarbetare. Nedan kommer vi att presentera olika ledarskapsstilar vid ett planerat distansledarskap samt dra liknelser till hur de olika ledarskapsstilarna passar i en krissituation då detta ligger i studiens syfte.
3.3 Distansledarskap och ledarskapsstilar
Distansarbetet ökar, vilket i sin tur påverkar många organisationer och dess ledare. En undersökning visar att en tredjedel av den globala arbetskraften kommer att arbeta på distans i framtiden. Med distansarbete menas att arbetet inte är i behov av ett kontor, utan det kan utföras var som helst samt på avstånd (Perez et al., 2007 refererat i Brunelle, 2013, s. 1). Vi författare kan därefter dra kopplingen att ifall distansarbetet ökar på grund av exempelvis en krissituation kommer det i sin tur att leda till en ökning av distansledarskap.
Ledare har en viktig roll i distansarbetet. Ledarskapet kan därför spela en central roll i samband med ledarens maktfördelning till sina medarbetare när det bedrivs på distans (Avolio & Kahai, 2003; Collinson, 2005 refererat i Brunelle, 2013, s. 2). Vidare är en ledares ledarskapsstil avgörande för framgången av distansarbete (Gibson et al., 2002;
Hambley et al., 2007 refererat i Brunelle, 2013, s. 4). Detta blir som tidigare nämnt avgörande ifall ledaren besitter en passande ledarskapsstil som kan minska de negativa effekterna som kan uppstå i samband med avståndet (Avolio & Kahai, 2003; Konradt &
Hoch, 2007; Neufeld & Fang, 2005 refererat i Brunelle, 2013, s. 4).
Utifrån den ovan presenterade studien som är gjord av Brunelle (2013) gällande ledarskapsstilar kopplat till distansarbete kan ledaren genom sin ledarskapsstil kompensera för negativa effekter som avståndet medför. Resultaten visar att organisationer som bedrivs på distans måste välja ledare som kan uppvisa empati, lyssningsförmåga, vision samt en god kunskap i att kunna påverkan andra (Bass et al., 2003 refererat i Brunelle, 2013, s. 4).
Det finns olika ledarskapsstilar en ledare kan anamma som i olika utsträckning kan användas för att motivera dennes medarbetare (Amanchukwu et al., 2015, s. 9).
Ledarskapsstilar är något som borde anpassas och väljas utifrån vad som passar den enskilda organisationen, situationen, teamet eller individerna som ska ledas. Det är därför användbart att ledaren har kunskap om de olika ledarskapsstilarna, vilket ökar kännedomen och bidrar till att denne kan utöva sitt ledarskap på ett mer effektivt sätt.
Ledaren kan därav bli mer förberedd vid en krissituation då hen besitter mer kunskap.
Utifrån att ledarskapsstilar är något som bör anpassas utefter situationen ledaren befinner sig i som vi nämnt ovan, kan vi författare av studien anta att det blir extra viktigt i en krissituation. Utifrån det vi ovan nämnt kopplat till att ledarskapsstilen kan komma att vara av stor relevans i en krissituation samt att resultatet av det bedrivna ledarskapet kan komma att bli olika utifrån ledarens ledarskapsstil (Kesting et al., 2015, s. 24), påstår vi författare därför att det är relevant att vidare presentera hur olika
ledarskapsstilar kan komma att fungera samt anammas i en krissituation.
Fortsättningsvis kommer vi studera ett antal olika ledarskapsstilar vi anser är relevanta för studien. Utifrån de relevanta ledarskapsstilarna och kopplat till dess beskrivning samt definition kommer vi att göra kopplingar till hur de kan lämpa sig i en
krissituation.
Författarna av studien väljer att benämna ett flertal olika ledarskapsstilar som kan komma att ha relevans för att besvara studiens syfte samt frågeställning. Den första ledarskapsstilen som presenteras i studien är det situationsanpassade ledarskapet, följt av det transformativt ledarskap, transaktionellt ledarskap, karismatiskt ledarskap, laissez-faire, auktoritärt ledarskap och demokratiskt ledarskap då utfallet av dessa ledarskapsstilar enligt forskning går att relatera/kan på olika sätt påverka ledarskapet i en krissituation. Utifrån vår studie som har sin utgångspunkt i ledarens upplevelse av det oförberedda distansledarskapet, sett till dennes ledarskapsstil anser vi det extra viktigt att skapa en förståelse kring olika ledarskapsstilar. Detta för att kunna se och förstå ifall ledarens ledarskapsstil kommer att påverka upplevelsen samt vilka utmaningar och möjligheter ledaren upplever i samband med oförberett
distansledarskap. Vidare kan vi tolka att en ledare som vanligtvis bedriver ett planerat distansledarskap möjligen inte behöver anpassa sitt ledarskap samt sin ledarskapsstil vid en krissituation. Till skillnad från detta, anser vi att en ledare som vanligtvis bedriver ett fysiskt ledarskap möjligtvis blir tvungen att anpassa och eventuellt ändra sitt ledarskap vid omställning till ett distansledarskap till följd av den uppstådda krissituation.
3.3.1 Situationsanpassat ledarskap
Med situationsanpassat ledarskap menas att ledaren ska välja den ledarskapsstil som passar situationen, förhållanden eller omständigheterna bäst (Amanchukwu et al., 2015, s. 8). Som tidigare nämnt kan ledaren i situationsanpassat ledarskap använda sig av olika ledarskapsstilar vid olika situationer för att på så sätt uppfylla situationens krav (Hersey et al., 2008, s. 1). Ett exempel av detta kan enligt oss författare av studien vara i en krissituation där ledare kan behöva anpassa sitt ledarskap sett till den nya situationen denne befinner sig i.
Mycket av den senaste forskningen visar på att traditionella egenskaper har skiftats till mer personlighetsbaserade teorier och slutligen till en situationsteori. Situationsteorin innebär att situationen där ledarskapet äger rum påverkas utifrån vilka
ledarskapsförmågor och egenskaper som ledaren besitter (Avolio et al., 2009 refererat i Amanchukwu et al., 2015, s. 7). Detta är i sin tur något som kan komma att påverka hur en ledare tacklar distansledarskapet i en krissituation. En krissituation innebär ofta ett stort ansvarstagande för ledaren samt stora förändringar för verksamheten. Ledarskapet kan komma att förändras i samband med krissituationer enligt Yukl (1998, s. 31) på grund av att förutsättningarna kommer att försämras. Därav kan det uppstå oro hos både medarbetare samt ledare vilket i sin tur kan komma att påverka verksamheten. Det spelar därför en stor roll vad ledaren har för tidigare förmågor samt egenskaper för att kunna bemöta situationen på bästa sätt.
Vidare beskrivs det att man framöver ser vikten utav en ledare med god
anpassningsförmåga som kan utvecklas samt lära sig i en kris. Detta för att i framtiden kunna hantera krissituationer på ett bättre och smidigare sätt (Fernandez & Shaw, 2020, s. 42).
Under flertal år och decennier har ledare sökt efter den ”bästa” ledarskapsstilen. Det finns forskning som visar på att det inte finns en enda enskild ledarskapsstil för en ledare utan framgångsrika ledare väljer att anpassa sitt beteende utefter situationen dem möter, som vi även nämnt ovan (Hersey refererat i Schermerhorn, 1997, s. 5).
Situational Leadership Model är en modell som kan hjälpa ledare att bestämma kraven utefter deras situation. Som visas i figuren handlar situationsanpassat ledarskap om ett
