Utmaningar och möjligheter med distansledarskap

Tidigare forskning redovisar ett antal utmaningar och möjligheter med ett bedrivet distansledarskap i samband med en krissituation. Som tidigare nämnt presenterar forskning bland annat att krissituationer kan komma att ha en stor inverkan på ledarskapet när det bedrivs på distans. Kriser kan inträffa var som helst och när som helst och är därmed inget ovanligt fenomen inom organisationer (Klann, 2003). Utifrån detta kan vi författare anta att kriser med tiden kommer fortsätta inträffa vilket i sin tur kan bidra till att såväl distansarbetet som distansledarskapet framöver ökar.

Nilzon (2004) beskriver att en kris kan ses som ett hot mot en organisations fortsatta existens samtidigt som en kris kan främja lärande och utveckling av en organisation, detta med utgångspunkt i hur ledaren väljer att uppträda vid en kris. Sett till detta kan en kris följaktligen ses som en negativ konsekvens eller en positiv konsekvens både för

organisationen samt för ledaren i fråga, beroende av ledaren. För att kunna reducera eventuella skador på organisationen bör ledaren enligt Demiroz och Kapucu (2012) ha förmågan att hantera en kris. I en krissituation är det krav att ledarskapet utförs väl för att organisationen ska ha chans bibehålla sitt förtroende samt kunna hantera krisen på ett eftersträvansvärt sätt (Runnquist, 2020).

Till följd av detta kommer vi att presentera ett flertal utmaningar och möjligheter med distansledarskap sett till att ledaren behövt ställa om till ett oförberett distansledarskap till följd av kris. Vi kommer att presentera detta utifrån de kategoriserade rubrikerna;

kommunikation, relationsskapande, medarbetarskapet samt tillit för att ge en tydligare bild.

3.5.1 Kommunikation

Distansarbete medför olika sorters konsekvenser både för organisationen men även ledarskapsdynamiken (Antonakis & Atwater, 2002; Avolio et al., 2000 refererat i Brunelle, 2013, s. 1). Konsekvenser som exempelvis att kommunikationen kan bli svårare och mer komplicerad sett till att kommunikationskanalerna förändras (Kirkman

& Mathieu, 2005; Shekhar, 2006 refererat i Brunelle, 2013, s. 1). Denna komplikation av kommunikation mellan individer kan leda till att det blir svårare att upprätta ett klimat med förtroende, tillit och samhörighet, leda till ökade konflikter samt skapa stora utmaningar när det kommer till samordning (Maruping & Agarwal, 2004; Siha &

Monroe, 2006; Zaccaro & Bader, 2003 refererat i Brunelle, 2013, s. 1). Dessutom anser Nordengren och Olsen (2006) att ledare som bedriver distansledarskap har ett större behov av att ha uppföljning med sina medarbetare när de arbetar på distans än vid ett fysiskt ledarskap. Detta är något vi författare tolkar kan vara en utmaning med det bedrivna distansledarskapet då kommunikationen kan bli mer krävande för ledaren i och med att ledaren kan behöva införa fler avstämningar med sina medarbetare för att få kommunikationen att flöda.

Vidare förklarar Blackburn et al. (2003) att avsaknaden av feedback, som ges via

ansiktsuttryck och kroppsspråk kan vara ytterligare en utmaning med att leda på distans.

Detta resonemang och utmaning är även något Olson och Olson (2014) instämmer med då de anser att möten på distans kan göra det svårt att tyda människors reaktioner på det som sägs. Vidare förklarar Nordengren och Olsen (2006) att medarbetare ställer högre krav på sina ledare när de bedriver ett distansledarskap. Hart och McLeod (2002 refererat i Staples, 2001) beskriver att en tät och regelbunden kommunikation i digitala grupper bidrar till ökad arbetsnöjdhet, förbättrade relationer mellan gruppmedlemmarna samt en ökad uppfattning av tillit till ledaren. Vi som författare anser det relevant att presentera dessa utmaningar då tidigare forskning visar på att dessa konsekvenser kan uppstå vid ett planerat distansledarskap, vilket enligt oss även kan komma att ha en påverkan på en ledare vid omställning från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett distansledarskap.

Utifrån att kommunikationen kan komma att försämras vid ett bedrivit distansledarskap anser vi sett till studiens syfte samt frågeställning det aktuellt att presentera utmaningar och möjligheter som tidigare forskning presenterat inom området. Detta är relevant då studien behandlar ledarens upplevelse av omställningen till ett oförberett

distansledarskap. Vidare är detta av vikt då de förändrade kommunikationskanalerna kan påverka samhörigheten samt tilliten mellan ledare och medarbetare när arbetet sker på distans.

3.5.1 Relationsskapande

Alge et al. (2003) förklarar att förhandskunskaper påverkar bildningen av tillit avsevärt samt prestationsförmågan och tillfredsställelsen hos medlemmarna i gruppen. Walther och Burgoon (1992 refererat i Kayworth & Leidner, 2000) beskriver att digitala arbetsmiljöer ger ett drastiskt annorlunda socialt sammanhang än när arbetet sker fysiskt. Detta anser vi författare kan likna arbetsmiljön som uppstår till följd av en krissituation. Detta kan leda till att möjligheten till att utveckla arbetsrelationer förhindras. Vidare anser de att oförmågan att skapa dessa relationer kan medföra en negativ påverkan på resultat som kvalitet av beslutsfattande, moral, kreativitet samt

“process loss”(Walther & Burgoon, 1992 refererat i Kayworth & Leidner,

2000). Steiner (1972 refererat i Watson et al., 1998) beskriver “process loss” som “även om grupper sannolikt kan vara mer produktiva än individer, finns det betydande bevis för att grupper kanske inte är så produktiva som de kunde vara och därför upplever process förlust”.

Antonakis och Atwater (2002, s. 699) beskriver att “när individer inte kan interagera med varandra fysiskt försämras möjligheten till relationsskapande”. De beskriver att det kan uppstå till följd av att frånvaro av icke-verbal kommunikation i större

omfattning skapar missförstånd. Kayworth och Leidner (2000) beskriver att tillit men även sammanhållning kan öka vid regelbundna fysiska möten då kommunikationen ökar. Vidare förklarar Jarvenpaa et al. (1998) att denna brist i det sociala sammanhanget kan komma att förändra eller till och med hindra den process medarbetare utvecklar förtroende. Dessa argument anser att ledaren för gruppen bör skapa förutsättningar för en miljö av grupp-socialisering: “En viktig del av att arbeta med ett team är att lita på och lära känna sina lagkamrater. Genom att tillåta detta viktiga steg, byggs grupp-moral och medlemmar är mer mottagliga för varandras bidrag” (Jarvenpaa et al., 1998 refererat i Kayworth & Leidner, 2000).

Enligt Nilzon (2004) behöver inte kriser nödvändigtvis endast medföra negativa konsekvenser för organisationen, utan kan även bidra med positiva konsekvenser, det vill säga möjligheter. De beskriver vidare att kriser kan bidra till en ökad motivation för förändring samt skapa en känsla av närhet mellan individerna på en organisation. Detta tolkar vi författare även kan vara möjligheter som kan träda fram vid en oförberedd omställning av ledarens fysiskt bedriva ledarskap till ett bedrivit distansledarskap, vilket kan inträffa till följd av en krissituation.

Att relationsskapande kan komma att få en negativ effekt i samband med att personer inte integrerar med varandra fysisk anses relevant i vår studie. Detta då vi studerar hur ledarens upplevelse av omställningen till ett oförberett distansledarskap från att ha bedrivit ett fysiskt ledarskap på plats. Utifrån tidigare studier kan vi som författare av denna studie dra koppling till att relationsskapandet kan se annorlunda ut vid ett oförberett distansledarskap som uppstått till följd av en krissituation.

3.5.2 Medarbetarskapet

Medarbetarskap är ett begrepp som har använts sedan 1800-talet i de nordiska länderna (Hällsten & Tengblad, 2006 refererat i Velten et al., 2017). Medarbetarskap närmade sig att bli en organisationsfilosofi under 1970-talet då organisationer genomförde

arbetslivsreformer. Under denna tid skapades ett ideal om en demokratisk arbetsplats där chefen tillsammans med sina medarbetare skulle diskutera fram arbetssätt som avser

att nå organisationens mål. Møller (1994) beskriver medarbetarskap som en motpart till ledarskap, det vill säga något som ger en bredare förståelse kring arbetsförhållandet mellan ledare och medarbetare. Vidare förklarar Møller (1994) “det som vissa

framgångsområden såsom produktivitet, kreativitet, relationer och visat engagemang från de anställda till organisationens mål”. Hällstén och Tengblad (2006 refererat i Velten et al., 2017) beskriver att “medarbetarskap handlar om medarbetarnas relation till sin arbetsgivare och det egna arbetet”. De menar vidare att medarbetare samt ledare måste reflektera över sin relation till varandra.

Under 2010-talet har begreppet istället haft fokus på organisationens egen förmåga att kunna hantera den globala konkurrensen och komplexiteten. Något som i sin tur har lett till att organisationer behöver ha en hög prestationsnivå samt även befinna sig i

framkant sett till den teknologiska utvecklingen (Velten et al., 2017). Begreppet medarbetarskap kan även ses som en filosofi som förklarar att medarbetarna bör ha en aktiv och ansvarstagande roll och samtidigt arbeta i en miljö där de har möjlighet till gemenskap, samarbete, lärande, utveckling, stöd och utmaning (Tengblad, 2009).

Filosofin beskriver även den ovannämnda idé om ett arbetsliv som länkar effektivitet och bra resultat med socialt ansvarstagande, välbefinnande och arbetsglädje (Tengblad, 2009). Distansledarskap och dess digitala kommunikation riskerar att undanröja

informella samtal och andra mer informella sociala aktiviteter som är nödvändiga och viktiga för att upprätthålla ett bra organisationsklimat (Wart et al., 2016), något som även (Tengblad, 2009) anser är en viktig komponent inom medarbetarskapet.

Medarbetarskapet anser vi därför kan påverkas till följd av en krissituation då den digitala kommunikationen riskerar att påverka företagskulturen negativt. Vi anser att detta är relevant då det i sin tur kan komma att påverka hur ledaren upplever relationen till sina medarbetare i samband med omställningen från ett fysiskt ledarskap till

oförberett distansledarskap till följd av en krissituation.

3.5.3 Tillit

Tillit är ett begrepp som har behandlats inom flertalet samhällsvetenskapliga discipliner, exempelvis psykologi, statsvetenskap, ekonomi, sociologi, filosofi, historia och

socialbiologi (Lewicki & Bunker, 1996). Tillit har behandlats utifrån de olika

discipliners egna perspektiv. Mayer et al. (1995 refererat i Burke et al., 2007) definierar tillit som “en parts vilja att vara sårbar för ett annan parts handlingar baserat på förväntan att den andra parten kommer att prestera en viss handling som är viktig för förtroendemannen, oavsett förmågan av att övervaka eller kontrollera den andra parten”.

Mayer et al. (1995) beskriver vidare att tillit är ett viktigt verktyg för att minska behovet av övervakning och kontroll. Däremot bidrar ett ökat intresse för interaktion och

samarbete mellan kollegor samt att kontrollmekanismer tas bort även ett ökat behov av tillit. Wettergren (2001) beskriver att en hög tillit inom organisationen kan bidra till ökad effektivitet samt ökad konkurrenskraft, särskilt i tider som präglas av nya ledarskapsideal eller i tider av omstrukturering. Tider av omstrukturering anser vi författare av studien exempelvis kan vara i tider av kris.

I dagens arbetsliv anser Blennberger (2017) att vi i högre grad ställer oss frågan om arbetet i större utsträckning kan bygga på förtroende och tillit, därav mindre kontroll och tillsyn. Burke et al. (2007) anser att ledaren har en central roll som påverkar

effektiviteten på alla nivåer av en organisation vilket gör tillit en av de mest

fundamentala beståndsdelarna inom ledarskapet. Därför krävs ett effektivt ledarskap där medarbetarna litar på sin ledare i miljöer som karakteriseras av snabba förändringar (Burke et al., 2007) något som vi författare anser går att sammanlänka till ledarskap i tider av kris.

Kouzes & Posner (2011) menar att ledare som inte litar på sina medarbetare medför att medarbetare i sin tur kommer att ha svårt att känna tillit till denne. Det vill säga ökar medarbetarnas tillit till ledaren om ledaren i fråga litar på sina medarbetare. Ett flertal studier har belyst vikten av att skapa tillit inom digitala arbetsgrupper (Cascio &

Shurygailo, 2003; Cissé & Wyrick, 2010; Costa et al., 2001 refererat i Ford et al., 2016). Grupper som verkar på distans menar Kayworth och Leidner (2000) bygger sina relationer till varandra genom förtroende och tillit för att kunna stärka

sammanhållningen. Zigurs (2003) menar vidare att förtroende och tillit sinsemellan vid distansarbete förenklar arbetet. För att en ledare ska kunna framkalla förtroende måste ledarens ord följas upp speglas i dennes handling (Kouzes & Posner, 2011 refererat i Mayer et al., 1995). Därför anser vi som författare av studien av tillit är en viktig komponent att presentera då studien ämnar undersöka hur ledare upplevt omställningen till det oförberedda distansledarskapet till följd av en krissituation.

Färdigheter i relationsskapande kan hjälpa till att både bygga upp men även upprätthålla tillit och därigenom höja effektiviteten vid en krissituation (Kann et al., 2013; Mishra, 1996 refererat i Post el al., 2019). Kriser är fyllda med relationella komplikationer, som ohanterade hotar både organisatoriska prestationer men även fördelningen av

organisatoriska resurser (Mishra, 1996 refererat i Post el al., 2019) och rentutav

organisatorisk överlevnad (Weick, 1988, 1993; Weick & Sutcliffe, 2001 refererat i Post el al., 2019). Därför kräver organisationskriser mycket emotionellt och relationsarbete för att bygga upp eller återställa tillit och förtroende bland de drabbade (Kann et. al..

2013 refererat i Post el al., 2019). Detta kan i sin tur påverka tillitsfulla beteenden som att tillhandahålla resurser till organisationen (Mishra, 1996 refererat i Post el al., 2019).

Utifrån att tillit är en central del i det digitala samt som ovan nämnt distansledarskapet i sig anser vi att det blir viktigt att studera hur en ledare upplever tilliten till sina

medarbetare, vid omställning från ett fysiskt ledarskap till ett oförberett distansledarskap till följd av en krissituation.