I den kommunala projektledarens ramverk har studien funnit flera av de konflikter som tycks existera mellan de två rollerna som tjänsteman och projektledare. I arbetssättet kan studien finna ytterligare några sådana konflikter, flest svar går däremot att finna i projektledarens hantering av sitt dubbla uppdrag.
Ur empirin som studien inhämtat från sina intervjuer framgår det att somliga intervjukandidater bygger upp känslor för sina projekt. ”Man jobbar med projekt från start. Då kan man kanske tycka att det blir som vårt barn… då kan det uppstå en liten konflikt i projektet” (Intervjukandidat 7, 14 april 2020). Känslorna tycks uppstå till följd av att man driver projektet från förstudie till avslut och överlämnande. Vad Brännberg (1996) talar om som eldsjälar och projektmakare är i sammanhanget relevant. Likt en eldsjäl eller projektmakare kan vi anta att en del kommunala projektledare engagerar sig så pass mycket att projektet till slut upplevs som en bebis för personen i fråga. Huruvida intervjukandidaterna faktiskt är eldsjälar eller projektmakare (Brännberg 1996, 149–150) är däremot svårt att avgöra och tillhör inte studiens syfte.
Vad spelar det för roll om projektledaren blir engagerad i sitt arbete då? Ur ett tjänstemannaperspektiv kan det bli problematisk likt vad en intervjukandidat belyser.
… man har som sagt två hattar på sig. Det ena är att man ska försöka implementera sitt eget barn som man gärna vill sitt bästa. Å andra sidan är man också tjänsteperson och kanske
38
känner till förutsättningarna, där implementering inte sker på det sätt som man önskar sig. (Intervjukandidat 7, 14 april 2020)
Att engagera sig i projektet kan ur vissa synvinklar vara önskvärt, det bidrar sannolikt till effektivt arbete hävdar Brännberg (1996, 151). Å andra sidan måste det ses som problematiskt ur tjänstemannaperspektivet då personen bör förhålla sig neutral till sin omgivning vilket en del intervjukandidater visar svårigheter i att göra. Implementeringsarbetet riskerar fyllas med värderingar (Krus 2011, 36–37). Den kommunala projektledarens roll i att tjäna politikerna kan i sådana fall läggas åt sidan. Således skiljer sig konflikten åt i karaktär från tidigare belysta konflikter som istället prioriterar tjänstemannarollen över projektledarrollen.
Vidare till hanteringen av sitt dubbla uppdrag, som är avsnittets huvudfokus, så kan vi finna flera sätt som den kommunala projektledaren använder sig av vid bemötande av konflikter. En intressant slutsats som studien kan göra utifrån sin empiri är att kommunala projektledare utnyttjar sina roller för att hantera belastning från omgivningen. Intressenter är en stor del av projektarbetet och kommer ofta med förslag och idéer på hur projektet ska utformas. För att hålla samma kurs visar flera intervjukandidater på hur de i sådana lägen vänder sig till sina direktiv för att på ett legitimt sätt ignorera omgivningens försök till påverkan. Ett citat värt att redovisa igen beskriver det väl.
Faktiskt inte. Det kunde ha funnits intressekonflikter. Det var inbyggt i idén…. Det var ingen som kunde ifrågasätta för vi hade den planen att förhålla oss till. Om någon sa ”Ni borde göra det här” så kunde vi bara säga ”Ja, men i planen så är det detta vi har pengar till”. Det var ett sätt att skydda oss från politiken. (Intervjukandidat 3, 8 april 2020)
Såväl politiker som medborgare och intresseorganisationer kan på så vis stoppas från att påverka projektet i ej önskvärd riktning. Sättet de kombinerar sina roller är intressant. Tjänstemannarollen används för att visa på följsamhet gentemot redan stadgade riktlinjer och direktiv vilket ger utrymme för projektledarrollen att träda fram. Somliga intervjukandidater går så pass långt att visa tacksamhet till sin roll som tjänsteman.
Ett annat sätt att hantera önskemål är att vända sig till styrgruppen som får ta ställning till det. Om styrgruppen väljer att göra en förändring i projektplanen ökar chansen att få mer resurser eller förlängd tid, menar Andersen (2013, 31–32). Som tjänsteman förhåller sig den kommunala projektledaren till beslutskedjan medan han/hon som projektledare får chansen till ett utökat spelrum (Andersen 2013, 41). Det tredje och sista sättet som går att finna genom svaren handlar om vad som belysts som en viktig egenskap för projektledaren, kommunikation. För att undvika detaljstyrning, som flera kommunala projektledare föraktar, ser somliga intervjukandidater till att hela tiden bidra med transparens gentemot politikerna. Genom kommunikationen byggs en tillit upp som i sinom tid ger den kommunala
39
projektledaren tillräckligt med utrymme att tänka kreativt. Än en gång möjliggör tjänstemannarollen handlingsutrymme för projektledarrollen.
En intervjukandidat framför en intressant aspekt som innebär svårigheter i att leva upp till sin roll som projektledare. ”Så utmaningen ligger väldigt mycket på strukturell nivå att faktiskt skapa belöningssystem och ett sätt där organisationen funkar och tillvaratar initiativ och utvecklingsmöjligheter” (Intervjukandidat 3, 8 april 2020). Belöningssystemen är bristande, menar intervjukandidaten, vilket gör att projektledaren inte ges incitament att vara kreativ och tänka innovativt. Istället menar personen i fråga att moderorganisationen saknar kompetens för hur projektarbete fungerar, något som resulterar i utbrända projektledare. Den kommunala projektledaren hamnar således i en svår situation där fokuset på att hela tiden leverera resultat blir för mycket samtidigt som få till inga belöningar finns för att ge projektledaren en klapp på axeln.
Vad avsnittet har kommit fram till är att den kommunala projektledarens arbetssätt besvarar både frågan om konflikter och frågan om hantering av det dubbla uppdraget. Genom ett för stort engagemang riskerar den kommunala projektledaren att förbise sin roll som tjänsteman där implementering av beslut ska ske objektivt. Erfarenhet har i intervjuerna visat sig som en betydelsefull faktor för att undvika just detta. Likaså verkar somliga kandidater genom erfarenhet som projektledare finna sätt att hantera sitt dubbla uppdrag. Många förlitar sig på sin roll som tjänsteman, andra lägger stort fokus på att kommunicera med politikerna och vissa vänder sig till styrgruppen. Vad som beskrivits är olika sätt som kommunala projektledare lyckas i sin hantering av det dubbla uppdraget. Samtidigt visar de konflikter som redogjorts för i kapitlet att det finns flera områden där den kommunala projektledaren inte lyckas leva upp till rollerna som omgivningen förväntar sig av honom/henne.