Roller som kolliderar
Om de konflikter som uppstår vid den kommunala
projektledarens hantering av två motsatta roller
Kevin Sällberg
Statsvetenskap – politik, organisation och ledning Kandidatuppsats
15 högskolepoäng VT 2020
1
Roles colliding
About the conflicts that emerge in the municipal project
manager´s handling of two contrary roles
Abstract
Idag finns kommunala projektledare som till följd av projektformens popularitet inom offentlig sektor måste hantera både rollen som projektledare och rollen som tjänsteman samtidigt. Denna studie undersöker konflikter mellan de två rollerna som presenterats och besvarar frågan om hur den kommunala projektledaren hanterar sitt dubbla uppdrag, för att synliggöra för läsaren den kommunala projektledarens svårigheter med sin tvåsidiga rollhantering. Genom (1) sitt analysverktyg som baseras på tidigare forskning och (2) utförandet av 11 kvalitativa djupintervjuer med kommunala projektledare finner studien flera konflikter mellan den kommunala projektledarens två roller. Dessa konflikter bidrar även till svårigheter i att leva upp till det dubbla uppdraget. Flest konflikter uppstår i den kommunala projektledarens ramverk. Bland annat tycks byråkratin förslava projektarbetet. Somliga projektledare finner däremot sätt att bemöta konflikter, där kommunikation gentemot politiker kan anses vara av störst vikt. Förhoppningen är att förvaltningar tar till sig studiens resultat och förbättrar sin projektverksamhet. Nyckelord: tjänsteman, projektledare, kommun, Sverige, rollhantering, syfte, ramverk, arbetssätt
2
Innehåll
1.0 Inledning ... 3 1.1 Bakgrund ... 3 1.2 Syfte ... 4 1.3 Frågeställningar ... 4 1.4 Disposition ... 4 2.0 Forskningsöversikt ... 5 2.1 Tjänstemannarollen... 5 2.2 Projektledarrollen ... 9 3.0 Teoretiskt ramverk ... 143.1 Tjänstemanna- och projektledarideal: ett övergripande plan ... 14
4.0 Metod ... 16 4.1 Kvalitativ studie ... 16 4.2 Idealtypsanalys ... 18 4.3 Urval av undersökningsobjekt ... 20 4.4 Finna intervjukandidater ... 21 4.5 Genomförande av intervju ... 21 4.6 Möjliga felkällor ... 22 4.7 Forskningsetisk diskussion ... 23 5.0 Resultat ... 24
5.1 Den kommunala projektledarens syfte och egenskaper ... 24
5.2 Tjänsteman eller projektledare? ... 27
5.3 Hanteringen av riktlinjer... 27
5.4 Byråkrati, projektets största utmaning ... 30
5.5 Sällsynt problematik för den kommunala projektledaren ... 32
6.0 Analys ... 34
6.1 Angreppspunkt 1: Syfte ... 34
6.2 Angreppspunkt 2: Ramverk ... 35
6.3 Angreppspunkt 3: Arbetssätt ... 37
7.0 Diskussion ... 39
7.1 Studiens begränsningar och förslag till framtida forskning ... 40
8.0 Referenser ... 42
8.1 Primärkällor ... 42
3
1.0 Inledning
Den inledande delen ger läsaren en överblick över studiens fokus genom en beskrivning av bakgrunden. Avsnittet bidrar även till förståelse för valet av ämne genom frågeställning och syfte samt redogör för hur arbetet är avgränsat och disponerat.
1.1 Bakgrund
Tjänstemannen har under många år haft i uppgift att tjäna våra politiker. De förväntas vara neutrala och ska alltid försöka maximera effekten av de politiska beslut som implementeras. Lennart Lundquist talade om dem som demokratins väktare (1998). Tjänstemannen träder däremot mer och mer in i en typ av arbetsform som under de senaste årtionden ökat i popularitet, nämligen projekt. Ursprungligen avsedda till storartade prestationer som pyramiderna i Giza eller månlandningen appliceras projektformen idag även i kommuner och mindre verksamheter. Varför? Jo, arbetsformen ses bland annat som effektiv, flexibel, kreativ och handlingskraftig (Svensson och Otter 2001, 18–19). Projektet blir därmed ett självklart val även i kommuner, med tjänstemannen, demokratins väktare (Lundquist 1998), i rollen som projektledare. Denna tjänsteman förväntas tjäna demokratin genom att lyda politikerna och säkerställa medborgarens behov (Erlingsson och Wänström, 2015, 130). Samtidigt förväntas projektet som organisationsform, hämtat ur näringslivet och tanken om innovation, bidra med effektiva lösningar på svårartade problem, där resultat blir centralt (Svensson och Otter 2001, 18–19).
Den kommunala projektledaren hamnar i en svår situation. Omgivningen litar på att han/hon levererar snabba resultat med budgetens gränser i åtanke men förväntar sig också att politikernas beslut ska stå i centrum och följas. Två aspekter gör sig synliga samtidigt som de krockar: projektmålsinriktat arbete och upprätthållandet av demokratiska principer. De skilda rollerna som tjänsteman och projektledare slås samman till den kommunala projektledaren i en mix med bristande logik. Rollerna syftar till att bemöta olika utmaningar, där den ena riskerar att sätta stopp för den andra. Den kommunala projektledaren befinner sig mellan två olika professioner, logiker och ibland även organisationer. Forskning behöver rikta mer fokus åt att studera eventuella hinder när två roller likt dessa slås samman till en. Området är vid skrivande stund mycket frånvarande i forskningssammanhang.
Denna studie ämnar, utifrån forskning om ideal hos tjänstemän och projektledare, undersöka eventuell problematik i att som kommunal projektledare fokusera på två olika typer av arbete. Förhoppningen är att en redogörelse för de två idealbilderna ger oss en inblick i vilken utsträckning rollerna som tjänsteman och projektledare motverkar varandra. Resultatet kan således användas av förvaltningar för att förbättra kompetensen kring projektledning. Utifrån tidigare forskning om idealbilder görs en idealtypsindelning för att tydliggöra för läsaren såväl projektledarens som tjänstemannens önskvärda
4
egenskaper. På så vis synliggörs konflikter i teorin redan vid ett tidigt stadie. För att vidare åskådliggöra eventuella krockar mellan rollerna i praktiken intervjuas elva kommunala projektledare som undersöks utifrån analysinstrumentet som studien framställer.
1.2 Syfte
Kommunala projektledare förväntas idag hantera både rollen som tjänsteman och rollen som projektledare samtidigt. Syftet med denna studie är att utifrån tidigare forskning om idealbilden för tjänstemän och projektledare studera den kommunala projektledarens möjlighet att leva upp till olikartade roller. Genom intervjuer med kommunala projektledare ämnar studien belysa både teoretisk och praktisk problematik i att sträva mot två motsatta roller. Detta görs i hopp om att uppmärksamma den påverkan som två roller med skilda syften kan tänkas ha på sammanslagna professioner. Fokus läggs vid att huvudsakligen synliggöra fenomenet medan frekvensen görs mindre relevant. Därmed lämnas svaret över till framtida forskning som får bredda området. Studien syftar även till att slå samman två forskningsfält som tidigare inte tycks ha närmat sig varandra, för att fylla forskningens tydliga tomrum om den kommunala projektledarens rollhantering. Förhoppningen är att förvaltningar tar till sig resultatet och förbättrar sin verksamhet relaterad till projekt genom att bemöta den problematik som studien synliggör.
1.3 Frågeställningar
Studiens syfte leder fram till följande frågeställningar:
Vilka konflikter uppstår för den kommunala projektledarens två roller som projektledare och tjänsteman?
Hur hanterar kommunala projektledare det dubbla uppdraget som projektledare och tjänsteman?
1.4 Disposition
Studien påbörjas med en redogörelse för tidigare forskning som belyser idealen för projektledaren och tjänstemannen. I båda fall inkluderas miljöbeskrivningar för att ge läsaren en inblick i varför vissa egenskaper ses som mer önskvärda än andra. Materialet sammanställs sedan genom en idealtypsanalys till en övergripande modell som förklarar de mest betydelsefulla aspekterna av projektledaren och tjänstemannen. Detta följs upp av en metodbeskrivning och de överväganden och felkällor som studien tagit hänsyn till vid sitt genomförande. Efter att ha belyst metoden redogörs resultatet för, där intressanta svar och iakttagelser från intervjukandidater inkluderas. Avslutningsvis sker en analys följd av diskussion och förslag till framtida forskning. I dessa avsnitt ges bland annat svaren på studiens frågeställningar. Diskussion kring den påverkan svaren kan tänkas ha på förvaltningar sker i slutskedet av studien.
5
2.0 Forskningsöversikt
Följande avsnitt samlar forskning om idealbilder för tjänsteman respektive projektledare för att hjälpa till vid besvarandet av studiens frågeställningar. Avsnittet är uppdelat i två huvudsakliga delar, ett om tjänstemannarollen och ett om projektledarrollen. Först beskrivs tjänstemannens roll i att tjäna politikerna och hur denna kan vara problematisk. Detta följs upp med en redogörelse för de olika skolor och typer av tjänstemän som forskningen tagit fram genom åren. Efter en inblick i tjänstemannen skiftas fokus till projektledaren. Projektets miljö beskrivs, för att synliggöra och sedan övergå till vilka ideal som är önskvärda för projektledaren och varför. Forskningsöversikten syftar till att ge läsaren förståelse för området samt att skapa ett teoretiskt ramverk att använda vid studiens genomförande.
2.1 Tjänstemannarollen
2.1.1 Tjänstemannens syfte & omgivning
Vid en diskussion om tjänstemannaideal görs beskrivningen av en tjänsteman relevant. Politiker och tjänstemän syftar till att arbeta tillsammans, deras relation är därav viktig och kommer framhävas i samband med redogörelsen för vad en tjänsteman är och vad den gör.
Max Webers byråkratimodell har över tid hållit sig kvar och är än idag relevant vid beskrivningen av tjänstemannen. Weber framhöll en förvaltning där politiker ses som beställare genom att besluta om saker medan tjänstemän ses som utförare då dessa ska genomföra politikernas beslut i praktiken (Erlingsson och Wänström, 2015, 130). Bengtssons (2012, 137–138) resonemang om dualism följer samma spår. Han menar att det ska finnas en tydlig avgränsning mellan politiker och tjänstemän, där politiker beslutar och tjänstemän implementerar, likt fallet i Sverige. Wennergren (2004, 17) belyser dualismen genom det faktum att kommunernas beslut kan överklagas till de statliga myndigheterna. Kommunerna är därmed underordnade de statliga myndigheterna som är underordnade regeringen, maktfördelningen är tydlig.
Det finns en mängd olika skolor som syftar till att förklara relationen mellan tjänstemän och politiker. Erlingsson och Wänströms (2015) teoretiska utgångspunkt liknar den från politikerskolan. De menar att det, i en representativ demokrati, är väljarna som ska godkänna eller förkasta politikernas beslut, inte tjänstemännen. Det är därför viktigt att tjänstemännen lägger värderingar åt sidan när politikerna beslutar om saker. Förvaltningens huvudsakliga syfte är att ge politikernas beslut största möjliga genomslag. Att avgöra om regeringen har rätt eller fel är således inte tjänstemännens uppgift utan folkets. Tjänstemännens vilja och förmåga att genomföra beslut som de ansvariga politikerna har framtagit är med andra ord en av grundpelarna i politikerskolan (Lundquist 1998, 107). Lundquist
6
belyser i sin bok ”Demokratins väktare” (1998) andra skolor, utöver politikerskolan.
Tjänstemannaskolan utgår från att tjänstemannen är underställd lagen. Förvaltningen tjänar därför staten
och inte den tillfälligt sittande regeringen. Tolkningen och implementeringen av lagen ska vara objektiv och rättvis. Lundquist beskriver en variant där tjänstemännen ses som demokratins väktare. Till följd av att politikerna är inkompetenta måste tjänstemännen maximera sina möjligheter att påverka, utifrån de möjligheter som ges, menar Lundquist (1998, 107). Expertskolan ser policyprocessen som en procedur för problemlösning där tjänstemännens expertis ska avgöra vid implementeringen som även ska vara värdeneutral. Expertrollen bygger på att tjänstemännen har såväl vetenskaplig som erfarenhetsmässig kunskap (Lundquist 1998, 108). Intressentskolan vill inkludera de som berörs av förvaltningsåtgärder in i styrningen. Tjänstemännen ska främst beakta intressenternas behov och önskemål vid sin implementering. Allmänintresset står i centrum (Lundquist 1998, 108).
Oberoende av skola menar Lundquist att vem som placeras på en tjänst har stor betydelse för hur besluten implementeras. Medan vissa individer följer lagar och praxis följer andra magkänslan och sin egen erfarenhet. Resultatet blir en förvaltning vars implementering inte alltid går att lita på fullt ut (Lundquist 1992, 141–150). Lundquist problematiserar också rollen som tjänsteman utifrån tre aspekter. Medan tjänstemän måste visa lojalitet mot politiker måste de samtidigt ta hänsyn till medborgarna och lyda lagen (Lundquist 1998, 106). Att följa samtliga tre aspekter kan i många fall ses som omöjligt. De tre riskerar därför att hamna i konflikt med varandra, personlighetstypen får i sådana fall avgöra vilken aspekt som bör värnas om mest. Hysing och Olsson (2012) följer liknande spår och menar att egenintressen hos tjänstemän resulterar i undanhållande av information för att upprätthålla maktövertag. Både pliktkänsla och lojalitet krävs för att tjänstemannen ska kunna utföra sina arbetsuppgifter på ett så neutralt och professionellt sätt som möjligt (Hysing och Olsson 2012, 44–47)
2.1.2 Tjänstemannatyper
Följande avsnitt redogör för fem typer av tjänstemannatyper som hjälper till vid studiens framställande av analysverktyg. Vid noga läsning kan vissa roller tillskrivas olika skolor som beskrivits ovan. Genom att inkludera rollernas olika ideal synliggörs eventuella utmaningar som kommunala projektledare har i att leva upp till olika typer av roller.
För att öka förståelsen för grundläggande värden i statsförvaltningen och vad det innebär att vara tjänsteman gav regeringen år 2009 kompetensrådet för utveckling i staten (Krus) i uppdrag att undersöka tjänstemannaroller (2011, 11). Synen på tjänstemän har genom tiden förändrats, där industrialiserings- och demokratiseringsprocessen bör ses som mest betydelsefulla för den nya synen på den tidigare klassiska tjänstemannarollen samt skapandet av nya roller, menar Krus (2011, 18). Genom sina 44 intervjuer av tjänstemän, varav 15 av dessa var myndighetschefer, kunde studien utse fem typer av
7
nutidens roller med sina olika karaktärsdrag (Krus 2011, 13). Tjänstemannaroller, menar undersökningen, kan studeras på flertalet sätt där resultatet kan variera beroende på bland annat vilka typer av tjänstemän som studeras och i vilket land (Krus 2011, 22). De konstaterar dessutom att somliga klassificeringar är mer frekvent förekommande än andra, däribland experten och den klassiska verkställaren. Nya roller kommer till, utan att de äldre nödvändigtvis försvinner. Tjänstemannarollerna är också flerdimensionella. Man är alltså sällan endast en roll, såsom experten eller klassikern, utan istället flertalet vilket gör dagens tjänstemannaroll minst sagt komplex (Krus 2011, 23). De fem rollerna beskrivs nedan utan någon inbördes ordning:
Klassikern värnar om lagen och rättsordningen, denna lägger grunden för tjänstemannens agerande. Idealbilden är att vara objektiv och opartisk där integritet också är ett återkommande tema för klassikern. Tjänstemannen ska vara lojal mot såväl medborgare som staten medan han/hon självständigt tillämpar lagen i praktiken (Krus 2011, 23–24). Tjänstemannen som lever upp till rollen som klassikern ser gärna sig själv som oerhört betydelsefull för att hela kugghjulet ska fungera. Han/hon är en gåva vars funktion måste tas tillvara på (Krus 2011, 24). Rollen är däremot svårtolkad då den sällan är renodlad utan istället utgörs av flera roller. Max Weber hade sett kombinationen av klassikern och experten som en önskvärd mix för offentlig förvaltning, menar Krus (2011, 25).
Medborgarnas företrädare lägger stor vikt vid folkviljan, där förvaltningen och tjänstemannen främst bör ses som redskap för att förverkliga medborgarnas behov och önskemål (Krus 2011, 28). Viktiga egenskaper är lyhördhet, lojalitet och följsamhet. Medborgarnas företrädare ligger mycket nära klassikern till följd av sin lojalitet, skillnaden ligger i vart lojaliteten riktas. Medan klassikern riktar sin lojalitet mot lagen och statsledningen riktar företrädaren sin mot medborgarna och den demokratiska styrkedjan. Medan klassikern arbetar för att säkerställa rättvisa med hjälp av lagen ser företrädaren sitt syfte som att säkerställa rättvisa för medborgarna, därav är hans/hennes roll av stor betydelse för demokratins välmående, menar företrädaren (Krus 2011, 28). Exempel på företrädaren är en tjänsteman som ser medborgarna som sin arbetsgivare eller en tjänsteman som ser till de enskilda individerna i behov av hjälp. Tillsammans med klassikern tycks det bland företrädarna finnas en känsla av att man jobbar för ett ädlare syfte än sina kollegor i den privata sektorn. Det fina i arbetet, det vill säga att säkerställa medborgarnas önskemål, uppmärksammas inte heller tillräckligt enligt företrädaren (Krus 2011, 31).
Experten kännetecknas främst av den stora sakkunskapen och ser denna som en central komponent i tjänstemannarollen (Krus 2011, 31). Med sin stora kunskap beskriver experten även sig själv som objektiv. Opartiskheten gör att experten och klassikern närmar sig varandra i karaktär. Skillnaden ligger i att klassikern definierar sin opartiskhet under lagarna medan experten vänder sig till sin sakkunskap. Likheterna med medborgarnas företrädare är färre. Båda rollerna framhåller dock lojalitet till
8
medborgare, på olika sätt (Krus 2011, 31–32). Vidare har experter ett stort fokus på sitt eget sakområde och sina arbetsuppgifter. Generella aspekter är med andra ord inte intressanta för experten. Det starka engagemanget för sina arbetsuppgifter och tron att man är mest kunnig inom området utgör problematik för experten. Opartiskhet värnas ibland endast om i teorin, till följd av att egenintressen istället går före politikernas beslut (Krus 2011, 32–33).
Managern tänker i termer av kunder och att leverera bästa möjliga service. Denna typ av tjänsteman har
en marknadsorienterad rolluppfattning där attityder och värderingar är hämtade ur det privata näringslivet (Krus 2011, 36–37). Han/hon är flexibel och kreativ, allt för att bemöta kundens behov. Managern är likt resterande roller stolt över att vara tjänsteman men riktar ofta kritik mot förvaltningen som han/hon beskriver som omodern och byråkratisk. Nya styrmodeller och managementidéer hämtade ur det privata näringslivet är bäst, menar managern, som också uppskattar new public management (NPM) (Krus 2011, 37). Krus hämtar bland annat exempel från en tjänsteman som beskriver den privata sektorn som en plats med otrolig social förmåga medan man inom staten saknar detta (2011, 38). Managern tycker även att dagens förvaltningar är för långsamma för omvärlden. Idealbilden för managern är entreprenören, som lyfter Sverige mot ett framtida blomstrande näringsliv (Krus 2011, 39).
Normalbyråkraten är uppgjord av de aspekter som inte passar in i någon av resterande fyra tjänstemannatyper (Krus 2011, 40). Han/hon fokuserar på det egna arbetet och diskuterar hellre arbetets organisering och sin syn på arbetsuppgifter än sin roll i den demokratiska styrkedjan. Normalbyråkraten är mer introvert och privat som löser problem inom sina områden men struntar i att ägna sig åt det bredare perspektivet på tjänstemannarollen. Beskrivningen är lik den traditionella bilden av svenskt beslutsfattande (Krus 2011, 41). Trots att normalbyråkraten inte är alltför lik någon av resterande roller är experten, med sitt fokus på den egna uppgiften, mest påminnande om normalbyråkraten. Vid intervjuerna som Krus utförde var det tydligt att normalbyråkrater, oavsett hur bred frågan som ställdes var, endast utgick från sina egna arbetsuppgifter eller vad som gäller specifikt för den egna myndigheten (Krus 2011, 41–42). Logiken att om alla sköter sitt så behöver ingen oroa sig gör sig tydlig i normalbyråkratens resonemang.
De fem beskrivna rollerna täcker stora delar av spektrumet som berör tjänstemannaroller. Hysing och Olsson (2012) belyser däremot andra tjänstemannatyper som gör sig relevanta för denna studie.
Närbyråkraten kännetecknas främst genom två aspekter, nära kontakt med medborgare och stort
handlingsutrymme. Närbyråkraten arbetar nära medborgarna, han/hon är ute i verksamheten och ser individer medan politiker och högt uppsatta tjänstemän endast ser utifrån ett helikopterperspektiv (Hysing och Olsson 2012, 70). Till följd av detta sitter närbyråkraten på ett handlingsutrymme som i viss mån tillåter honom/henne att applicera lagar och föreskrifter efter eget tycke (Hysing och Olsson 2012, 72). Hysing och Olsson ser ur en demokratisk synvinkel detta som problematiskt då folket röstar
9
på politiker och inte tjänstemän. Medan närbyråkratens lokala kunskap kan vara bättre än politikerns kan samtidigt olika mål och prioriteringar göra det riskabelt för närbyråkraten att ignorera politikernas beslut (Hysing och Olsson 2012, 72–73). Om en närbyråkrat inte följer politikernas beslut kommer detta att drabba beslutets genomslagskraft. Den andra tjänstemannatypen kallar Hysing och Olsson för
aktivisten (2012, 105–110). Aktivisten kännetecknas av sin vilja att påverka utifrån sina värderingar,
istället för att vara neutral. De försöker inte endast påverka hur beslut genomförs utan också vilka beslut som genomförs. Aktivisten tar ofta del av privata organisationer som har i syfte att påverka beslutsprocessen. Han/hon använder intressen och nätverk för att få som han/hon vill.
2.2 Projektledarrollen
2.2.1 Projektets miljö
För att diskutera projektledare görs det relevant att inkludera projektledarens arbetsmiljö och struktur, det vill säga projektet. Med en förståelse för miljön och strukturen i vilken projektledaren arbetar i får läsaren det enklare att se betydelsen av projektledarens olika karaktärsdrag. Värdefulla begrepp inkluderas då de senare kommer till användning vid beskrivningen av resultatet.
Projektorganisationen föds ur moderorganisationens initiativ, där moderorganisationen finansierar projektorganisationen. Initiativet kan ske såväl internt, från den egna organisationen, som externt, från andra organisationer som beställare, hävdar Andersen (2013, 32). Syftet med att initiera en projektorganisation är att denna ska åstadkomma något som beställaren inte har möjlighet att åstadkomma inom ramarna för sin verksamhet. Oavsett hur arbetet ser ut involveras alltid en styrgrupp och/eller projektägare som tilldelas ansvaret för att i sin tur utse projektledare och projektgrupp (Andersen 2013, 30). Projektledaren representerar projektet medan projektägaren/styrgruppen representerar moderorganisationens önskemål. Genom samarbete mellan dessa två parter utmynnar organisationen i en viss riktning med mål att sträva mot. Resterande deltagare i projektet, projektgruppen, sätts samman utifrån tidigare kompetens, relationer, möjlighet att frigöra sig från andra uppgifter och tidigare resultat med mera, menar Andersen (2013, 31). Sammansättningen kan ofta, enligt författarna (2013, 31–32), sätta stor press på projektledaren då gruppens förmåga att bygga relationer försvåras i de fall då sammansättningen i låg utsträckning baseras på relationer. Ett användbart verktyg för projektledaren är referensgruppen som syftar till att representera omvärlden. Denna grupp består av betydelsefulla intressenter som har olika önskemål som projektet måste ta hänsyn till och eventuellt uppfylla (Andersen 2013, 32).
10
2.2.2 Projektets syfte
Det huvudsakliga syftet med projekt är att åstadkomma förändringar. Enligt Svensson och Otter (2001, 15) måste projektverksamheten överskrida de tidigare givna villkoren i hopp om att finna nya lösningar på saker. Exempel på sådana lösningar kan vara förnyelse av rutiner, traditioner eller arbetssätt med mera. Projektets slutliga syfte är att tillgodose moderorganisationen med information så att både ledning och utomstående aktörer får den insyn de efterfrågar (Svensson och Otter 2001, 16–17). En traditionell beskrivning av projekt är en arbetsform med tidsbegränsad verksamhet, tilldelade resurser och ett tydligt mål. Projekt är även unika vilket medför status och inflytande för deltagarna i projekt, hävdar Svensson och Otter (2001, 16).
Projektet syftar alltså till förändring och nyskapande, men detta måste ske med vissa begränsningar. Andersen beskriver i sin bok ”Systemisk projektledning” den populära projekttriangeln (2013, 41).
Figur 1. Projektets järntriangel
KVALITET
TID
RESURSER
Illustrationen ovan visar på projektets organisatoriska kontext. När projektet väl initierats är det dessa tre parametrar som definierar projektets spelrum (Andersen 2013, 41). Om projektets leveranser plötsligt önskas påskyndas har projektledaren två parametrar att vända sig till. Antingen väljer han/hon att sänka kvalitén på leveransen, eller så söker han/hon efter mer resurser vilket skulle förkorta tidsplanen och därmed lösa problemet (Andersen 2013, 42). Viktigt att ha i åtanke är att samtliga aspekter står i både projektorganisationens och moderorganisationens stora intresse.
2.2.3 För- och nackdelar med projekt
Projekt har idag en väldigt positiv syn på sig. Formen av verksamhet är ett sätt att uppnå förändring, samtidigt som det tillgodoser handlingskraft, framtidstro och öppenhet. Till följd av sin positiva laddning behöver projekt sällan legitimeras eller argumenteras för. Förespråkare menar också att projekt passar vid alla typer av problem. Svensson och Otter (2001, 18–19) talar om den som kreativ, anpassningsbar och en möjlighet för kraftsamling som ger mer energi och på så sätt ökad effektivitet.
11
Motståndarsidan lägger fokus på projektformens brister i långsiktighet. Trots att projekt kan vara önskvärda kortsiktigt skapar de svårigheter på lång sikt. Effekten av projekt blir en splittrad arbetsgrupp som i sin tur försvårar framtida samarbete. Många projekt misslyckas på flera plan, exempelvis genom dålig tidsplanering, överskriden budget och ej uppnådda resultat, anser Svensson och Otter (2001, 19). Abrahamsson och Agevall (2009) visar i sin studie att projekt används för att uppnå legitimitet och erhålla större mängd resurser men att man i projekt bortser från de negativa konsekvenserna. Projekt bildar missnöje och frustration för de involverade, samtidigt kvarstår eller till och med växer de problem som projekten syftade till att lösa (Abrahamsson och Agevall 2009, 14–16).
Hodgson med flera menar att projekt inte endast misslyckas med sina resultat utan även med sin implementering in i ordinarie verksamhet (Hodgson et al. 2019, 6). Projektverksamhet, menar Hodgson et al., utmynnar endast i nya projekt (2019, 6). Resultatet blir således en sidoverksamhet vars arbete sällan gynnar den ordinarie verksamheten. Projekt bidrar också med en allokering av ansvar nedåt i hierarkin vilket försvårar ansvarstagande (Hodgson et al. 2019, 6).
2.2.4 Projektledarens utmaningar och ideala karaktärsdrag
Denna del av studien beskriver projektledarens mest betydelsefulla egenskaper och gör diskussionen kring utmaningarna synlig. Avsnittet behandlar löpande de problematiska situationer som en projektledare kan utsättas för i projektverksamhet. Syftet med detta är att vid ett senare skede kunna ställa projektledarens utmaningar och ideal mot idealen som tjänsteman för att problematisera den kommunala projektledarens möjlighet att leva upp till tjänstemannarollen. Genom att inkludera de två typerna av ideal ges en ökad förståelse för vilka hinder som finns när kommunala projektledare behöver leva upp till både rollen som projektledare och rollen som tjänsteman.
“Ledarskap är en process där en individ påverkar andra individer att agera i en speciell riktning” (Jansson och Ljung 2017, 248). Citatet är hämtat ur Jansson och Ljungs bok (2017) och är en kortfattad men pricksäker beskrivning av både traditionellt ledarskap och projektledarskap. Denna uppsats fokuserar på projektledarskap, därför redogörs de karakteristiska dragen i traditionellt ledarskap inte i någon vidare utsträckning.
Ett betydelsefullt karaktärsdrag för projektledaren bör ses som situationsanpassat ledarskap, då projektgruppens behov är i konstant förändring. Till en början består projektgruppen oftast av främlingar (Jansson och Ljung 2017, 254). Detta blir projektledarens försa utmaning, att på ett tydligt sätt beskriva och ge förståelse för vad som ska göras och hur det ska ske. I detta skede ska ledaren vara instruerande. I samband med att gruppen utvecklas försvinner detta behov, deltagarna kräver då istället en mer coachande stil i syfte att hämma deras frustration och öka deras engagemang, finner Jansson och Ljung
12
(2017, 254–255). Projektledarens möjlighet att anpassa sig till sin omgivning är därav den mest betydelsefulla aspekten i att utveckla projektet i önskvärd riktning. Hans/hennes förmåga att motivera, engagera och agera föredöme för sina medlemmar är centralt för projektet och innebär en svår utmaning.
Den mest avgörande distinktionen mellan ordinarie verksamhet och projektverksamhet är projektets struktur och karaktär (Jansson och Ljung 2017, 270). Som tidigare nämnt är projektgruppen vid uppstarten endast en samling av främlingar. Andra utmaningar tillkommer, i samband med denna problematik, som försvårar situationen ytterligare. Beställare av projekt förväntar sig effektivitet och snabba resultat (Jansson och Ljung 2017, 268). Utöver att gruppen precis träffats och behöver fokusera på relationer kräver omgivningen att arbetet påbörjas direkt och sker effektivt, vilket utgör en stor problematik för den osäkra gruppen. Ledarens instruerande beteende räcker inte till, Kaufmann och Kaufmann framhåller att han/hon dessutom behöver ha ett uppgiftsorienterat ledarskap (2016, 503).
Vidare initieras projekt i hopp om att skapa något nytt. Den ordinarie verksamhetens rutiner måste därför läggas åt sidan, en utmaning som deltagarna kan ha svårt att förstå och som ledaren behöver ta hänsyn till. Olikt ordinarie verksamhet så kan inte projektgruppen göra en tillbakablick på hur problemet tidigare lösts utan istället förväntas projektledaren tydliggöra en helt ny väg, enligt Jansson och Ljung (2017, 268). Projektledaren måste därmed vara kreativ och ofta improviserande, för att finna det som ingen tidigare funnit. Till följd av detta kan projektdeltagarna bli osäkra på om det valda tillvägagångssättet utgör det bästa alternativet för att lösa uppgiften tillhandahållen. Återkoppling och möjligheten att se framsteg är av stor vikt, något som projekt inte alltid kan tillgodose. Att förmedla en stark vision som övertygar medlemmarna om rätt väg att gå blir därmed ännu en av projektledarens stora utmaningar (Jansson och Ljung 2017, 269). Carina Sjöholm (1996, 200) beskriver problematiken i motsatsen, det vill säga att deltagarnas kreativitet går i framkant och idéerna flödar över. Resultatet av en sådan situation blir att praktiken inte hinner med, idéer skapar hinder för praktiskt genomförande, menar Sjöholm (1996, 200). Ledaren måste här vara realistisk och inte sväva iväg. Hon/han måste tydliggöra vikten av att idéer ska avgränsas till och baseras på de möjligheter som finns tillgängliga.
Trots projektledarens många utmaningar finns även möjligheter att ta tillvara på. Projekt bidrar med fria tyglar där deltagare får påverka och bestämma själva, aspekter som forskning har visat stärker deras engagemang (Jansson och Ljung 2017, 269). Ett sätt att möjliggöra ökat engagemang blir således att som projektledare dra nytta av denna frihet och tillgodose medlemmarnas fria tyglar. Projektets mål är dessutom till en början oklart, vilket utgör en möjlighet för somliga att komma med sina egna idéer att förverkliga, menar Kerstin Sahlin (1996, 123).
Svensson och Otter (2001) riktar in sig på mer generella egenskaper än de som Jansson och Ljung talar om. Först och främst, menar Svensson och Otter, ska projektledaren ha ett gott omdöme (2001, 222).
13
Detta växer fram i samband med personlig mognad som i sin tur baseras på autenticitet och självinsikt. Den personliga mognadens innebörd för projektet är stor då projektledaren ska rekrytera eftersom han/hon i denna fas behöver inse vilka personligheter som kommer gynna respektive skada projektet. Ännu en viktig aspekt är viljan att gå till handling. Svensson och Otter konstaterar att ingen projektledare är perfekt, däremot måste denna våga agera på ett sätt som bidrar med engagemang och motivation för sin omgivning (Svensson och Otter 2001, 223–224). För att vara handlingskraftig, på ett bra sätt, krävs förnuftighet. Innan beslut tas måste förnuftet ha fått säga sitt, menar Svensson och Otter (2001, 224).
Intuition är ännu en viktig egenskap. Med intuition utgår man från kunskap och erfarenhet, men
samtidigt känsla och uppmärksamhet för det avvikande i en situation. Ett samband mellan de tre aspekterna lyfts fram, där den ena påverkar de andra (Svensson och Otter 2001, 228). För att avrunda nämner de två författarna flera andra ideala egenskaper för projektledaren, som spelar stor roll i hans/hennes arbete: närvaro, lyhördhet, uppmärksamhet, improvisationsförmåga, fantasi, nyfikenhet och koncentrationsförmåga (Svensson och Otter 2001, 228).
2.2.5 Eldsjälar och projektmakare
Tore Brännberg (1996) beskriver i boken ”Projektets paradoxer” två typer av engagerade individer, eldsjälar och projektmakare, som kan vara önskvärda i projektsammanhang. En eldsjäl, menar Brännberg, är någon som brinner för verksamheten (1996, 147). Ordet är positivt laddat och betecknar inte endast projektledare utan individer i all form av verksamhet. Att man är en eldsjäl behöver däremot inte nödvändigtvis innebära att man vill se förändring utan det viktiga är ett stort engagemang (Brännberg 1996, 146). Som tidigare belysts om projekt så är det något som ska överskrida de tidigare givna villkoren. En eldsjäl som samtidigt skulle beskrivas som en överskridare är enligt Brännberg ett tydligt kännetecken för en projektmakare (1996, 149). Projektmakaren kan vara besatt av sitt projekt, ibland till och med på gränsen till dårskap (Brännberg 1996, 150). Så snart ett projekt har avklarats ska ett nytt påbörjas, Brännberg beskriver det som att rörelsen är allt (1996, 149). Som projektmakare är man fångad av tanken att förverkliga sin idé, det finns sällan några begränsningar till vad som är möjligt. Liksom hos eldsjälar finns det ett stort engagemang men skillnaden ligger vid att projektmakaren strävar mot det som ännu inte finns. Brännberg sammanfattar det väl med meningen ”Alla projektmakare är eldsjälar men alla eldsjälar behöver inte nödvändigtvis vara projektmakare” (Brännberg 1996, 150).
Att vara projektmakare är i de flesta fall positivt men problematik kan uppstå till följd av det stora engagemanget som ibland kan beskrivas som besatthet (Brännberg 1996, 151). En projektmakare vill åstadkomma förändring, det omöjliga förvandlas till hinder och hinder kan i somliga fall förvandlas till något att ignorera. Som tjänsteman är tanken att man ska följa politikernas beslut, som projektmakare kan detta bli ett hinder som man helt enkelt ser förbi, till följd av den ibland osunda lusten att åstadkomma något nytt. Resultatet riskerar bli ett projekt vars mål och syfte skiljer sig åt från de riktlinjer en tjänsteman enligt idealbilden ska följa.
14
3.0 Teoretiskt ramverk
I detta kapitel hämtas material ur forskningsöversikten för att skapa ett teoretiskt ramverk som ska verka som ett analysverktyg vid studiens genomförande. Avsnittet delas upp i tre figurer som jämför projektledaren och tjänstemannen. Den första beskriver ideala egenskaper för rollerna och den andra beskriver ideala ageranden för rollerna. Dessa två illustrationer utmynnar i analysverktyget som genom tre angreppspunkter redogör för skillnader mellan rollerna som projektledare och tjänsteman. Analysverktyget spelar senare stor roll vid utformningen av intervjuer och uppbyggnaden av analysen.
3.1 Tjänstemanna- och projektledarideal: ett övergripande plan
Ur ovan forskningsredogörelse kan man tyda flertalet ideala karaktärsdrag för både tjänstemannen och projektledaren. På tjänstemannasidan beskrivs flera roller, vars ideal skiljer sig åt i viss utsträckning beroende på roll. Däremot ämnar studien göra en övergripande och generell idealtypsindelning. Med det sagt är samtliga ideal, oberoende av roll, intressanta för sammanställningen. Följande två modeller beskriver ideala egenskaper och ideala ageranden. De två modellerna utmynnar i en övergripande idealtypsanalys av de två rollerna.
Figur 2. Ideala egenskaper för tjänsteman och projektledare
Illustrationen ovan redogör för två tydliga bilder. Å ena sidan skiljer sig tjänstemannen och projektledaren åt i sitt fokus, å andra sidan liknar de två varandra i sitt arbetssätt. Tjänstemannen lägger fokus vid att följa och implementera beslut på ett rättvist sätt, där opartiskhet står i centrum. Projektledaren genomför istället sitt projekt genom hans/hennes förmåga att tänka utanför lådan. De två kan utifrån tidigare forskning konstateras arbeta effektivt och är lyhörda för sin omgivnings önskemål
Tjänstemannen
Följsam Neutral
Rättvis Sakkunnig Effektiv Lyhörd Lojal mot folket, lagen och politikerna
Projektledaren
Flexibel Engagerad
Målinriktad Kreativ Effektiv Lyhörd
15
och/eller riktlinjer. Lojaliteten mellan de två skiljer sig åt vilket kan tänkas bero på deras olika syften. Figur 3, som redogörs för nedan, belyser istället ideala ageranden.
Figur 3. Ideala ageranden för tjänsteman och projektledare
Tjänstemannens och projektledarens ageranden skiljer sig åt drastiskt utifrån figur 3. De två rollerna följer sina omgivningars intressen och önskemål men till följd av att dessa önskemål skiljer sig åt blir tillvägagångssättet för de två annorlunda. Projektledaren syftar till att åstadkomma något nytt där ramverket är projektets järntriangel. Tjänstemannen syftar till att tjäna politikerna och har demokratiska principer som sitt ramverk. Olika egenskaper gör sig önskvärda för att uppnå dessa syften, vilket även visar sig i figur 2. Oberoende av syften visar sig effektivitet och lyhördhet vara relevant för arbetet hos båda två rollerna. En viktig aspekt att ta hänsyn till är projektledarens intressenter. Trots att de två rollerna ser till olika gruppers behov behöver så inte alltid vara fallet. I somliga fall behöver inte projektledarens och tjänstemannens intressenter vara olika människor, utan medborgare båda två, då den kommunala projektledaren ofta riktar sina projekt mot just medborgarna.
Efter en inblick i såväl ideala egenskaper som ageranden kan figur 4 introduceras. Följande figur sammanställs med det huvudsakliga syftet att redogöra för skillnaderna mellan tjänstemannen och projektledaren. Detta beror på att likheter är irrelevanta vid försök att besvara frågan om eventuella konflikter mellan de två rollerna. Figur 2 visar att vissa likheter finns mellan tjänsteman och projektledare vilket är ett givande svar till forskningsområdet, men inte för studiens syfte.
Tjänstemannen
Genomför politiska beslut preciserade i ett policydokument
Förhåller sig neutral till direktiven och genomför såväl högerpolitik som vänsterpolitik
Ser till politikerns eller medborgarens behov och önskemål
Agerar utifrån demokratiska principer
Projektledaren
Genomför projektativiteter preciserade i en projektplan
Förhåller sig neutral till vad som ska göras för att uppnå projektmålet
Ser till intressenters behov och önskemål Agerar utifrån kvalitet, tid och resurser
16
Figur 4. Övergripande idealbild för tjänsteman och projektledare
Tjänstemannen
Projektledaren
Syfte Genomför politiska beslut Åstadkommer något nytt
Ramverk Demokratiska principer Kvalitet, tid och resurser
Arbetssätt Följsam och rättvis Improviserande och kreativ
Idealtypsanalysen som redogörs för ovan hänvisar till tre huvudsakliga angreppspunkter. De tre formuleras utifrån vad tidigare forskning belysts som skiljande mellan de två rollerna. Tjänstemannen är bunden av sin omgivning i form av regler medan projektledaren är bunden av de resurser och den tid han/hon måste ta hänsyn till. Projektledarens sätt att genomföra sina arbetsrelaterade uppgifter skiljer sig också från tjänstemannen, delvis till följd av syftet. I en värld full av nyskapande blir kreativitet och improvisation nyckfulla aspekter medan det i tjänstemannens fall handlar om att följa hierarkiska beslutskedjor. I teorin kan vi redan nu konstatera att de två rollerna motsätter sig varandra i syfte och arbetssätt samt är begränsade av olika variabler. Notera att idealbilderna som konstruerats inte nödvändigtvis är sanna i praktiken. De berättar om hur något bör vara, inte hur något är. Därför inkluderas intervjukandidaterna för att bidra med sin egen tolkning av hur det ser ut i praktiken. Figur 4 fungerar därför som ett analysinstrument och en teoretisk utgångspunkt för studien.
4.0 Metod
I metodavsnittet beskrivs och motiveras de metodval som studien gjort. Kapitlet redogör för tillvägagångssättet samtidigt som alternativ och övervägningar diskuteras flytande i texten. Studiens tillvägagångssätt beskrivs i syfte att ge läsaren en förståelse för hur studien genomförs i praktiken. Bland annat behandlas insamlingen av material och genomförandet av intervjuer. För- och nackdelar beskrivs för både alternativen som väljs och alternativen som inte väljs, detta för att nyansera bilden av varför denna studie utformas på sitt sätt.
4.1 Kvalitativ studie
För att diskutera metodiska vägval och kunna motivera varför studien gör som den gör är det relevant att påminna läsaren om vilka frågor studien syftar till att besvara. Studien vill synliggöra eventuella
17
idealkrockar mellan rollerna projektledare och tjänsteman. Studien ämnar även redogöra för den kommunala projektledarens rollhantering av sitt tvåsidiga uppdraget.
Med ovan sagt kan det konstateras att studiens intresse ligger i att undersöka kvalitativa data. Att se hur fenomenet varierar från person är inte relevant utan studiens uppgift är att försöka finna om problem existerar och belysa vad det kan tänkas bero på (Eriksson och Wiedersheim 2014, 90). Området om rollkonflikter för kommunala projektledare är sedan tidigare väldigt outforskat vilket utgör incitament för studien att belysa hur situationen ser ut. För att finna eventuell problematik är det därför nyttigt att genomföra djupdykningar i både tidigare forskning och människors upplevda situationer istället för att kolla på siffror som kan tänkas visa ett samband (Esaiasson et al. 2017, 262).
Studien är uppdelad i två huvudsakliga delar för sin materialinsamling. Den första delen består av en kvalitativ djupdykning in i tidigare forskning om ideal för rollen som tjänsteman och rollen som projektledare. Genom en idealtypsanalys, vars innehåll kommer beskrivas senare, kan studien redan vid ett tidigt stadie finna eventuella krockar mellan rollerna i teorin. För att faktiskt kunna besvara frågan räcker däremot inte teoretiska krockar till utan svar från praktiken behövs. Därför är studiens andra del en materialinsamling i form av kvalitativa djupintervjuer (Eriksson och Wiedersheim 2014, 97–98). Utformningen och utförandet av dessa beskrivs längre ner i kapitlet. Genom kvalitativa djupintervjuer kan studien gå på djupet i vilka problematiska situationer som återspeglar sig, inte i teorin utan i praktiken (Esaiasson et al. 2017, 262–263). Sålunda ser läsaren hur väl analysinstrumentet stämmer överens med verkligheten. När forskningsområdet vid ett senare skede är mer belyst kan forskare vid sina materialinsamlingar se till tidigare forskning och vara mer säkra på vilka frågor som bör ställas. Onekligen är svaren från kvalitativa djupintervjuer svåra att dra generella slutsatser från, likt det Eriksson och Wiedersheim påstår (2014, 124–125). Däremot ger de en betydelsefull första inblick i vad vi kan förvänta oss att den generella bilden är lik, något som framtida forskning senare får finna svaret på. Denna studie syftar med andra ord att huvudsakligen synliggöra fenomenet, inte att studera fenomenets frekvens (Esaiasson et al. 2017, 261). Den kvantitativa studien undersöker hur ofta ett fenomen förekommer medan den kvalitativa studien, i linje med denna studie, undersöker hur ett fenomen gestaltar sig (Eriksson och Wiedersheim 2014, 90–91).
Ännu ett intressant tillvägagångssätt som studien övervägt är att observera istället för att intervjua (Esaiasson et al. 2017, 314). Vad detta bidrar med är empiriskt underlag med mindre utrymme för tolkningar från intervjukandidaten. Medan intervjukandidater kan säga hur de tolkar sin situation kan fältstudier se hur situationen egentligen ser ut, menar Eriksson och Wiedersheim (2014, 97). Vid studiens genomförande råder krisläge till följd av viruset covid-19. Folkhälsomyndigheten avråder från onödiga besök hos arbetsplatser med mera (Folkhälsomyndigheten 2020). Därför görs
18
fältstudieundersökningen irrelevant för tillfället. Likaså utförs intervjuerna i denna studie per telefon då kandidater eventuellt inte är bekväma med att mötas på plats.
Värt att nämna är studiens inriktning mot det hermeneutiska synsättet (Eriksson och Wiedersheim 2014, 83). I positivismen, den andra ytterligheten av kunskapsteoretiska inriktningar, ligger fokuset vid att begränsa studien till objektiv kunskap (Eriksson och Wiedersheim 2014, 83). Hermeneutik, som är mer vanlig inom kvalitativa studier, bygger istället sina resonemang på tolkningar och att försöka förstå ett fenomen (Esaiasson et al. 2017, 226–228). Vi förstår och tolkar utifrån de tankar och intryck vi får tillsammans med den kunskap vi sedan tidigare har. När denna studie genomförs är svaren på frågeställningarna ännu inte kända utan byggs upp efter tid. Tolkningarna som studien gör kan inte antas vara sanna utan trovärdigheten stärks genom de kopplingar som görs till tidigare forskning.
4.2 Idealtypsanalys
Vid genomförandet av en studie om idealbilder görs idealtypsanalysen ofta relevant, likt i denna studie. Idealtypsanalysen syftar till att beskriva typiska egenskaper för det fenomen som undersöks, menar Esaiasson med flera (2017, 140). Genom material från tidigare forskning genomför denna studie därför en idealtypsindelning av både projektledarrollen och tjänstemannarollen. På så sätt görs eventuella rollkonflikter synliga redan vid ett tidigt stadie. Studien delar upp sin idealtypsanalys i tre steg för att ge läsaren förståelse för ur vilket material analysverktyget genereras. Först görs en illustration om ideala egenskaper hos tjänstemannen och projektledaren. Denna följs upp med en illustration som istället beskriver ideala ageranden för de två rollerna. Tillsammans täcker egenskaper och ageranden hela spektrumet av hur en projektledare respektive tjänsteman bör bete sig och vara. Den tredje och sista figuren som är studiens analysverktyg genereras utifrån de två tidigare idealtypsindelningarna. Idealbilden används i sin tur för att jämföra med kandidaterna som deltar i studien. Analysverktyget används alltså för att se om undersökningsobjektet stämmer överens med idealbilden (Esaiasson et al. 2017, 142). Därutöver används analysverktyget för att enklare rikta in sig på de områden där rollerna skiljer sig åt i teorin. Om de även skiljer sig åt i praktiken är upp till intervjukandidaterna att avgöra.
Analysverktyget som syftar till att redogöra för skillnader mellan projektledaren och tjänstemannen delas upp i tre kategorier. Dessa är syfte, ramverk och arbetssätt. De tre aspekterna inkluderar stora delar av det spektrum som karaktäriserar rollerna. Eftersom studien ämnar finna krockar mellan de två rollerna på ett övergripande plan krävs därmed ett övergripande analysinstrument som täcker alla delar. Angreppspunkterna genereras utifrån deras förekomst i vad tidigare forskning belyser som betydelsefulla områden för de två rollernas ideal. Med hjälp av den forskning som studien inhämtat går det att se inom vilka områden projektledaren och tjänstemannen liknar varandra respektive skiljer sig
19
åt. Även om studien i figur 2 beskriver vissa likheter läggs störst fokus vid skillnader då det är dessa som studien finner relevanta för att uppfylla sitt syfte.
En beskrivning av angreppspunkterna i analysverktyget är väsentlig så att läsaren förstår vad begreppen hänvisar till. Syfte, den första angreppspunkten, ämnar redogöra för de avsikter och målsättningar som tjänstemannen respektive projektledaren förväntas uppfylla. Kategorin fungerar huvudsakligen som en kontrollant för att se om studiens fokus läggs vid det som den kommunala projektledaren upplever är betydelsefullt, detta kommer förklaras ytterligare under avsnittet syfte i analysen. Vidare syftar ramverket till de aspekter som begränsar den kommunala projektledaren, något som han/hon behöver ta hänsyn till i sitt arbete. För projektledaren är detta järntriangeln, det vill säga kvalité, tid och resurser, vilket innebär att det samtidigt är leverantörens budget och projektdirektiv eftersom dessa innefattas i järntriangeln. För tjänstemannen innefattas alla aspekter som har med demokratiska principer att göra då tjänstemannens syfte är att värna om dessa. Inom kategorin arbetssätt vill studien belysa de aspekter som relaterar till utförande av den kommunala projektledarens arbete. Detta kan involvera bristande rapporteringssystem som försvårar den kommunala projektledarens sätt att utföra en arbetsuppgift etcetera. Notera än en gång att angreppspunkterna är breda i sin formulering för att kunna fånga in all form av empiri som studien finner intressant vid besvarande av sina frågeställningar.
Viktigt att ta hänsyn till är faktumet att idealbilder endast återspeglar teorin av hur något bör vara, alltså inte verkligheten, som Esaiasson med flera belyser i sin bok (2017, 140). Idealbilderna behöver inte vara felaktiga för att de inte passar in på undersökningsobjekten. Idealbilden och praktiken är sällan identisk.
I sitt genomförande vänder studien sig till flera forskare som hävdar olika saker om idealen för de två rollerna projektledare och tjänsteman. Valet att skapa idealtyper med hjälp av flera forskningsbidrag istället för endast ett motiveras genom att det stärker tillförlitligheten till de idealtyper som genereras. Med flera forskningsbidrag byggs ett oberoende upp som skyddar från partiska slutsatser utifrån endast en källas logiker (Esaiasson et al. 2017, 292). Att förhålla sig till blott en forskares bild av projektledare respektive tjänsteman kan förenkla processen men utgör samtidigt en risk för att idealbilden inte är rättvis för forskningens övergripande syn på idealen.
Studien försöker i sin idealtypsanalys följa kravet på operationaliserbarhet. Detta handlar om att användbara idealtyper förväntas innehålla element som går att finna i verkligheten (Esaiasson et al. 2017, 144). Analysverktyget får med andra ord inte sakna relevans för den verklighet som den tillämpas på. Denna aspekt är någorlunda enkel att följa medan utvärderingen av en idealtypsanalys på andra plan är svårare att genomföra. Eftersom det handlar om hur något bör vara kan empirin inte förkasta de ideal som genereras. Vad forskningen däremot kan göra är att inte hålla med indelningen. Därför utgår studien från återkommande teman inom forskning om tjänstemanna- och projektledarideal. Ett sätt att avgöra
20
om idealtypsanalysen fungerar är att den leder fram till intressanta slutsatser, hävdar Esaiasson med flera (2017, 144). Sociologen Bo Eneroth har föreslagit ett annat sätt att se om idealtypsanalysen är fungerande. Han menar att samtliga personer som ingår i undersökningen ska pricka i åtminstone någon aspekt av de som inkluderas i analysinstrumentet (Esaiasson et al. 2017, 144).
Studien använder sig återkommande av begreppet rollkonflikt vid sin diskussion kring eventuell problematik mellan rollernas olikartade ideal. För att ge läsaren förståelse för vad detta innebär så kan det kort och koncist sammanfattas till en oförenlighet mellan olika roller som personen i fråga förväntas uppfylla.
4.3 Urval av undersökningsobjekt
Studien söker sig i sin materialinsamling till kommunala projektledare. Valet görs då projekt i offentlig verksamhet har ökat i popularitet samtidigt som forskningen om hur de två rollerna som tjänsteman och projektledare fungerar tillsammans inte belysts i någon vidare utsträckning. Innan undersökningen påbörjades hade jag en hypotes om att de två, till följd av sina olika syften, inte matchade varandra, varav intresset uppstod att studera dem. Eftersom flera forskare beskriver tjänstemannaroller med nära medborgarkontakt väljer studien att hålla sig till kommunala projektledare som bör ses som närmast medborgaren. På så sätt kan samtliga tjänstemannaroller passa in hos de kommunala projektledare som studeras. Studien sökte med andra ord efter de mest centrala källorna för att besvara studiens frågeställningar (Esaiasson et al. 2017, 267). Risken för att studien i detta sammanhang undersöker fel typ av projektledare elimineras därmed. Av praktiska skäl är Sverige landet som studien genomförs i.
Störst fokus läggs vid rollen som kommunal projektledare. I vilket sammanhang man arbetar i utgör mindre betydelse. Uppsatsen har därför kontaktat flera kommunala projektledare i svenska kommuner för att samla in en tillräcklig mängd empiri för att besvara frågeställningarna. Vilka kommuner som inkluderas är för studien mindre relevant då fokus läggs vid att belysa fenomenet i sin helhet, inte delar av eller variation inom fenomenet. De kommunala projektledare som efterfrågas driver eller har drivit projekt relaterade till medborgare. Vad detta innebär för studiens slutsatser är att skillnader är svårare att finna i jämförelse med om projektledare riktade mot IT hade undersökts. Inom IT-projekt råder inte samma fokus på medborgare som inom projekt relaterade till kultur, utbildning eller liknande. Tjänstemannens delvisa fokus på medborgaren ligger därmed närmare projektledaren vars projekt är medborgarnära än projektledaren vars projekt är IT-relaterat. Skillnader som upptäcks kan därför antas variera i ännu större grad om andra typer av projektledare studeras. Valet försvårar studiens syfte men görs för att upprätthålla samma fokus som de tjänstemannaroller tidigare forskning belyser. Utöver dessa aspekter har urvalet inte tagit hänsyn till andra faktorer såsom ålder eller kön då dessa ses som oväsentliga för studiens syfte.
21
Antalet som inkluderas i undersökningen bestäms efterhand som studien genomförs. Det betydelsefulla är inte antalet intervjukandidater utan möjligheten till teoretisk mättnad, utifrån den problemformulering som studien genererat (Esaiasson et al. 2017, 268). Studiens tidsram behöver också tas hänsyn till. Denna gör det omöjligt för studien att utföra en alltför stor mängd intervjuer då detta innebär att en stor mängd tid förbrukas som istället bör läggas vid att analysera resultatet som inhämtats. Vidare var samtliga elva kandidater vid studiens genomförande främlingar till mig som undersökare. Valet att undersöka obekanta görs för att upprätthålla vetenskapligt behövlig distans till deltagarna i studien (Esaiasson 2017, 268).
4.4 Finna intervjukandidater
För att finna relevanta kandidater till studien skickas information om studien ut till flertalet kommuner i Sverige. I de kommuner där projektledarens kontaktuppgifter är synlig skickas information direkt till denna med förfrågan om att delta i intervju. I andra kommuner där det är svårare att finna
kontaktuppgifter till projektledare skickas information till kontaktcentret eller liknande, där
kontaktuppgifter till projektledare efterfrågas. I informationen som skickas ut inkluderas studiens syfte och vad den ämnar undersöka. På så vis får kandidaten en inblick i vilka teman som kan tänkas diskuteras. Frågorna undviks däremot att skickas ut då eventuella förberedelser kan ske vilket möjliggör risk för försköning. Bilagor bifogas i slutet av uppsatsen för att visa hur de mail som skickats ut har formulerats. Flest intervjukandidater är hämtade från Stockholm, följt av Malmö, Skellefteå och sedan Göteborg.
4.5 Genomförande av intervju
Under intervjuerna som görs används den semistrukturerade intervjutekniken. Den består av ett antal frågor som ställs till samtliga kandidater där utrymme ges till följdfrågor, vilket skapar variation utifrån de svar som ges. Samtliga intervjuer grundar sig med andra ord i samma struktur men formas till viss del utifrån kandidaternas svar. Semistrukturerade intervjuer ger fördelen att följa upp intressanta aspekter och på så sätt finna svar som en fullt strukturerad intervju kanske gått miste om, likt det Alan Bryman hävdar (2002, 301–302). Bryman (2002, 302) menar också att tillvägagångssättet är flexibelt men ändå ger möjlighet till jämförelse mellan olika kandidaters syn på samma frågor.
Vid formulerandet av frågor tar studien stor hänsyn till att inte lägga någon form av värdering i frågorna och försöker även undvika ledande frågor då dessa kan utgöra påverkan på svaren som ges (Bryman 2002, 305). Frågorna formuleras främst utifrån de tre angreppspunkterna som genereras i analysinstrumentet. Syfte, ramverk och arbetssätt utgör således strukturen för intervjun. De tre angreppspunkterna kombineras med att främst gå på djupet i projektledarrollen då denna antas vara mest
22
relevant för den kommunala projektledaren. Tjänstemannarollen introduceras först senare för att försöka finna eventuella krockar mellan de två rollerna. Vidare är frågorna som ställs öppna då syftet med intervjun är att undersöka den kommunala projektledarens upplevda situation. Med öppna frågor får kandidaten mer utrymme att formulera svar utifrån fria tyglar (Eriksson och Wiedersheim 2014, 102– 103). Information som jag som intervjuare eventuellt inte hade funnit kan därmed göra sig synlig. Som tidigare nämnt intervjuas i sin helhet elva personer från olika projekt men som har gemensamt att de riktar sig mot medborgare.
4.6 Möjliga felkällor
Idealtypsanalysen används för att åskådliggöra typiska aspekter för fenomenet som undersöks. Att på ett så rättvist och objektivt sätt som möjligt dela in idealen utifrån tidigare forskning är en utmaning och studiens första möjliga felkälla att ta hänsyn till. För att bemöta denna möjliga felkälla samlar studien flera forskningsbidrag om såväl tjänsteman som projektledare. Sålunda tar idealbilderna som skapas utgångspunkt i forskningens tidigare resonemang. Idealbilderna byggs således inte upp utifrån antaganden eller egna värderingar. Det kan även konstateras att forskare om ideal för tjänsteman och projektledare är förhållandevis eniga. Av de studier som inkluderats har inga konflikter uppstått mellan deras slutsatser, fokuset ligger istället vid att komplettera varandras slutsatser. Därav görs det enklare att dra slutsatser utifrån källorna (Esaiasson et al. 2017, 91). Dock kvarstår faktumet att tolkningar ändå måste göras vid en sammanställning av idealbilderna som tidigare forskning belyst (Eriksson och Wiedersheim 2014, 138–139). Vid idealtypsindelningen har studien därför försökt finna återkommande teman som gör idealbilden så rättvis som möjlig. Med det sagt kan det inte förväntas att två främlingar sannolikt skulle bidra med identiska idealbilder.
Vid arbete med människor uppstår en mängd felkällor som kan försvåra studiens möjligheter att göra upptäckter. Människan beskriver sällan sig själv som bristande utan risker för försköning måste alltid tas hänsyn till. Vid studiens formulerande av frågor läggs störst fokus vid projektledarrollen utifrån antagandet att denna är mest relevant för den kommunala projektledaren. Om tjänstemannarollen är mer främmande för den kommunala projektledaren riskerar svaren att bli mer likt spekulationer än ärliga svar på hur tjänstemannarollen hanteras i praktiken. Genom att främst belysa projektledarrollens utmaningar och sedan jämföra dessa med tjänstemannens kan eventuell problematik mellan de två rollerna upptäckas medan risken för skönmålning minskar. Mot slutet av intervjun inkluderas frågor om tjänstemannen som bör ses som kompletterande för att dra slutsatser om kandidatens tolkningar av sin situation. För att undvika att kandidaterna känner sig utfrågade poängteras det i början av intervjun att den inte på något sätt är en utvärdering och att svar förblir anonyma. Intervjuerna spelas in för att förenkla processen att skriva ner och tolka svaren som ges. Vid intervjuer finns risken att forskaren tolkar svaren på sätt som en annan forskare inte hade gjort. Därav gynnas studien av en inspelning så att
23
forskaren kan gå tillbaka och förstå sättet som intervjukandidaten formulerar sig (Bryman 2002, 310– 311). Likväl redogörs en förhållandevis stor mängd citat för att bidra med transparens och möjligheten för läsaren att kritisera studiens tolkningar av svaren som inhämtats.
Då intervjukandidaterna själva ställer upp på intervjun riskerar urvalet att bli orättvist. Eventuellt behöver exempelvis de projektledare med minst tid tacka nej till intervjun. Till följd av deras tidsbrist kan deras rollhantering ha varit intressant att se. Däremot kan de mest ambitiösa eller effektiva ha större benägenhet att delta i undersökningar och dela med sig av sitt arbete. Resultatet riskerar bli att somliga intressanta aspekter av rollhantering går förlorade, en problematik som är svår att bemöta.
4.7 Forskningsetisk diskussion
En del av studiens materialinsamling innebär att ta kontakt med och intervjua kommunala projektledare. Då människor inkluderas tar studien utgångspunkt i vetenskapsrådets fyra krav för forskning om människor (2002, 7). Först har studien informerat kandidaterna om vad de förväntas bidra med till studien och vilka villkor som gäller för deras deltagande. Information om studiens syfte och en beskrivning av intervjuns tillvägagångssätt har inkluderats när projektledarna kontaktats. Intervjun är dessutom frivillig där somliga tackat nej till förfrågan om att delta i studien. Nästa krav är att samtycke inhämtas vilket studien gjort på flera plan (Vetenskapsrådet 2002, 9). Först och främst hämtas samtycke att delta i studien, där anonymitet säkerställs. Då transkribering är nödvändig hämtades även samtycke för att spela in intervjuerna. Vidare kan det nämnas att kandidaterna har all rätt att avbryta sin medverkan i studien, utan att det medför någon negativ följd för dem
(Vetenskapsrådet 2002, 10). Till sist har ett beroendeförhållande undvikits som tidigare nämnts. Intervjukandidaterna är okända för mig som forskare.
Studien behandlar all typ av personuppgifter eller känslig information som kan innebära att en intervjukandidats identitet upptäcks. Detta görs i enlighet med konfidentialitetskravet
(Vetenskapsrådet 2002, 16). Studien har heller inte exkluderat någon form av tidigare forskning utifrån tanken att det kan påverka svaret på annat sätt än vad som förväntas. Av den tidigare forskning som studerats har allt material som kan tänkas bidra till studiens problemformulering och syfte inkluderats i denna studie.
24
5.0 Resultat
I detta kapitel presenteras det empiriska material som inhämtats från djupintervjuer med elva kommunala projektledare. Fokus läggs vid att belysa de svar från intervjuerna som har relevans för studiens syfte och frågeställningar. Alla typer av konflikter som intervjukandidater beskriver inkluderas då studien intresserar sig av att synliggöra fenomenet. Avsnittet delas därför in i flera mindre avsnitt utifrån de ämnen som åskådliggörs. Med hjälp av resultatet kan studien i sin analys jämföra det med sin teoretiska utgångspunkt.
5.1 Den kommunala projektledarens syfte och egenskaper
Först och främst är det intressant att jämföra studiens idealtypsindelningar, som genererats utifrån tidigare forskning, med vad kommunala projektledare ser som idealt i sitt arbete. Därigenom kan vi se hur trovärdiga studiens genererade idealtypsindelningar är. Efter att ha frågat vad som är ideala egenskaper för projektledaren kan det konstateras att vissa egenskaper är mer vanligt förekommande än andra. De två vanligaste egenskaperna utifrån den empiri som inhämtats bör ses som lyhördhet och flexibilitet. Likt vad tidigare forskning och idealtypsindelningen kommer fram till menar många av de kommunala projektledarna att man bör lyssna på, och anpassa sig efter sin omgivning. De två egenskaperna kan därför påstås höra ihop. Följande två citat beskriver det väl.
Då skulle jag nog säga att lyssna är jättebra… Att lyssna på verksamheten, att lyssna på skolorna för det är de som tar emot uppdraget. Att verkligen lyssna på dem och kommunicera med dem så tydligt som man bara kan. (Intervjukandidat 10, 16 april 2020)
Att man är nyfiken och flexibel som tusan. Det kan vara bra att man har lite struktur och behärskar en viss del administration. Det är inte dumt att vara lite social också för man behöver byta kontakter och dessutom för att undvika konflikter och istället ta med sig människor. En social ådra skadar inte. (Intervjukandidat 8, 14 april 2020)
Det två citaten för oss vidare in på andra återkommande egenskaper, att vara social och kommunikativ. Många intervjukandidater ser detta som betydelsefullt då de anser att omgivningen ständigt bör ha information om hur projektet går. En byggprojektledare som intervjuats menar att kommunikationen behövs såväl internt som externt, för att göra omgivningen och deltagarna införstådda med vad som ska göras (Intervjukandidat 9, 15 april 2020). Fler vanligt förekommande begrepp är engagemang, entusiasm, självständighet och noggrannhet. En projektledare såg sitt engagemang som den stora källan bakom projektets framgångar. ”Jag tror en av mina viktigaste styrkor i samband med detta projekt har varit att jag har entusiasmerat andra genom min egen entusiasm” (Intervjukandidat 3, 8 april 2020). Andra tycker noggrannheten hjälper till vid utförandet då man enklare kan följa projektplanen om man planerar väl. ”Man måste vara noggrann, måste kunna planera mycket och göra en analys av vad man
