Anställda – kompetens och rekrytering

Vidare bör butikschefer undvika att enbart fokusera på de output-relaterade kontrollsystemen inom detaljhandeln eftersom det är lika viktigt att uppnå en balans med de informella kontrollsystemen (Lusch & Jaworski, 1991). Således poängterar driftchefen att varuhuschefer ska skapa försäljning genom att vara kreativa med hänsyn till det inflytandet en ledare inom detaljhandeln kan ha på gruppbeteendet. För XXL innebär det att omvandla de mätbara parametrarna i praktiken och kontinuerligt fråga sig vad som krävs inom detaljhandeln för att lyckas i kombination med förbättringsåtgärder i varuhuset. Behovet av denna ständiga uppmärksamhet och kreativitet från varuhuschefer kan förklaras av detaljhandelns dynamiska förutsättningar i samband med branschens svårighet att finna en logisk funktion där en given input genererar en förutsägbar output (Harrauer & Schendlitz, 2016; Lusch & Jaworski, 1991). I tillägg poängterar Mekraz och Gundala (2016) humankapital som en allt viktigare aspekt inom detaljhandeln som en konsekvens av dessa förutsättningar. Sambandet kan även indikera varför Thomas, Gable och Dickinson (1999) beskriver professionellt ledarskap med entreprenöranda som en av detaljhandeln kritiska framgångsfaktorer. XXL bekräftar denna kritiska framgångsfaktor genom det förtroende och ansvar som tilldelas varuhuscheferna, och tydliggör betydelsen av att ha rätt personer på rätt position (Fraser & Zarkada-Fraser, 2000). Driftchefen nämner även att varuhuscheferna ska tänka som egenföretagare med avsikt att underbygga kreativiteten genom autonomi och personligt driv. Denna autonomi är betydelsefull för att främja den inre motivationen samtidigt som butikschefers egna driv är en prominent aspekt för att uppnå bättre prestationer i varuhusen (Lusch & Jaworski, 1991).

5.1.7 Anställda – kompetens och rekrytering

För att lyckas få rätt personer på rätt position arbetar XXL med ”next me” i syfte att alltid ha en andreman som är kompetent nog att axla rollen som behövs fyllas. Det initiala steget för att uppnå väl presterande butiker ligger i rekryteringsfasen enligt Fraser och Zarkada-fraser (2000), som förklarar att optimala rekryteringsbeslut kan spara stora kostnader relaterat till utbildning och rekrytering. Vidare beskriver författarna bibehållande av personal och befordran av rätt folk som förebyggande

åtgärder för dessa negativa konsekvenser som kan uppstå vid rekrytering av fel personal. Eftersom XXL investerar mycket resurser på sin personal i samband med företagskulturens relevans för butikernas prestationer är detta ett aktuellt område att beröra.

Initialt bör de aspekter som påverkas av rekrytering och således kompetens behandlas. I samband med rekrytering och personalomsättning influeras generellt det organisatoriska lärandet, företagskulturen, kostnaderna och följaktligen lönsamheten i varuhusen (Bell, Mengüç & Widing, 2010; Thomas et al., 1999). Thomas et al. (1999) menar att erfarna och långsiktigt motiverade butikschefer främjar bibehållande av kulturen. Vidare förklarar varuhuschefen i Barkarby att den viktigaste aspekten vid rekrytering av personal är personens konformitet i relation till XXLs kultur och värderingar. XXL har ett stort förtroende för sin personal eftersom de är en betydelsefull aspekt beträffande varuhusens prestationer. Resonemanget förtydligas av driftchefen som menar att resultat är inget som du skapar själv, och poängterar därmed vikten av att använda säljledares och säljares kompetens och egenskaper. Därför är det viktigt att ha en varuhuschef med adekvat ledaskapsförmåga för att inspirera och motivera de anställda, vilket även leder till bättre prestationer (Mekraz & Gundala, 2016), specifikt för XXL som arbetar mycket interaktivt och informellt.

5.1.7.1 Personalomsättning

Ledarskapsförmåga leder även till ökad prestation inom butiker genom den påverkan det har på personalomsättningen, vilket i sin tur är korrelerat med kundservice och således bättre prestationer (Mekraz & Gundala, 2016). Personalomsättning har diskuterats frekvent i tidigare studier inom detaljhandeln (Thomas et al., 1999; Cohanier, 2014; Thomas et al., 1998) och Ozcan och Tuysuz (2016) finner i sin studie att det är ett av de högst förekommande nyckeltalen. Bell, Mengüç och Widing (2010) menar att det kan ha både positiva och negativa effekter och XXL är medvetna om de negativa effekterna det riskerar att ha på varuhusens prestationer. De negativa aspekterna enligt Bell, Mengüç och Widing (2010) är relaterade till organisatoriskt lärande, företagskultur, kundservice och kostnader. Som ett förtydligande bekräftar driftchefen att personalomsättningen har en effekt på effektiviteten och försäljningen, delvis genom den effekt det har på igenkännandefaktorn av de anställda, vilket har

De positiva effekterna med personalomsättning är nytänkande inom företaget (Bell, Mengüç & Widing, 2010). Utifrån XXLs perspektiv där personalomsättning förekommer primärt på säljarnivå, upplevs inte någon större problematik med personalomsättningen även fast företaget är medvetna om dess konsekvenser. Detta kan visserligen bero på att personalomsättningen inte mäts men driftchefen förklarar dock att det uppmärksammas. Ett samband kan hänföras till driftchefens förklaring av hur detaljhandeln fungerar, där tjänstegradsutveckling är viktigt för att behålla personal i butiker eftersom det inte är uppskattat att jobba kvar på golvet i 30 år. Detta kan vidare relateras till betydelsen av inre motivation inom detaljhandeln (Lusch & Jaworski, 1991) och därmed kan det vara positivt att få in ny personal med nytt tänk och energi (Bell, Mengüç & Widing, 2010). Med hänsyn till detta kan personalomsättning på främst lägre hierarkisk nivå vara positivt eftersom det bidrar till möjligheter att ersätta stagnerat (omotiverat) humankapital med nyanställda och således främja nytänkande och energi. Dock kommer det med en trade-off relaterat till den kompetens som försvinner, vilket kan få mer negativa konsekvenser för XXL med hänsyn till betydelsen av deras personal.

Logiskt resonerat får personalomsättningen en större influens relaterat till högre hierarkisk nivå eftersom det innebär en större förlust i både monetära respektive icke-monetära termer. Argumentet grundar sig i Bells, Mengüç och Widings (2010) syn på personalomsättning och kostnader, relaterade till utbildning, administrativt arbete och kultur, vilket exponentiellt ökar med högre tjänstegrad. För XXL är detta väsentligt med hänsyn till de omfattande resurser som läggs på utbildning och inskolning av personal. Som en förebyggande åtgärd arbetar XXL med internrekrytering och ”next me” i syfte att motivera och bibehålla kompetent personal. Fraser och Zarkada-Fraser (2000) förklarar att det i samband med både intern- och extern rekrytering, är nödvändigt att ha ett utvärderingssystem, vilket inte XXL har implementerat men indirekt skildras det i de anställdas prestationer genom de formella- och informella kontrollerna som finns. Sammanfattningsvis är personalomsättning en problematisk aspekt inom detaljhandeln, vilket kan kontrolleras genom informella kontroller (Lusch & Jaworski, 1991) och kan resultera i bättre butiksprestationer (Fraser och Zarkada-Fraser, 2000).

Med hänsyn till att företagetskulturen, är en så vital del i XXLs styrning av varuhusen, kan det finnas en risk att personalomsättningen får kritiska effekter för XXL på lång sikt, speciellt när företaget växer, vilket också är en prövning för kulturen. Detta kan ses som en mindre brist i utformningen samt användningen av nyckeltal eftersom XXLs personal är en central del i deras framgång samtidigt som inga prestationsmått eller nyckeltal skildrar hur personalen trivs eller hur attraktiv XXL är som arbetsgivare. I slutändan är det, hur man än vrider och vänder på det, personalen i varuhusen och deras prestationer som gör skillnad i den löpande driften.