Målsättning och strategisk planering

”Har man inga mål så vinner man inga strider helt enkelt” (Intervju driftchef, 2017-04-11)

XXLs mål är att bli den ledande distributionskanalen för ett unikt utbud av sport-, vildmark- och friluftslivsprodukter till låga priser. För att uppnå detta övergripande mål är XXLs strategi att kapitalisera på den förväntade marknadstillväxten inom sportdetaljhandeln och förbättra sin konkurrensposition genom utnyttjandet av verksamhetens skalbarhet - i form av försörjningskedjan, IT system och

butikskoncept. Skalbarheten är en av företagets kritiska faktorer för att implementera dessa strategier. Affärsstrategin inkluderar fortsatt butiksetablering på existerande marknader; utveckling av nya initiativ för att driva e-handel och multikanalsplattform; fortsatt fokus på XXLs kundproposition för att driva like-for-like-tillväxt; fokus på kostnader genom värdekedjan samt öka lönsamheten i Sverige och Finland; och erövrande av nya marknader genom XXLs existerande kostnads bas samt logistik (XXLs årsredovisning, 2015).

Ledningen sätter en målsättning för tillväxt och lönsamhet vart femte år, vilken bryts ner till årsbasis i en budget (Driftchef, 2017-04-11). För att uppnå det i Sverige utförs det strategiska arbetet, relaterat till existerande varuhus, i årscykler och allting grundar sig i den budget och det like-for-like-mål som ledningen sätter och förmedlar ut. Budgeten är således facit samt riktlinjen för hela organisationen och ska operationalisera den femårsmålsättning som ledningen har satt (Driftchef, 2017-04-11). Det som budgeteras är omsättning, intjäning, vinstmarginal, total kostnad per

varuhus och således resultat, ”eftersom i slutändan är det sista raden som är väsentlig” (Intervju driftchef, 2017-02-02). För att vidare uppnå budgeten hålls möten

fem gånger per år med VD, driftchefer och varuhuschefer där man planerar driften för att skapa mer och bättre resultat inom varje varuhus. Dessa möten inkluderar uppföljning på föregående periods resultat och syftar till att trimma varuhusen så mycket det går menar driftchefen (Intervju, 2017-04-11). Mötena kan behandla allt från affärssystem, informationsflöden och så vidare, men i slutändan ska vi generera pengar på sista raden säger driftchefen (Intervju, 2017-04-11). Mer specifikt görs uppföljningen utav budgeten genom att se till Year-to-date (YTD) menar varuhuschefen i Barkarby (Intervju, 2017-04-25). YTD syftar till hur varuhusen ligger till gentemot budget, exempelvis om varuhuschefsmötet är i februari görs uppföljning utifrån budgeten och utfallet i januari för att hela tiden se att varuhusets försäljning är i takt med budgeten. Därför är budgeten det styrverktyg tillsammans med nyckeltal som används i högst utsträckning för att styra varuhusen (Intervju driftchef, 2017-04-11).

De grundläggande målen på strategisk nivå är kommunicerade genom budgeten och nyckeltalet like-for-like eftersom XXL hela tiden strävar efter tillväxt i form av förbättring gentemot föregående år. Like-for-like skildrar förändringen i omsättning

(Intervju driftchef, 2017-02-02). Budgeten och LFL är anknutna till varandra menar driftchefen (Intervju, 2017-04-11) men förklarar att budgeten är mer relevant för säljare medan like-for-like kanske är viktigare för högre nivåer. Ett like-for-like-mål sätts för hela Sverige samt för befintliga varuhus. Like-for-like är således det främsta nyckeltalet eftersom det ligger i linje med XXLs primära strategi, att ta marknadsandelar (Intervju driftchef, 2017-02-02). Driftchefen (Intervju, 2017-04-11) förklarar vidare att ”antingen kan man öppna fler varuhus och ta marknadsandelar

eller bli bättre på befintliga marknader och äta av de marknadsandelarna”. Det är två

strategier XXL går hårt på och LFL är förmånligt eftersom det är jämförbart mellan varuhusen också, vilket inte går att trixa med säger driftchefen (2017-04-11). När LFL-målet är satt för året kan dock justeringar göras med hänsyn till kannibalism mellan butikerna, exempelvis om XXL planerar att öppna två nya butiker i Stockholmsområdet. Driftchefen (Intervju, 2017-04-11) menar då att man inte kan förvänta sig samma tillväxt för varuhusen i det området eftersom de kommer äta på XXLs befintliga marknad.

För att förmedla ut målsättningarna för året till varuhusen har varuhuschefen en stor roll samtidigt som budgeten och KPI är det främsta styrmedlet. Anledningen till budgetens prominenta användning är dess skalbarhet eftersom den kan brytas ner till avdelnings-, segment- och produktnivå. Eftersom budgeten bryts ner till varje avdelning blir avdelningarna som egna varuhus i varuhuset menar driftchefen (2017-04-11). Det innebär som säljare att man har en tydlig dagsbudget, månadsbudget och årsbudget, vilket XXL jobbar väldigt hårt med att förmedla ut (Intervju, 2017-04-11). Varuhuschefen I Barkarby (Intervju, 2017-04-25) instämmer och förtydligar, ”för att

förmedla målen har varuhuschefen en väldigt viktig roll och det innebär att skapa förståelse hela vägen ner till säljarnivå, gällande varför XXL jobbar med- och mot målsättningarna”. Detta betyder även att säljledarna är en extremt viktigt del eftersom

”även fast jag har koll på målen och hur vi ska ta oss dit så kommer jag aldrig ta mig

dit själv” (Intervju varuhuschef Barkarby, 2017-04-25). En unik och väldigt vital

aspekt i XXLs styrning är enligt driftchefen (Intervju, 2017-04-11) transparensen med försäljningssiffrorna i bolaget. Öppenheten med försäljningssiffrorna ligger i linje med XXLs kultur och syftar till att främja jämförelse mellan varuhus samt tävlingskultur. Som en följd av detta skapas medvetenhet och delaktighet i de målsättningarna som har kommit från ledningen.

Utöver budget och LFL sätts även målsättningar för nyckeltalen snittkvitto, hit-rate, och PO (Intervju varuhuschef Barkarby, 2017-04-25). Dessa nyckeltal kan ses som sekundära mål relaterade till budget och LFL, vilket driftchefen förtydligar ”alla de

här andra styrverktygen ska ju brytas ned till en pengapåse” (Intervju, 2017-02-02).

Syftet med målsättningar av dessa nyckeltal är att motivera varuhusen och göra de anställda medvetna om hur de ska göra för att uppnå målen, vilket följs upp dagligen (Intervju varuhuschef Barkarby, 2017-04-25). Detta innebär att målsättningarna för de ovan nämnda nyckeltalen kontinuerligt återkopplas till under året, för att indikera hur det går samtidigt som det möjliggör agerande på utfallet samt förbättring.

4.1.3 Budgeten som facit och styrmedel

”Man kan säga att allt kommuniceras ut genom att budgeten blir satt och det är vår

riktlinje” (Intervju driftchef, 2017-04-11)

Budgeten sätts på ledningsnivå för varje kalenderår och baseras på föregående periods utfall relaterat till omsättning, intjäning, vinstmarginal, totala kostnader samt resultat. Driftchefen (Intervju, 2017-04-11) menar att han till viss del kan vara med och påverka budgeten men förtydligar att allt är så statistiskt framtaget att en person måste ha väldigt goda argument för att kunna påverka den. Med det sagt är personerna som är delaktiga vid framställandet och fastställandet av budgeten på ledningsnivå ”och

den kommunicerar i princip allt” (Intervju driftchef, 2017-04-11). Vidare förmedlas

budgeten ut en gång per år, under hösten året innan. Detta innebär att för de tre sista månaderna på året görs en forecast vilken blir lite mer flexibel eftersom de inte riktigt vet hur denna period faktiskt går, menar driftchefen (2017-04-11). Budgetprocessen är således en process XXL kollar på att utveckla. Driftchefen (Intervju, 2017-04-11) förklarar att ”budgeten byggs nerifrån och upp, det vill säga på sista raden ska vi

leverera det här resultatet, vilket blir grunden för framställandet av budgeten”.

Driftchefen beskriver att det byggs som ett hus från grunden genom att de utifrån det aspirerade resultatet tar fram en förväntad försäljning samt kostnader. Utifrån resultatet som ska levereras sker därefter en finjustering genom att se till vart det finns mer kapacitet, alternativt möjlighet till kostnadsreducering, exempelvis om det är någon kategori som kan utvecklas osv.