Key performance indicators (KPI) inom detaljhandeln

Ozcan och Tuysuz (2016) menar att nyckeltal bör användas för att utvärdera prestationer inom detaljhandeln, med avsikt att skildra användandet och effektiviteten av resurser samt tillgångar. Nyckeltal är väl använt inom detaljhandeln eftersom de främjar jämförelse mellan butiker inom butikskedjor, vilket kan leda till konkurrensfördelar (Thomas et al., 1998; Ozcan & Tuysuz, 2016). Harrauer och Schendlitz (2016) fokuserar på extern påverkan inom industrin och menar att i decentraliserade organisationer, vilket kännetecknar detaljhandeln, är nyckeltal i behov av flexibilitet som en följd av branschens föränderliga omgivning. Författarna förklarar vidare att, trots behovet av flexibilitet, krävs även standardisering av nyckeltal för att uppnå butiksmål, vilka ligger i linje med företagets strategi. Standardiseringen av nyckeltal underlättar även beslutsfattandet samtidigt som det främjar målsättningar och utvärdering inom detaljhandeln (Cohanier, 2014). Nyckeltal i standardiserad form har även fördelen att främja jämförelse mellan butiker (Harrauer & Schendlitz, 2016), vilket är ett av de mest framträdande användningsområdena för nyckeltal inom den löpande styrningen av butiker (Thomas et al., 1998).

Cohanier (2014) belyser detaljhandelns finansiella fokus, vilket är en följd av butikers skiljande prestationer samt branschens föränderliga omgivning och poängterar ett starkt fokus på kortsiktiga, finansiella nyckeltal i den löpande styrningen. Detta kortsiktiga och finansiella fokus förklaras ytterligare av detaljhandelns dagliga drift i kombination med avkastningskrav från aktieägare, vilket genomsyrar utformningen av nyckeltalen. Som en följd av fokusering på den dagliga driften, branschens föränderliga omgivning, krav från aktieägare samt detaljhandelns höga konkurrens, resulterar Cohaniers (2014) studie i att icke-finansiella nyckeltal inte används i lika hög utsträckning som finansiella nyckeltal. Dock finner författaren att det finns ett behov av att komplettera de finansiella mätningarna med informell styrning. De icke-finansiella nyckeltalens användning påvisas även av Harrauer och Schendlitz (2016) som mindre prioriterade, vilket förklaras av externa faktorers påverkan samt brist på resurser. Thomas et al. (1999) är också kritiska till de finansiella nyckeltalens

prominens och deras studie tar ett balance score card perspektiv, där de framställer kompletterande icke-finansiella nyckeltal. Författarna menar att i den komplexa omgivningen som detaljhandelsföretag befinner sig i, behövs icke-finansiella nyckeltal för att förstå hur och varför man uppnår finansiella resultat.

Nyckeltal för att mäta prestationer och lönsamhet inom detaljhandeln, mer precist butiker, har som ovan synes, behandlats i tidigare studier (Lusch & Jaworski, 1991; Thomas et al., 1998; Thomas, Gable & Dickinsson, 1999; Cohanier, 2014; Harrauer & Schendlitz, 2016; Ozcan & Tuysuz, 2016). I Ozcan och Tuysuz (2016) studie gjordes en sammanställning av universella samt de mest förekommande KPI inom detaljhandeln, vilket var baserat på en genomgång av tidigare forskning samt input från högt uppsatta chefer inom detaljhandeln. Nyckeltalen för utvärdering av butiker sammanställs i Tabell 3.1 och har kompletterats med andra studiers perspektiv, för att ge en överblick av tidigare forskning relaterat till KPI inom detaljhandeln. Vidare skildrar Tabell 3.1 en sammanställning av de operationella prestationsmått som förekommer inom detaljhandeln, vilka kategoriserats på en övergripande nivå för att påvisa de huvudsakliga mätområdena.

Tabell 3.1 Framstående nyckeltal och prestationsmått inom detaljhandeln

användas på flera nivåer, butiker, avdelningar, produktkategorier, vilket ger en bra indikation på effektivitet eftersom det inkluderar lagringskostnad (Ozcan & Tuysuz, 2016). Thomas et al. (1999) beskriver GMROI som ett av de viktigaste nyckeltalen inom detaljhandeln eftersom det inkluderar två vitala variabler för detaljhandeln, bruttomarginal och lagringskostnad.

Average sales per square foot är ett produktivitetsmått som indikerar produktiviteten i

relation till butiksytan där ett högt värde visar på bättre prestation i en butik. Inventory

turnover rate avser att belysa hur många gånger på ett år en butik omsätter sitt lager

med avsikt att mäta lagerhållningens effektivitet. Stock-out rate kan beräknas genom att dividera det faktiska antalet produkter i butik med totala antalet produkter i utbudet. Detta KPI är vitalt inom detaljhandeln menar Ozcan och Tuysuz (2016) då det är starkt kopplat till kundtillfredsställelse samt att det förebygger förlorad försäljning.

Traffic conversion rate används för att utvärdera de anställda försäljarna i butiken

genom att det indikerar antalet transaktioner (köp) gjorda i relation till antalet personer som besökt butiken. Inventory shrinkage rate indikerar förlorad försäljning relaterad till svinn samt inkurans av varor. Mer specifikt skildrar det svinn och inkurans inom butiker genom att dividera fysisk lagerhållning med registrerad lagerhållning. Syftet med måttet är att mäta effektivitet i den löpande verksamheten av butiker, vilket kontrollerar samtliga anställda inom butiken.

Employee turnover rate skildrar omsättningen på personal och kan vara svårt att säga

vad som är positivt eller negativt (Ozcan & Tuysuz, 2016). De negativa aspekterna med en hög omsättning på personal är ökade kostnader i form av upplärning, administrativt arbete, kulturella effekter etc. De kulturella negativa effekterna specificeras av Bell, Mengüc och Widing (2010) som poängterar att omsättning av anställda minskar effektiviteten operationellt och i organisatoriskt lärande. Samtidigt förklarar författarna att det är nödvändigt med nytänkande som en högre omsättning av personal främjar. Syftet med att använda nyckeltalet är att utvärdera hur anställda trivs på jobbet, effektivitet i intern marknadsföring, upplärningskvalité samt anställningsprocessen (Thomas, Gable & Dickinson, 1999). Complaint rate syftar till att mäta kundnöjdhet genom att dividera antalet klagomål med antalet transaktioner för att kunna kontrollera kundservicen. Customer retention rate är också ett mått för

att utvärdera kundnöjdhet genom att se till antalet bibehållna kunder. Average

transaction value är ett framträdande KPI för att mäta effektiviteten i försäljningen

för butiker. Nyckeltalet mäts under en period för att se hur mycket den genomsnittliga transaktionen förändras under mätperioden (Ozcan & Tuysuz, 2016). Same store sales är det nyckeltal som Cohanier (2014) anser vara det huvudsakliga nyckeltalet för att mäta butikers lönsamhet. Nyckeltalet ser till försäljningsutvecklingen hos butiker som varit öppna minst ett år, vilket kan jämföras med butiker inom organisationen samt konkurrenter. Författaren menar att Same store sales betydelsefullhet är ett resultat av den snabba tillväxten av nya butiker inom detaljhandeln, vilket har inneburit kannibalism mellan butiker. Som en följd av trenden har företag prioriterat etablerade butikers försäljningstillväxt över året istället för försäljningstillväxt som ett resultat av expansion. Genom att använda Same store sales skildras således lönsamheten för individuella butiker och det är viktigt att existerande butiker har en tillväxt i försäljning eftersom det inte går att öppna butiker i all framtid (Cohanier, 2014). Fisher, Gaur och Kleinberger (2017) beskriver att företag som rapporterar och analyserar Same store sales är mer lönsamma. Detta eftersom nyckeltalet ger indikation på hur butiker presterar gentemot konkurrenter samtidigt som kannibalism mellan butiker påvisas, vilket ger underlag för vidare etableringar.

Effektivitet har varit ett viktigt ämne inom detaljhandeln och därför har effektivitetsmått som främjar jämförbarhet mellan butiker varit framstående prestationsmått inom branschen (Thomas et al., 1998; Lusch & Jaworski, 1991). Dock finns det problematiska aspekter relaterade till att utvärdera butikers effektivitet. Först, måste relevanta skillnader mellan butiker tas i anspråk eftersom exempelvis lokalisering, tillgång på arbetskraft och konkurrenssituation kan påverka effektiviteten, vilket kan ge en missvisande bild (Kumar & Karande, 2000). Sekundärt, måste det även tydligt definieras, vilka resurser, personal (specifikt chefer) har tillgång till samt kan göra skillnad med, för att ge en rättvisande bild av effektivitet mellan butiker (Thomas et al., 1998). Vidare är det vitalt att se till bästa arbetssätt och förmedla dessa till sämre- alternativt nyetablerade butiker för att bidra med samma förutsättningar. Mer än ett utfall bör dessutom beaktas eftersom butiker generellt sett ansvarar för flertalet prestationsmått som dessutom är motstridiga varandra. Thomas et al. (1998) menar att detaljhandelsföretag måste uppnå en balans så att ett prestationsmått inte styr hela utvärderingsprocessen. I samband med

implementeringen av bonussystem som är kopplade till finansiella mått. Författaren undersöker ett av Nordamerikas största detaljhandelsföretag som förklarar att bonus är ett måste som en följd av det finansiella fokus som florerar inom detaljhandeln.