Ansvarsområden inom organisationen

Hur ansvarsfördelningen ser ut har diskuterats tidigare att det ligger mycket i grunden hur verksamheten vill rikta in sig. Det har även diskuterats att golfverksamheter upplevs som små organisationer med ett lägre personalantal. De ekonomiska förutsättningar golfklubben har ger också möjlighet att investera i personalresurser och avlasta klubbchefens redan breda yrkesroll och ansvar därför vidareutvecklas ekonomidiskussionen. I en diskussion om personalens ansvarsområden nämner GolfAB 3 att ”i slutändan så har vi inte råd att anställa någon som ska ha ett annat ansvar” och en återkommande upplevelse av att sakna

personalresurser eller generellt när arbete inte utförs så hamnar arbetsuppgiften på

32

så, så blir det att jag får tillbringa en del tid ute på, i vår butik också”. Att inte ha råd att ha de personalresurser golfklubbarna hade velat leder inte bara till fler arbetsuppgifter för

klubbchefen utan denna utmaning leder även till sämre kompetens inom personalen. Ett exempel på detta beskriver GolfAB 2 ”jag tycker det är svårt att hitta bra kompetent personal till säsongsarbete, men det är ju så att kompetent personal har ett året-runt-jobb”. Golf är en säsongsbaserad idrott och för många är en strategi att öka kompetensen inom verksamheten att erbjuda fast året runt anställning. En sådan målsättning beskriver GolfAB 3 ”jag tror det är viktigt för att trygga vår kompetens och kunskap är att vi måste se över vår personalstyrka och kunna erbjuda dem längre anställningar”. Finns det däremot inte utrymme att ha

heltidsanställda under vintersäsong på grund av brist på arbetsuppgifter får verksamheterna arbeta mot att skapa arbetsuppgifter åt sina anställda, GolfAB 2 beskriver deras arbete med:

men de fyra (banarbetarna) under vintern tar givetvis ut semester och övertidsjobb men vi gör även andra saker på vintern för att få in lite inkomster och ha banarbetarna sysselsatta, vi har flera olika områden i [Kommunen] där vi plogar och sandar, där banpersonalen sköter det, sen har vi också en däckskiftes verkstad, där vi då byter däck för medlemmar och även andra [Kommunens människor], så dem håller sig lite sysselsatta under vintern, vi slipar även klipp åt vissa klubbar också runt om kring som kommer och lämnar in det, så det är väll verksamheten

Här nämns även samarbeten med andra golfklubbar för att skapa arbetsuppgifter. Golfbolag 3 nämner att han söker mycket inspiration från andra branscher med kostnadseffektivisering inom branscher:

jag tittar mycket på konsulterings upplägg, och det kan vara alla branscher återigen allt från kalles målar firma som går ihop med fyra andra målar firmor och helt plötsligt kan dela på kostnader som har med maskiner, bilar och allt vad det är och personal och effektivisera dem bitarna, ge dem en bättre produkt till ett lägre pris, där, det tittar jag mycket på, hur kan det ske framåt för det tror jag kommer ske i Sverige

Detta hypotetiska exempel efterliknar GolfAB 2:s satsning och kostnadseffektivisering är enligt Golfbolag 3 en nyckelpunkt för framtiden inom den svenska golfbranschen. En annan strategi för att trygga kompetens inom verksamheten visar sig vara utbildning. Förening 2 beskriver deras satsning med ”då vet de att det kan vara värt att jobba här säsong och att vi investerar i utbildningar till personal”. Golfbolag 2 upplever att deras personalinvestering kan även skapa långsiktig kostandseffektivisering ” då hade vi ekonomi outsourcad, så vi valde att

33

lägga lite pengar på att utbilda [Anställd] på det sista hon saknade i sin utbildning för att kunna ta hem bokföring och ta all ekonomi i huset”. Golfbolagen inom intervjupersonerna uppvisade en högre omsättning än de föreningsgrundade verksamheterna. Med högre ekonomiska förutsättningar har de därför också möjlighet att investera mera i personalen. Golfbolag 1 nämner ”Det är ju mycket folk i omlopp men man har ju ändå underchefer för att dom ska sköta sitt med såklart. Så det försöker man ju liksom hålla det på den nivån” under en diskussion om personal. Här beskriver han en hierarki inom organisationen och han diskuterar hur han delegerar ansvar till sina underchefer. Om man analyserar

organisationsschemat inom föreningsgrundade verksamheterna är det vissa organisationer som exempelvis har anställd kanslipersonal och sponsoransvarig. Detta är exempel på ekonomiska förutsättningar som ger klubbchefen möjligheten att delegera ansvarsområden vidare till anställda inom organisationen. De organisationer som inte har dessa anställningar uppvisar i stället att klubbchefen får sköta de arbetsområdena.

Förutom personal sköts mycket arbete av ideelltarbetande speciellt inom föreningsverksamheterna. GolfAB 3 nämner att de har:

Det är ju jag som är ansvarig och gör det mesta men vi har alltid fantastiska funktionärer, så vi ligger på en 130 funktionärer som är engagerade varje år, nästan 180 vissa somrar det beror lite på vad vi har för några tävlingar

Med upp mot 180 ideelltarbetande ger det förutsättningarna att avlasta verksamheten från höga arbetstoppar. GolfAB 3 diskuterar vidare ”det finns ett arbete som görs för att det ska bli en avlastning på framförallt klubbchefen då”. En återkommande upplevelse är att

arbetsuppgifter som inte sköts hamnar på klubbchefen och detta skapar en hög

arbetsbelastning för denne. Ideellt arbete kan alltså underlätta för klubbchefen. Många

verksamheter är beroende på att kommittéarbete sköts och fungerar, däremot upplever många att det blir svårare och svårare med ideellt arbete. Förening 1 beskriver detta med:

problemet med alla kommittéer är att alla säger samma sak, jag har inte tid, och det blir ju mer så i dagens golf att folk ser ju på sin tid som så värdefull att de säger, nej jag har ju inte tid

Denna upplevelse är återkommande men det finns undantag. GolfAB 1 upplever ” har man en bra stabil verksamhet med nöjda medlemmar så tror jag att det ska finnas hopp om att det

34

fylls på i framtiden med ideella”. För att bibehålla det ideella arbetandet inom verksamheten använder de flesta små belöningssystem men upplevelsen är att intresse för klubbens

välmående är viktigare. GolfAB 2 beskriver ” det är väldigt viktigt att man har intresset när man ska göra en sådan här grej”. För att öka intresse och engagemang bland medlemmar kräver det ofta från klubbchefen att motivera medlemmarna. Förening 2 beskriver:

mitt första år då ville jag, då gick jag verkligen in för att visa att jag inte bara sitter bakom ett skrivbord utan jag var med klubbhuskommittén ute och planterade blommor, jag var med på damaktiviteter på kvällen, jag var med på seniorkommitténs avslutning och uppstart,

tävlingskommittén har jag ju en nära dialog med, inför all förberedelse och nu när alla tävlingar sker under säsongen så visa sig, vara synlig, delaktig, aa men kavla upp ärmarna och vara med

Genom att klubbchefen kavlar upp ärmarna försöker hon motivera ideellt arbetande och skapa en delaktighet med organisationen. Förutom att motivera genom eget deltagande anser

Förening 1 att delaktighet går att skapa via information om golfklubbens verksamhetsriktning. Han beskriver:

Men jag tror på att göra som i juniorkommittén att man säljer in en idé, informera dem vad man gör på banan, informera dem med tankar som finns framåt, om vad styrelsen har tagit för beslut, mycket är information så att folk ser vart klubben är på väg och de känner sig lite mer delaktiga

Skapa delaktighet för klubbens värderingar och långsiktiga planer anses skapa ett

engagemang inom organisationen. För att hantera en nedgång i ideellt arbete valde GolfAB 2 att minska antalet kommittéer och arbeta mer med projekt. GolfAB 2 beskriver upplevelsen med deras arbete:

det är lättare att få någon att få ett tidsbestämt projekt än att hoppa med i en kommitté och man vet inte vad det innebär riktigt, utan här har du ett startdatum och ett slutdatum och du vet att det här ska jag göra helt enkelt

Projekten skapar en tydlighet med arbetsuppgiften som individen ger sig in i och upplevs därför som ett enklare sätt att rekrytera ideellarbetskraft.