Inledningsvis beskrevs hybridorganisation som en organisation som integrerar konkurrerande institutionella logiker (Battilana och Dorado, 2010). Där en institutionell logik är en komplex enhet eller en identitet (Battilana, 2018). Samtidigt diskuterar Doherty (2014) att
hybridorganisationer inte följer de mer konventionella organisationsformerna, det vill säga att organisationsformerna sträcker sig över organisationsfälten privat ägd, statligt ägd eller välgörenhetsorganisation. Att ha multipla institutionella logiker ställer inte kravet på att organisationsformen behöver vara okonventionell. Denna studies renodlade föreningar uppvisar ett högt fokus mot en ekonomisk identitet. Exempelvis har Förening 3 en marknadsansvarig anställd som sköter sponsorer och sådan försäljning. Samtidigt har
golfbolagen ett fokus på samhällsfrämjande med miljömedvetenhet, kommunala samarbeten och ett hälsofrämjande perspektiv. En verksamhet med multipla institutionella logiker som konkurrerar om utrymme inom verksamheten beskrivs i denna studie som en
hybridorganisation, vilket också är den generella beskrivningen av Battilana och Dorado (2010).
Tidigare forskning mot institutionella logiker har diskuterat olika arbetssätt inom ledande organ. Meyer och Rowan (1977) beskriver frikoppling av logikerna, Oliver (1991) beskriver en integrerad verksamhet som skapar en acceptabel balans mellan logikerna och Pache och Santos (2013) beskriver ett selektivt arbete där organisationer väljer arbetsmetoder mellan konkurrerande alternativ. Denna studie visar först och främst ett integrerat ledningsorgan vilket stämmer överens inom alla verksamheter. Detta uppvisas speciellt inom golfAB:en som har en strukturell uppdelning med två organisationsformer men har valt att arbeta med enbart en gemensam styrelse som arbetar inom båda organisationerna. Även om aktiebolaget
strukturellt står för drift av anläggningen (finansiell logik) och föreningen står för den
idrottsliga verksamheten (samhällsfrämjande logik). Ledningsorganen inom alla verksamheter integrerar de institutionella logikerna och efterliknar Battilana och Lees (2014) hybrida
38
strukturella väg från beslut till agerande. Även återspeglar klubbchefens/VD:ns roll inom alla verksamheter en ”hybrid individ” från Battilana och Lees (2014) forskning. Det är svårt att hitta hybrida individer därför är det hållbart att ha en hybrid individ i ledande befattning som sammanför verksamheten och arbetar med specialister runt om kring sig (Battilana & Lee, 2014). Denna beskrivning passar väl in hos klubbchefen/VD:n i denna studie. Precis som Carlsson-Wall och Kraus (2018) diskuterar verkar forskning mot hybrida organisationer vara applicerbart inom svensk idrottsverksamhet med flera liknelser även inom de olika
organisationsformerna studerade i denna studie.
Carlsson-Wall et al. (2016) vidareutvecklar forskning mot institutionella logiker inom svensk idrottsverksamhet och beskriver att varje situation ser annorlunda ut. Situationer kan
konkurrera mellan logikerna, de kan stödja båda logikerna och det finns situationer som inte stödjer någon utav logikerna. De institutionella logiker som identifierades i denna studie har en möjlighet att samspela i många situationer. Carlsson-Wall et al. (2016) diskuterar på liknande sätt i deras forskning. Att satsa på samhällsfrämjande, exempelvis ökat idrottande på anläggningen, samspelar ofta med finansiell hållbarhet inom verksamheten. Spelar fler
individer golf får verksamheterna högre intäkter. När möjligheten finns att samspela inom logikerna uppvisas lägre konkurrens mellan logikerna. Samtidigt kan de även konkurrera mot varandra. Exempelvis vill medlemmar betala så lite som möjligt men verksamheterna behöver sätta ett pris där intäkterna balanserar ut kostnaderna. Denna studie visar dock att många av klubbcheferna/VD:na anser inte att det finns konkurrerande målsättningar inom
verksamheterna. Forskning mot hybridorganisationer diskuterar ofta en konkurrens mellan logiker (Battilana, 2018; Raw et al. 2020) men denna studie stödjer den mer
situationsanpassade vardagen verksamheter arbetar i.
Även om organisationerna har en liknande struktur vad gäller integration av institutionella logiker, uppvisas en variation i prioritering inom verksamheterna. Alla föreningsgrundade verksamheter hade högt samhällsfrämjande arbete med satsning på sociala aktiviteter bland medlemmar. Golfbolagen i denna studie valde att i många fall prioritera bort sociala
aktiviteter för att i stället prioritera mer ekonomiska vinstdrivande aktiviteter. Exempelvis nämner Golfbolag 1 att de inte satsar på juniorer för att ”de ger inte oss så mycket”, Golfbolag 2 vill inte använda sig av kommittéer för att medlemmarna blir för delaktiga i driften av verksamheten vilket kan leda till konflikter och Golfbolag 3 utför mindre sociala aktiviteter för att deras målgrupp anses mindre intresserade av det. De styr i stället sin verksamhet mer
39
som ett företag med ekonomi i fokus. Denna inriktning passar väl in i deras organisationsform med enbart aktiebolag som har ett högre fokus på ekonomi än vardagen inom föreningslivet. Sedan bör det nämnas att de utför mycket arbete för samhället med att driva en
hälsofrämjande idrott och de har ett högt fokus mot miljö och kommunala samarbeten som även visas inom idrottsföreningarna. Golfbolagen verkar vara mer kommersialiserade och stämmer väl överens med den mer marknadsorienterade organisation Eikenberry och Kluver (2004) beskriver som börjar visa sig inom den ideella sektorn i vilken golfverksamhet traditionellt ingår. De föreningsgrundade verksamheterna lägger mer fokus på
samhällsfrämjande aktiviteter för att stödja medlemmarnas vilja och balanserar upp det med finansiell hållbarhet.
Alla organisationer försöker välja de arbetsmetoder som stödjer båda logikerna tillsammans. I vissa fall krävs det kompromisser för att skapa en acceptabel balans mellan logikerna som beskrivs av Oliver (1991) från tidigare forskning. Exempelvis är en vanlig utmaning att balansera inkomstkällorna sponsorer och greenfeegäster mot medlemmarnas tillgång till golfbanan. Att ha hög andel sponsorintäkter och greenfees ökar beläggningen på golfbanan och medlemmarna kan inte spela lika mycket som de hade velat. En ytterligare utmaning med samhällsfrämjande arbetet är möjligheten att mäta samhällsfrämjande påverkan. Austin et al. (2006) beskriver betydelsen av att mäta både finansiell som samhällsfrämjande prestation inom hybrida organisationer men detta görs sällan inom golfverksamheter. Det är mer en generell upplevelse som beskriver det samhällsfrämjande resultatet. Det som utförs är medlems- och gästundersökningar för att bedöma upplevelsen hos målgrupperna när de idrottar på anläggningen. GolfAB 3 beskriver även att det samhällsfrämjande arbetet blir ”personligt för mig… jag kan inte mäta det”.