Hur använder sig chefer av feedback i sitt ledarskap?

I förarbetet av vår studie kom vi fram till att feedback var intressant att koppla till motivation och ville därför se hur chefer använder sig av feedback i sitt ledarskap och om detta kan påverka medarbetarna. Under våra intervjuer ställde vi frågor gällande detta tema till våra

35

respondenter. En fråga respondenterna fick var om de tror att det är viktigt för medarbetarna att få feedback och de flesta var enade om att det är en viktig del. Håkan som är butikschef menar att det är ”väldigt, väldigt, väldigt viktigt, det är A och O. Det får dem att göra ett bra jobb”. Även Karin som är personalchef på en kommun beskriver: ”A och O, det är jätteviktigt att få feedback”. Bengt som är chef vid kyrkogårdar och fastigheter hävdar däremot att det kan bero på från individ till individ. Han menar att personer som är lite mer oroliga och inte själva kan värdera sina kunskaper behöver klappas om lite mer. Medans övriga medarbetare själva ser när något blivit bra eller dåligt. Appelgren (2018, s 155-159) hävdar att det kan vara svårt att hitta en perfekt situation att utföra feedback på eftersom alla människor är olika och därmed uppskattar feedback på skilda sätt. Tanken bakom feedback är att det ska resultera i positiva konsekvenser. Kristin menar att: ”jag har märkt att om man bygger upp en person så blommar ju den personen inom vissa områden”.

Vi reflekterar över att merparten av våra respondenter är eniga om att feedback och respons till medarbetarna är en viktig del att tänka på som chefer i det dagliga arbetet. Hackman och Oldham (1976) menar att för att arbetsuppgifter ska vara motiverande, krävs respons från exempelvis chefer för att arbetstagare ska veta hur väl de utför sina arbetsuppgifter. Flera respondenter poängterar att det är viktigt att dagligen försöka ge feedback till medarbetarna.

Håkan ger feedback ”ofta, varje dag, bra och mindre bra feedback. Jag pratar med dem hela tiden, varje dag” och Karin menar att ”det kan vara i små, det behöver inte vara i så stora portioner”. Medan för Bengt som är chef vid kyrkogårdar och fastigheter är det inte jätteviktigt att få föra fram feedback, han säger såhär: ” Jag är inte mycket för att springa runt och klappa på dom och säga OHHH VA DUKTIG DU ÄR och sådana där saker. Det gödslar inte jag så mycket med”. Han kan dock förstå att vissa personer gärna vill ha feedback på sina arbetsprestationer, främst de personer som är lite osäkra. Vi menar att Bengt till viss del avviker i sitt resonemang gentemot övriga respondenter. Per som arbetar inom industrin hävdar att det kan vara svårt att få till feedback på individnivå eftersom han inte följer dem hela tiden. Vi reflekterar över att både Bengt och Per är chefer inom verksamheter där det inte finns så stor möjlighet för medarbetarna att påverka sitt arbete, vi menar att de till viss del saknar autonomi. Detta menar vi kan leda till att de anser att det inte behövs så mycket feedback på arbetsprestationerna men vi ser samtidigt vikten av att feedback framförs för att bibehålla eller öka motivationen hos medarbetarna. Autonomi syftar till i hur stor utsträckning den anställde har möjlighet att själv bestämma och styra sina arbetsuppgifter (Aronsson et al 2012, s 171). Genom ett större inflytande kan motivationen öka.

Som chef ska man ge olika former av feedback till medarbetarna (Gerlofson 2018, s 109-110). Författaren lyfter att chefer ska kunna hantera konflikter, brister och svåra samtal. Detta var något vi tillsammans diskuterade i början av vår studie och ville därmed fråga våra respondenter hur medarbetarna reagerar på beröm och konstruktiv kritik. Vi menar att konstruktiv kritik kan ses som en form av svåra samtal. Alla var överens om att de flesta medarbetarna tog den positiva feedbacken till sig på ett bra sätt. Karin beskriver ”alla mina medarbetare tycker jag tar det bra, för de vet att jag gör det med omtanke” och Elin uttrycker

36

det ”men överlag bra, man brukar kunna va ganska rak, ganska brutal, så länge man har rätt anledning”. Vi kan däremot se och tolka att den konstruktiva kritiken upplevs svårare för samtliga respondenter och att medarbetarna tar till sig det på olika sätt. Håkan som har sex års erfarenhet som chef arbetar mycket med att alla ska kunna ge varandra konstruktiv kritik.

Förra personalmötet gjorde vi en övning, där en fick sätta sig på en stol och alla andra satt runtomkring och stirrar på dig, och det är inte så kul, då fick alla i uppgift att säga en positiv grej om den personen. Bara en sån grej stärker personalen mycket, det gör det lättare att vi alla kan ge konstruktiv kritik till varandra och att det inte är så farligt att prata.(Håkan)

Kristin lyfter att det är viktigt att prata om situationer som har hänt, både bra och dåliga och tillägger också att det är viktigt att först lyssna på medarbetarna hur de upplever situationen

”person till person kan uppleva en situation väldigt olika”. Vidare beskriver hon att det är utmaningen med att vara chef, ”att man kan justera sig själv i hur man ger feedback”.

Flera respondenter har också lyft att medarbetare kan ta till olika försvarsställningar vid konstruktiv kritik. Enligt Gerlofson (2018, s 109-110) kan både chefer och medarbetare ta till flyktvägar eller ursäkter vid sådana tillfällen. Julia som är chef över två sjukhusavdelningar berättar så här: ”kritik är väldigt olika. En del går i försvar”. Per förklarar på detta vis: ”den negativa feedbacken är ju tyvärr så att många har svårt att hantera den. Det blir ofta så att det ska skyllas på allt annat”. Bengt hävdar däremot att de flesta av hans medarbetare går hem och grubblar över det han har sagt till dem eller att de beklagar sig till kollegorna och pratar om att han har gnällt, ”så att det är inte ofta nån går direkt i svarsmål så”. Julia och Håkan eftersträvar att inte gå på rykten när kritik ska framföras. Julia menar att de aldrig pratar om att ”någon har sagt att du…”. På ett liknande sätt beskriver Håkan detta tänk: ”om det kommer någon in på mitt kontor och skvallrar om att den har gjort si eller den har gjort så, då brukar jag ställa frågan: vad sa den personen när du sa det till den?”. Han menar att han i efterhand inte kan gå till den berörde personen och ifrågasätta varför han eller hon har gjort på ett visst sätt. ”Tänk om det inte stämmer, då kanske jag går och ger kritik till en person på felaktiga grunder”. Vi tolkar detta som att både Julia och Håkan värnar om att varje person eller medarbetare ska ta upp tankar och åsikter i direkt anslutning till situationen och den inblandade personen. Feedback anser Lundberg (2016, s 225-226) vara en färskvara och att den bör tas upp i samband med situationen och inte förskjutas till framtiden. Genom detta resonemang anser vi att Julia och Håkan ser vikten av denna process och att det kan vara en bidragande faktor till en ökad trivsel och motivation hos medarbetarna.

Vi menar att chefer kan påverka och förstärka motivationen hos medarbetarna genom att ta upp saker i rätt tid och att de därmed inte blir liggandes, detta kan skapa irritation och minskad motivation. Att som chef arbeta och lyfta hur konstruktiv kritik ska behandlas inom verksamheter ser vi påverkar motivationen i ett arbetsteam i stor utsträckning. Sofia som är butikschef inom handeln med sex års erfarenhet poängterar: ”det beror lite på hur man uttrycker sig själv, det har jag märkt. Man måste verkligen uttrycka sig tydligt”. Tydlighet är

37

betydelsefullt när feedback ska framföras för att utveckling ska ske, även att förklara varför en viss situation blev bra eller mindre bra, hävdar Lundberg (2016, s 225-226). Genom att Sofia lägger vikt på tydlighet i kommunikationen med sina medarbetare kopplar vi också ihop detta med processfeedback. Vilket Appelgren (2018, s 155-159) beskriver som när feedback är utförlig och tydlig. Denna form kräver mer av den som ska ge feedback men är lättare att ta till sig som mottagare. Vi upplever att Sofia använder sig av utförlig och tydlig processfeedback för att nå ut till sina medarbetare och att de genom detta tar till sig feedback bättre.

En annat mönster vi har funnit i bearbetningen av materialet är att flera respondenter poängterar att det är svårt att hinna med feedback. Kristin kommenterar ”men det kan vara svårt att få till det i vardagen och jag önskade att jag kunde vara bättre på det. För i vardagen går det väldigt fort och när ska man ha tid till att göra det”. Detta hävdar Gerlofson (2018, s 73-75) är den vanligaste ursäkten chefer har när det gäller feedback. Hon menar att många gör det svårare än vad det är, och att det borde vara enkelt att få till i vardagen eftersom det finns många situationer man kan ta tillvara på. Vi förstår Gerlofsons resonemang att feedback borde vara enkelt i vardagen men som flera respondenter har nämnt hamnar detta gärna åt sidan eftersom andra arbetsuppgifter tar en större plats. Elin uttrycker såhär: ”vi behöver verkligen aktivt söka positiva saker, på daglig basis, i det lilla. För det är så jädra viktigt för att behålla den där energin”. Vi tolkar det som att flera av våra respondenter strävar efter att skapa möjligheter och förutsättningar för att ge feedback till medarbetarna och att de ser motivation som en viktig del på arbetsplatsen. Som vi tidigare nämnt har vi några få respondenter som avviker från detta resonemang och menar att feedback inte är lika viktigt.

Sammanfattningsvis anser vi att utifrån vår insamlade empiri har vi kommit fram till att merparten av respondenterna tycker att feedback är en viktig del av ledarskapet men att flera upplever tidsbrist att hinna med det i det dagliga arbetet. Vi får känslan av att flera respondenter vill bli bättre på att ge feedback. Ett mönster vi såg i materialet var att alla respondenter var överens om att en stor utmaning som chef var att framföra konstruktiv kritik på ett passande sätt och att detta inte skulle få trycka ner medarbetare och därmed motivationen. Vi upplever även att feedback var mer relevant och viktigt i de verksamheter där man arbetar med människor eller kommer i kontakt med olika kunder.

38