4. Analys och resultat
4.2 Hur upplever chefer att motivation påverkar utförandet av arbetsuppgifter?
Med resonemanget om begreppet motivation som grund väcktes frågan hos oss om det verkligen är nödvändigt att medarbetarna har den här drivkraften. Är detta verkligen ett rimligt krav att ställa på sina anställda och på vilket sätt kan arbetsgivaren se att arbetet utförs på ett annorlunda sätt när medarbetaren är motiverad? Övergripande har alla respondenter oavsett verksamhet ansett att motivation är viktigt för att de anställda ska utföra ett bra arbete.
Samtliga är överens om att utan motivation blir prestationen lidande och det märks en tydlig skillnad på resultatet. Maria menar att det märks ”om inte hjärtat är med” när hennes medarbetare utför sina arbetsuppgifter. Hon menar att det är en betydande skillnad om arbetsuppgifterna görs bara för att eller om det finns en drivkraft bakom dem. Det här är ett resonemang som flera respondenter oavsett verksamhet också har lyft. De menar att anställda med motivation gör det där lilla extra som inte ingår i arbetsuppgifterna. ”Det blir inte den där sista finishen som kan göra stor skillnad om du är motiverad eller inte” menar Bengt som är chef över kyrkogårdsverksamheten. I hans verksamhet är just finishen betydande då detta
30
är vad besökarna på kyrkogården upplever när de kommer dit. Samma tankar ser vi hos Håkan som är chef över en livsmedelsbutik där han vill att de anställda ska ge besökarna en
”bra upplevelse”. Håkan menar vidare att det är ”stooor skillnad” i utförandet av arbetsuppgifter när den anställde är motiverad. Han kopplar ihop motivation med en drivkraft till att lära sig nya saker och en vilja att göra det så bra som möjligt. Enligt Håkan så gör en omotiverad medarbetare minsta möjliga på sin arbetstid.
Vi ser att det är just i de här extra uppgifterna cheferna definierar om det finns motivation eller inte hos sina medarbetare. Vidare anser vi också att ett sådant resonemang kan vara problematiskt. Dels för att alla individer inte har förmågan att se vad som behöver göras utan att få tydliga instruktioner, men även för att det hela tiden innebär ökade krav på den anställde. Förväntningarna på de anställda höjs i och med detta och vi menar att risken är stor att det istället blir en ny norm. Den nya normen ska hela tiden toppas och förbättras för att chefen ska anse att medarbetarna är motiverade. Vi menar att detta är orimligt och tillslut kan det bli omöjligt för medarbetaren att leva upp till de krav som ställs.
Julia menar att det är viktigt med motiverade medarbetare utifrån arbetsgruppens perspektiv då hennes personal arbetar i team där det är betydande med en positiv stämning. Per för ett liknande resonemang om sina medarbetare som även de arbetar i team där den positiva inställningen är viktig för prestationen. Tufvesson (2017, s 34) menar att känslan av positivitet kan uppstå när medarbetare har meningsfulla arbeten och känner sig uppskattad.
Ytterligare en respondent lyfter fram det här med positivitet:
Brukar man inte säga att är man många positiva på en arbetsplats och då drar det ju med, men är det en negativ så drar det med än fler. En negativ röst hörs mycket högre än en positiv. Det drar ner stämningen mycket. (Karin)
Hackman och Oldham (1976) menar att ett arbete har olika stor motivationspotential och deras teori grundar sig i fem förutsättningar. Vår tanke är att använda oss av denna teori för att utifrån respondenternas svar se om de olika verksamheterna skapar förutsättningar för att personalen kan bli motiverad och utifrån det se om kravet på motivation kan upplevas som rimligt. Eftersom samtliga respondenter menar att de märker en skillnad i utförandet av arbetsuppgifterna när det finns en motivation anser vi att det är intressant att undersöka om arbetsuppgifterna i sig är motiverande. I våra intervjuer har vi frågat våra respondenter om de anställdas arbetsuppgifter där vi haft Hackman och Oldhams teori som grund. Vi är medvetna om att vi endast fått chefernas perspektiv på sina anställdas arbetsuppgifter vilket gör att denna analys till viss del blir ensidig. Men vi har ändå valt att göra den ur det perspektivet för att kunna se om kravet på motiverade medarbetare är rimligt utifrån de förutsättningar medarbetarna har. Hackman och Oldhams (1976) förutsättningar handlar om variation i arbetsuppgifterna för att den anställde ska kunna använda sig av olika typer av kunskap samt få möjligheten att utvecklas, att den anställde ska förstå sin del i ett större sammanhang, betydelsefulla arbetsuppgifter, autonomi och feedback. Vi har valt att titta på alla intervjuer i sin helhet för att se om vi hittar ett övergripande mönster för hur chefernas
31
anställda har det på arbetsplatsen utifrån Hackman och Oldhams förutsättningar. Flera av respondenterna är väldigt måna om att skapa rätt utgångspunkter för sina anställda. Ett exempel på det är Julia som har 120 anställda som skapar möjligheter för sina medarbetare genom att ”hjälpa dem att få bra arbetsuppgifter eller att de får utvecklas, att de får gå på utbildning”. Under hennes intervju kommer det även fram att det finns möjlighet för arbetsrotation. Julia säger också att det är viktigt att se till individen och dennes önskan till utveckling och i möjligaste mån försöka tillgodose dem det för att behålla engagemang och motivation. Hon berättar vidare vad viktigt det är att försöka känna av vad hennes medarbetare är för personer för att utifrån det kunna skapa bra förutsättningar för dem på arbetsplatsen.
Bengts personal har stor frihet när det kommer till utförandet av sina arbetsuppgifter, men målet är oftast detsamma och arbetet erbjuder inte så stora möjligheter till kunskapsutveckling ”en kratta går ju bara att använda på ett vis”. Bengt menar vidare att utveckling i egenskap av en karriär i verksamheten nästan är omöjlig, då det istället krävs ett byte av arbetsgivare för att kunna komma vidare. Utifrån det menar vi att motivationspotentialen inte är så hög utifrån själva arbetsuppgifterna. Detta gör att kravet på de anställda att vara motiverad kan te sig orimligt. Vi menar snarare att en arbetsglädje är fullt tillräcklig för att göra ett bra arbete. Ett liknande mönster ser vi i Sofias verksamhet inom handeln där de anställdas utvecklingsmöjlighet är begränsad. Hon menar också att vissa av hennes anställda ”förstår inte riktigt varför de gör arbetsuppgifterna”. Därmed har personalen svårt att se sin del i det stora sammanhanget och därför kan det vara svårt att få de individerna att känna motivation.
Vi kan anta att de arbetsuppgifter som chefer anser som ganska lätta så som i handel, kyrkogård och inom industrin, har svårt att motivera medarbetarna. I de här fallen blir istället yttre faktorer så som lön och andra belöningar viktigare för medarbetarna. Herzberg (1968) liknar motivation vid att individen har en egen generator inombords som skapar energi för individen och att detta är en inre motivation. När vi analyserar de olika verksamheterna utifrån motivationspotentialen har vi en annan syn på verksamheterna än våra respondenter.
Vi menar att ett fåtal av de arbeten som respondenterna beskrivit att deras medarbetare har, får ett högt resultat enligt Hackman och Oldhams modell. Övergripande saknar verksamheterna en eller flera av de förutsättningar som forskarduon lyfter fram. På samma gång reflekterar vi över att olika individer har olika definitioner på vad exempelvis ett varierat arbete innebär. För en medarbetare kan det räcka med att byta arbetsredskap från kratta till spade för att vara nöjd med variationen. Medans en annan kräver större utmaningar för att känna sig tillfreds. Vi reflekterar vidare att det skulle behöva göras en analys av arbetsuppgifterna på individnivå för att få fram en realistisk motivationspotential. Vi menar trots det att Hackman och Oldhams teori är användbar för arbetsgivare för att på ett övergripande sätt kunna skapa bra förutsättningar för sina medarbetare.
32
Sammanfattningsvis när vi resonerar kring de olika verksamheterna, de anställdas motivation samt chefernas krav på motivation, slås vi av en tanke att det kan finnas en anledning till att cheferna har den position de har. Deras inre motivation kan vara så pass stor och att deras inre generator skapar energi så att detta blir en typ av naturligt läge för dem. Det i sin tur gör att deras krav på sina anställda utgår från det läget och förväntningarna på motivation från de anställda höjs. Vi frågar oss om det här gör att förväntningarna ibland kan kännas orimliga på de anställda? Det mönster vi sett i våra intervjuer är att cheferna vill ha motiverad personal på grund av att de utför bättre arbetsuppgifter, är mer engagerade samt att de gör extra arbetsuppgifter som gynnar verksamheten. Vi förstår att detta är något som chefer eftersträvar utifrån deras perspektiv, men utifrån arbetstagarperspektivet kan detta ses som orealistiskt.
Att som anställd ständigt utföra extra arbetsuppgifter som inte ingår i de ordinarie arbetsuppgifterna anser vi blir ohållbart i det långa loppet. Som avslutning på vårt resonemang använder vi oss av ett citat från Per ”Det är väldigt lätt att man när det går bra - att så här ska det vara - att det är normen. Och när det går bättre än bra så blir det normen också. En tänker sig inte för.”