Cecilia Johansson & Johanna Gustafsson
”Ska man sitta och vänta på den där motivationen så kan man fan få vänta hur
länge som helst”
- en kvalitativ studie om motivation ur ett chefsperspektiv
” If you are to sit and wait for that motivation you could wait for ever and ever”
-
a qualitative study on motivation from a managerial perspective
Arbetsvetenskap C-uppsats
Termin: VT 2019
Handledare: Lars Ivarsson
Förord
Vi vill börja med att tacka våra respondenter som tagit sig tid till att medverka i vår studie, utan er hade den inte kunnat genomföras. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Lars Ivarsson för allt stöd och vägledning vi fått under studiens gång.
Samtliga delar i studien har utförts tillsammans och vi anser att samarbetet har fungerat bra.
Vi har även kompletterat varandra på ett välfungerande sätt under processens gång.
Karlstad, våren 2019
Cecilia Johansson & Johanna Gustafsson
Sammanfattning
Syftet med studien är att vi vill skapa förståelse för hur chefer ser på begreppet motivation och om det ses som en viktig drivkraft. Vi vill även se hur chefer beskriver ledarskap och feedback i relation till motivation. Detta resulterade i fyra frågeställningar som lyder: Hur definierar chefer begreppet motivation? Hur upplever chefer att motivation påverkar utförandet av arbetsuppgifter? Hur kan ledarskap vara en bidragande del i att skapa motivation hos medarbetare? Hur använder sig chefer av feedback i sitt ledarskap? I litteraturgenomgången inför studien insåg vi att begreppen arbetsglädje och arbetstillfredsställelse ofta förekom i samband med motivation på ett eller annat sätt. Detta fann vi intressant och valde då att bena ut begreppen och se hur våra respondenter ser på begreppens likheter och skillnader.
För att kunna besvara syftet och dess frågeställningar har vi i den teoretiska referensramen beskrivit begrepp som motivation, arbetsglädje och arbetstillfredsställelse för att därefter komma in på motivationsteorierna: Hackman och Oldham, Herzbergs tvåfaktorsmodell samt Self-determination theory. Vi har valt de här teorierna kopplat till motivation då vi menar att de på ett konkret sätt lyfter fram olika faktorer och förutsättningar som påverkar det valda ämnet. Vi menar att teorierna har möjliggjort så att vi har kunnat se på motivation på olika sätt samt öppnat upp för den variation som kan förekomma både på individ och verksamhetsnivå. Vikten av ledarskap har varit ett återkommande nyckelord i de motivationsteorier vi valt att tillämpa. Vilket har lett till en fördjupning i området där vi bland annat använt oss av ledarskapsteorin McGregor teori X och Y. Genom detta har även begreppet HRM- Human Resource Management blivit en viktig del att uppmärksamma.
HRM handlar om hur verksamheter tar tillvara och utvecklar de mänskliga resurserna. Vi menar att detta kan ha en inverkan på medarbetares motivation. Ett annat begrepp som är betydelsefullt för vår studie är hur chefer använder sig av feedback till sina medarbetare och hur detta kan påverka medarbetarna.
Utifrån studiens syfte och frågeställningar samt att förståelse är vårt fokus har vi använt oss av kvalitativ ansats. Vi har haft semistrukturerade intervjuer med sammanlagt nio respondenter, varav sju fysiska och två telefonintervjuer med chefer inom olika verksamheter. I vårt kapitel om analys och resultat har vi presenterat varje frågeställning för sig med tillhörande analys. De slutsatser vi kommit fram till presenteras i sin korthet i det sammanfattande kapitlet.
Nyckelord: motivation, arbetsglädje, arbetstillfredsställelse, ledarskap och feedback.
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.2 Syfte och frågeställningar ... 2
1.3 Disposition ... 2
2. Teoretisk referensram ... 4
2.1 Begrepp ... 4
2.1.1 Motivation ... 4
2.1.2 Arbetsglädje ... 5
2.1.3 Arbetstillfredsställelse ... 6
2.1.4 Sammanfattning av begrepp ... 6
2.2 Motivationsteorier ... 7
2.2.1 Hackman och Oldham ... 8
2.2.2 Herzbergs tvåfaktorsmodell ... 9
2.2.3 Self-determination theory ... 9
2.3 Ledarskap ... 10
2.3.1 McGregors teori X och Y ... 13
2.3.2 HRM - Human Resource Management ... 14
2.4 Feedback ... 15
3. Metod ... 17
3.1 Vetenskapligt förhållningssätt ... 17
3.2 Val av ansats ... 17
3.3 Metod för datainsamling ... 17
3.4 Intervjuguide ... 18
3.5 Urval av intervjupersoner ... 20
3.6 Presentation av intervjupersonerna ... 21
3.7 Genomförande av intervjuer ... 22
3.8 Transkribering och bearbetning av material ... 24
3.9 Giltighet och trovärdighet ... 25
3.10 Forskningsetiska riktlinjer ... 25
4. Analys och resultat ... 27
4.1 Hur definierar chefer begreppet motivation? ... 27
4.2 Hur upplever chefer att motivation påverkar utförandet av arbetsuppgifter? ... 29
4.3 Hur kan ledarskap vara en bidragande del i att skapa motivation hos medarbetare? ... 32
4.4 Hur använder sig chefer av feedback i sitt ledarskap? ... 34
5. Sammanfattande diskussion ... 38
5.1 Slutsatser ... 38
5.2 Diskussion... 39
6. Referenslista ... 41
6.1 Litteratur ... 41
6.2 Artiklar... 42
7. Bilagor... 43
7.1 Missivbrev ... 43
7.2 Intervjuguide ... 44
1
1. Inledning
I vårt första kapitel presenterar vi bakgrunden till vårt val av studie med tillhörande syfte och frågeställningar. Avslutningsvis presenterar vi hur dispositionen för studien ser ut.
Många jobbannonser i dagens samhälle efterfrågar motiverade medarbetare (Appelgren 2018, s 19). Begreppet motivation kan i sådana sammanhang få en bred betydelse eftersom varje individ skapar sin egen definition av vad motivation innebär. Vad som motiverar människor i och på arbetet kan variera. Vi anser att en motiverad medarbetare ses som något positivt och att individen besitter en drivkraft som efterfrågas. Vi kan se att begreppet motivation återkommer i böcker, artiklar och även att influenser i sociala medier spinner vidare på begreppet, så som Motivationspedagogen på Instagram med cirka 37 000 följare. Allt det här gör att vi blir påverkade av en bild av motivation som ger känslan av att det är en viktig egenskap att ha och som gör oss till bättre individer. Indirekt visar den här positiva bilden att om individen inte har motivation förknippas den istället med att vara mindre lyckad som människa.
Vi ställer oss frågande till hur begreppet motivation används och vad det egentligen innebär att vara motiverad. Hur viktigt är det egentligen med motiverade medarbetare? Kan man se att det bidrar till ett bättre utfört arbete? Vi upplever att ordet motivation används flitigt och att dess innebörd ibland kan kännas felaktigt i sitt sammanhang. I vissa fall vore det istället mer lämpligt att använda ord som arbetsglädje och arbetstillfredsställelse. Vi nämnde tidigare att vi frågar oss hur viktig motivation egentligen är. Med detta som kärna har vi i föreliggande studie valt att fördjupa oss i begreppet och vikten av motivation utifrån chefers perspektiv. Vi vill även redogöra för begreppen arbetsglädje och arbetstillfredsställelse för att visa på likheter och skillnader. Då vi valt att se på motivation ur ett chefsperspektiv blir ledarskap en viktig faktor som behöver lyftas. Appelgren (2018, s 41) poängterar att chefer har en betydande roll för att medarbetare eller anställda ska känna motivation inför arbetsuppgifter.
Vi vill därmed ta reda på hur chefer kan bidra till motivation hos sina medarbetare genom sitt ledarskap. Intressant är också att se i hur stor utsträckning feedback används av chefer för att påverka medarbetare och vilken effekt de förväntar sig att se. Att ge feedback syftar i grund och botten till att informera en person om dennes prestation och hur hen kan utvecklas (Appelgren 2018, s 152-157). Appelgren hävdar att det inte finns någon tydlig mall att följa vid feedback utan den måste anpassas till en rad olika aspekter. Såsom exempelvis vilken situation, person eller vilken relation man har till den som ska få återkoppling. Beroende på hur återkopplingen utförs kan den både hjälpa och stjälpa medarbetare.
Det finns tidigare mycket forskning om ämnet motivation men vi anser att det är ett intressant och viktigt ämne i arbetslivet och vill därför utföra en studie inom detta område. I
2
föreliggande studie har vi valt respondenter som har en arbetsledande roll i olika verksamheter. Syftet med det är att undersöka om förhållningssättet till motivation skiljer sig åt mellan olika verksamheter. Intressant är också att se om respondenterna har varierande inställning kopplat till hur länge de haft en arbetsledande position. Vi vill även se hur synsättet på ledarskap och feedback uttrycker sig.
1.2 Syfte och frågeställningar
Syftet med denna studie är att vi vill skapa förståelse för hur chefer ser på begreppet motivation och om det ses som en viktig drivkraft. Samt hur chefer ser på ledarskap och feedback i relation till motivation.
o Hur definierar chefer begreppet motivation?
o Hur upplever chefer att motivation påverkar utförandet av arbetsuppgifter?
o Hur kan ledarskap vara en bidragande del i att skapa motivation hos medarbetare?
o Hur använder sig chefer av feedback i sitt ledarskap?
1.3 Disposition
För att kunna besvara studiens syfte har vi skapat sju huvudkapitel med tillhörande avsnitt och underrubriker. Det första kapitlet innefattar studiens inledning och syfte med dess frågeställningar samt hur dispositionen är uppdelad. Den teoretiska referensramen är andra kapitlet där vi i första avsnittet tar upp innebörden och betydelsen för olika begrepp vi anser relevanta till syftet. Dessa begrepp och underrubriker är motivation, arbetsglädje samt arbetstillfredsställelse. Vi vill ge en beskrivning av dem för att sedan kunna sammanfatta dem för att utifrån det se både likheter och skillnader. Till detta kapitel kommer vi också presentera ett avsnitt av teorier kopplade till motivation där underrubrikerna är Hackman och Oldham, Herzbergs tvåfaktorsteori samt self-determination theory. I detta kapitel beskrivs även ledarskap med underrubrikerna McGregors teori X och Y samt HRM- Human Resource Management och avslutningsvis ett avsnitt om feedback.
Det tredje kapitlet innefattar en metodbeskrivning med flera underrubriker. Vi börjar kapitlet med att presentera vilket vetenskapligt förhållningssätt vi inspirerats av i vår studie för att sedan komma in på vilken forskningsansats och metod vi valt för datainsamling. Vi har även förklarat hur vi utformat intervjuguiden och hur urvalet gått till, följt av en presentation av våra respondenter för att läsare lättare ska få en bild av dem när analys och resultat presenteras. Hur vi har genomfört våra intervjuer och hur materialet har bearbetats är också något vi tar upp i metodkapitlet. Studiens giltighet och trovärdighet samt de forskningsetiska riktlinjerna är underrubriker som avslutar metodkapitlet.
Analys och resultat är studiens fjärde kapitel där vi förankrar och analyserar vår insamlade empiri med våra frågeställningar samt den teoretiska referensramen. Till detta kapitel har vi valt att presentera varje frågeställning i en egen underrubrik för att skapa tydlighet av vår analys och resultat. Det femte kapitlet är en sammanfattande diskussion med underrubrikerna
3
slutsatser och diskussion. Detta innebär att vi drar samman studiens trådar och beskriver de slutsatser vi kommit fram till för att sedan föra en diskussion av studien i sin helhet. Det sjätte kapitlet är studiens referenslista och det sjunde och sista kapitlet innehåller missivbrevet samt intervjuguiden som är de bilagor som tillhör studien.
4
2. Teoretisk referensram
Vi har valt att inleda vår teoretiska referensram med att presentera ett antal olika begrepp som alla är relevanta för vår studie och dess syfte. Vi vill genom vår beskrivning av dem förtydliga deras betydelse för att kunna se både likheter och skillnader. Avslutningsvis kommer vi att sammanfatta begreppens betydelser och se hur förhållandet dem emellan ser ut. Därefter fokuserar vi på de teorier vi valt kopplat till motivation för att få ytterligare ett perspektiv. Avslutningsvis kommer vi att belysa ledarskap och feedback i förhållande till begrepp och teorier.
2.1 Begrepp
2.1.1 Motivation
Motivation är drivkraften som ligger bakom avsiktliga handlingar och beteenden och hänger därmed samman med själva motivet till handlingen (Aronsson et al 2012, s 199). Appelgren (2018, s 19-21) menar att motivation är ett brett och komplext begrepp då det inte finns någon tydlig definition av begreppet och det leder många gånger till att individer använder ordet motivation på olika sätt och i olika situationer. Hur motivation skapas och vilken betydelse begreppet får blir på så sätt olika från individ till individ. Även Hedegaard Hein (2012, s 12-13) poängterar att motivation kan ses som ett oklart begrepp. Till vardags används ord och begrepp utan att lägga någon större tanke bakom dem. De ses som självklara och alla förväntas förstå innebörden. I teoretiska sammanhang är det av större vikt att definiera begrepp mer exakt för att beskriva grundbetydelsen och dess definition. Motivation kan därmed få olika betydelse från teori till teori, eftersom det finns olika bakomliggande antaganden av begreppet. Appelgren (2018, s 21-23) lyfter olika exempel på vad människor motiveras av. Det första exemplet författaren nämner är att människor drivs av att vara perfekta. Andra drivs av en vilja att vara bättre än andra. Ett annat exempel som beskrivs är att vissa människor bryr sig om sin image och att det är detta som skapar motivation. Vissa motiveras av att få uppskattning av andra, medan en del människor drivs av att lära sig nya saker. För att lättare kunna uppnå mål av olika handlingar och aktiviteter i livet är motivation en stor nyckelfaktor. Motivation leder till en vilja att fullfölja sitt mål och är en viktig del genom hela processen. För att människor ska känna att de har motivation till något är det viktigt att de själva kan påverka situationen (Appelgren 2018, s 43). När människor själva har valt att utföra något och därmed upplever självständighet över valet är det mer sannolikt att motivation skapas vilket leder till en känsla av makt inombords. Det kan gälla exempelvis val av ett arbete eller en fritidsaktivitet. Om människor istället tvingas eller pressas att göra olika val av andra människor kan motivationen påverkas negativt. Man kan uppleva att man blir styrd av andra och på så sätt kan motivationen minska. I arbetslivet kan anställda uppleva att de tvingas göra vissa arbetsuppgifter som de egentligen inte känner någon motivation inför (Appelgren 2018, s 26). I vissa fall kan chefer då ta till olika belöningar, som exempelvis befordran eller löneförhöjningar. Belöningar leder många gånger till att de anställda får
5
motivation till erbjudandet och därmed utför arbetsuppgiften som upplevs tvingande.
Tufvesson (2017, s 107) menar att chefer inte kan motivera sina medarbetare, utan de har snarare ett ansvar att skapa rätt förutsättningar för att medarbetare ska kunna känna motivation. Chefer uppnår det här genom att låta medarbetare vara med och påverka sin arbetssituation, ge återkoppling och möjlighet till att utvecklas på arbetsplatsen. Det är även viktigt att chefer visar ett intresse för människan bakom medarbetarrollen och inte bara för de arbetsuppgifter som ska genomföras. Ett sätt att göra det är att ställa frågor som berör det privata livet.
Det är betydelsefullt att ledning och chefer skapar en tydlig ram av organisationens syfte och även visioner och framtidsplaner (Gerlofson 2018, s 39). Detta gör att medarbetarna skapar en förståelse för organisationens ändamål och mening. Förståelsen gör att medarbetare får en tydligare bild av vilka förväntningar som finns samt vetskap om när och vad som ska utföras.
Vilket gör att medarbetare känner sig meningsfulla och att deras kompetens kommer till användning. En annan viktig del är att de ska kunna uppfylla de mål som arbetet kräver. Om tydlighet saknas från organisationen kan det leda till negativ stress hos medarbetarna. Därför är det viktigt att organisationen tar tillvara på varje medarbetares kunskaper och erfarenheter.
Det kan då vara klokt att anpassa organisationens arbetsuppgifter för att varje individ ska känna drivkraft och därmed motivation. Denna anpassning bör inte vara för detaljerad, utan medarbetarna ska få utrymme att själva kunna påverka sitt arbete. Klopotan et al. (2016) menar i sin artikel att arbetet i sig är själva nyckeln till motivation. Monotona och tråkiga arbeten gör att motivationen minskar, medans krävande och varierande arbeten istället leder till ökad motivation. Arbetsmotivation är ett begrepp som används om motivation kopplat till arbetslivet och är enligt Aronsson et al (2012, s 198-199) ett populärt forskningsområde. En stor del av intresset har som grund i en önskan att förstå vad som påverkar arbetstagares beteenden och prestation. Syftet är många gånger viljan att påverka beteenden så att prestationen på arbetsplatsen blir bättre och därmed får organisationen en ökad effektivitet.
2.1.2 Arbetsglädje
Arbetsglädje handlar inte om att medarbetare på en arbetsplats ska känna sig glada hela tiden, utan syftar snarare till en känsla av positivitet (Tufvesson 2017, s 34). Denna känsla av positivitet kan uppstå då man har ett meningsfullt arbete och känner sig uppskattad av sina medarbetare. Angelöw (2015, s 12-15) menar att arbetsglädje handlar om en känsla vi upplever när vi genomför olika arbetsuppgifter. Denna känsla är en bra förutsättning för att ge individer möjligheten att prestera bra på arbetsplatsen. Författaren hävdar att arbetsglädje ger en plattform för goda prestationer och hälsa. Arbetsglädje och prestation är nära sammankopplade och när engagemanget tryter gör även arbetsglädjen det. Arbetsglädje är en viktig energikälla som hjälper till att hantera hög arbetsbelastning och blir på så sätt en buffert mot stress. Vid högt engagemang och glädje balanserar detta bekymmer och problem som kan dyka upp på arbetsplatsen. När engagemanget är högt blir även fokuset på arbetsuppgifterna högre och individen har lättare att fokusera på arbetet. Angelöw (2015, s 12-15) menar vidare att denna känsla skapar samhörighet med arbetskamrater vilket bidrar till
6
positiva förväntningar på framtiden. Känslan är även smittsam till andra människor vilket bidrar till att fler upplever en glädje kopplat till arbetet. Arbetsglädjen gör också att den buffert författaren lyfter fram mot stress blir viktig även i det övriga livet. Då glädjen finns kvar och ger energi för att motverka obalans. På en arbetsplats där arbetsglädjen är hög är det vanligt med flera positiva effekter som bland annat bättre resultat, bättre hälsa, ökad känsla av meningsfullhet och motivation (Angelöw 2015, s 29-30).
2.1.3 Arbetstillfredsställelse
Arbetstillfredsställelse är en känsla och attityd som en arbetstagare kan ha kopplat till sitt arbete (Aronsson et al 2012, s 217-218). Begreppet kan syfta till delar av arbetet eller till arbetet i sin helhet och är många gånger kopplat till positiva känslor av tillfredsställelse.
Kaufmann och Kaufmann (2016, s 41) menar att när en medarbetare känner tillfredsställelse kopplat till sitt yrke vanligen är mer engagerade och gör ett bättre arbete. Den positiva inställningen och det ökade engagemanget gör att önskan till att uppfylla de mål som arbetsgivaren har satt upp också ökar. Vilket kan leda till en mer effektiv arbetsprocess där effektiviteten ökar. Utifrån det här resonemanget finns ett samband mellan arbetstillfredsställelse och effektivitet. Författarna lyfter precis som Aronsson et al. (2012 s, 217-218) att arbetstillfredsställelse kan representera positiva känslor och attityder till arbetet.
Men det kan även innebära en känsla av trevnad där medarbetare befinner sig i en bekvämlighetszon där de gärna vill stanna kvar (Kaufmann och Kaufmann 2016, s 51).
Befinner medarbetare sig i den här zonen kan det vara så att viljan att förflytta sig därifrån och bli utmanad av nya arbetsuppgifter saknas. Medarbetare är belåtna med sin arbetssituation och känner ingen önskan att förändra den. Det kan liknas vid känslan av en behaglig tillfredställelse och nöjdhet med de arbetsuppgifter som medarbetaren är tilldelad. I denna nöjdhet infinner sig inte en vilja i att bli utmanad eller att försöka uppnå sin bästa potential. Kaufmann och Kaufmann (2016, s 51) menar att begreppet arbetstillfredsställelse inte enbart har en betydelse utan behöver analyseras för att se om det är en känsla av engagemang eller nöjdhet.
2.1.4 Sammanfattning av begrepp
Vi har nu presenterat begreppen motivation, arbetsglädje och arbetstillfredsställelse.
Begreppen i sig är olika men deras betydelse påminner om varandra på ett eller annat sätt. Vi menar att utifrån det vi presenterat tidigare i detta avsnitt kan vi dra slutsatser och skilja dem åt genom att definiera dem på olika sätt. Vi har valt att definiera dem genom att motivation är en drivkraft, arbetsglädje en känsla av positivitet och arbetstillfredsställelse en attityd. Vi hävdar också att begreppen kan hänga samman då de behövs för att skapa förutsättningar för ett bra arbete där medarbetare mår bra. I hur stor utsträckning varje del behövs är individuellt och varierar både beroende på tid i livet och vart individen befinner sig i en verksamhet. Vi menar också att motivation är det begrepp som är mest beroende av de övriga. Detta grundar vi i att det är svårt att hitta en drivkraft och motivation kopplat till arbetet om till exempel glädje eller tillfredställelse inte finns. Vi ser också att arbetstillfredsställelse är en attityd som kan te sig på olika sätt. I ena fallet kan den leda till effektivitet och då är kopplingen starkare
7
till de övriga två begreppen. Om det istället har lett till en attityd av bekvämlighet menar vi istället att motivationens påverkan är mindre. Oavsett vilken innebörd arbetstillfredsställelsen har för individen kan arbetsglädje finnas där.
2.2 Motivationsteorier
I det här avsnittet kommer vi att presentera teorier kopplade till motivation. Inledningsvis kommer vi att granska begreppet motivationsteorier övergripande för att förstå att det finns olika slags teorier som fokuserar på olika faktorer. Därefter presenterar vi Hackman och Oldhams teori om motivationspotential för arbeten, Herzbergs tvåfaktors modell och avslutar med Ryan och Decis self-determination theory.
Motivationsteorier kan delas in i fyra olika kategorier; behovsteorier, balansteorier, förväntningsteorier och förstärkningsteorier (Aronsson et al 2012, s 200-209). De olika typerna menar att motivet bakom en individs handlingar ser olika ut. Behovsteorier handlar om att motiven bakom handlingar och beteenden har sin grund i otillfredsställda behov av något slag (Aronsson et al 2012, s 200). Behov kan vara fysiska i form av till exempel social kontakt eller psykiska i form av till exempel kärlek eller erkännande. Behov kan även vara kopplat till materiella ting som individen vill äga eller uppnå. Olika behovsteorier har varierande syn på vilka behoven är och hur de förhåller sig till varandra. Vissa teorier exempelvis Maslows (1954) behovspyramid menar att behoven har en hierarkisk ordning och behöver bli uppfyllda i en viss sekvens och att det behov som är överordnat skapar motivation. Andra teorier menar att behoven existerar parallellt med varandra och den samlade effekten av dem leder till motivation (Aronsson et al 2012, s 201).
Balansteorier menar istället att motivationen som leder till handlingar och beteenden ligger i en inre upplevd obalans som gör att det finns en drivkraft till att skapa balans (Aronsson et al 2012, s 203). Detta blir då motivet som rättfärdigar vissa val och handlingar som individen gör. Ett exempel på det kan vara viljan att hitta jämvikt mellan den egna prestationen och den belöning den ger. Individen har även en tendens att jämföra sig med andra för att se om deras belöning är i balans med prestationen.
Förväntningsteorier grundar sig i att motivet eller motivationen alltid har ett bakomliggande mål (Aronsson et al 2012, s 204-207). Det målet gör att handlingar som utförs i sig inte är motiverande, utan istället vart de leder. Det kan vara ett förväntat resultat eller en belöning som är det egentliga syftet som motiverar. Förväntningsteorier menar att människor är motiverade att arbeta för att de ser möjligheten att uppnå något annat med arbetet och att den belöningen i sig är det som ligger till grund för drivkraften.
Den fjärde typen förstärkningsteori menar att belöning och bestraffning leder till ett visst önskat beteende (Aronsson et al 2012, s 208-209). Genom att exempelvis arbetsgivaren
8
belönar ett visst beteende med beröm och andra positiva förstärkningar förstärks medarbetarens beteende. När arbetsgivaren istället väljer att ignorera ett beteende ses det som en form av bestraffning. Grunden till motivation ligger enligt denna typ av teori i att människor vill ha belöningen som ett visst beteende leder till. Med andra ord så förstärks de positiva beteenden vilket gör att de negativa får mindre utrymme och individen väljer att leva upp till de förväntningar som ställs.
2.2.1 Hackman och Oldham
I samband med behovsteorierna lyfts Hackman och Oldhams modell om arbetsmotivation fram (Aronsson et al 2012, s 201). Författaren menar dock att detta inte är en behovsmodell utifrån arbetarens drivkrafter utan fokuserar mer på arbetets karaktär och att arbetet i sig behöver uppfylla vissa kriterier för att kunna motivera. Kaufmann och Kaufmann (2016, s 154-155) menar att denna modell tydligt fokuserar på arbetsegenskaper där den visar hur man kan bygga upp ett arbete för att ge medarbetare så bra förutsättningar som möjligt för motivation.
Teorins centrala syfte är att skapa ett system och därigenom kunna mäta hur stor motivationspotential ett arbete har (Hackman & Oldham 1976). Teorin grundar sig på fem förutsättningar för att ett arbete ska vara motiverande. Den första av dessa fem handlar om att den anställde måste få en variation i sina uppgifter så att olika typer av kunskap kan användas och utvecklas. Den andra menar att den anställde måste kunna förstå arbetsuppgiftens betydelse för den stora helheten för att på så sätt se sin egen del i sammanhanget. Den tredje förutsättningen lyfter arbetets betydelse och vikten av att det utförda arbetet betyder något för någon annan utanför organisationen. Vilket i sin tur kan leda till högre motivation för den anställde. Autonomi är den fjärde förutsättningen Hackman och Oldham (1976) tar upp när de beskriver sin formel för motivationspotential. Autonomi syftar till i hur stor utsträckning den anställde har möjlighet att själv bestämma och styra sina arbetsuppgifter (Aronsson et al 2012, s 171). En hög grad av frihet att bestämma och styra över sin egen prestation leder till högre motivation än om uppgiften innebär låg grad av autonomi. Den sista förutsättningen handlar om feedback och dess inverkan på arbetstagare (Hackman & Oldham 1976). För att arbetsuppgifterna ska vara motiverande, krävs respons från arbetsgivare eller möjliga kunder så att arbetstagaren direkt får veta hur väl de utför sina arbetsuppgifter. Kaufmann och Kaufmann (2016, s 154-155) presenterar Hackman och Oldhams modell på ett liknande sätt och menar att dessa centrala drag är relevanta för vilket arbete som helst då det visar på hur stor motivationspotential det har.
Vi anser att Oldham och Hackmans modell har vissa likheter med det som Skärvad och Bruzelius (2011, s 243) presenterar som det goda arbetet. Skärvad och Bruzelius menar att det goda arbetet kan kännetecknas av sju olika delar som tillsammans utgör en bra grund för ett gott arbetsliv. De lyfter fram vikten av att arbetsplatsen ska kännas säker och trygg där man som arbetstagare blir respekterad för det arbete som utförs. Även att arbetet ska erbjuda varierande arbetsuppgifter och kunna utföras självständigt. Det är även viktigt att den
9
anställde har överblick över arbetsuppgifterna och därmed kan identifiera sig med dem. Den anställde ska få feedback på utförda arbetsuppgifter samt ges möjligheten att samarbeta med andra för att kunna bygga sociala relationer. Den sista delen som författarna (Bruzelius &
Skärvad 2011, s 243) tar upp belyser vikten av att den anställde ska kunna utveckla sina kompetenser och växa som person både i arbetslivet och som människa. Denna utveckling skapar på så sätt en framtidstro vilket författarna menar är ett av kännetecknen på det goda arbetet.
När vi kopplar ihop det goda arbetet med Hackman och Oldhams modell frågar vi oss om vi kan dra slutsatsen att ett arbete som uppfyller dessa kriterier automatiskt leder till motivation?
Eller är det snarare så att det goda arbetet leder till en känsla av arbetstillfredsställelse? Vi anser att det Bruzelius och Skärvad menar är det goda arbetet, är något alla arbetsgivare bör vilja skapa till sina medarbetare. Detta för att kunna ge rätta förutsättningar för att medarbetare ska må så bra som möjligt. Dock så hävdar vi att det inte automatiskt leder till motiverade medarbetare, däremot kan arbetsglädjen och arbetstillfredsställelsen öka.
2.2.2 Herzbergs tvåfaktorsmodell
Herzbergs tvåfaktorsmodell är en välkänd modell inom behovsteori som vi stött på i vårt sökande efter artiklar kopplade till motivation. Frederick Herzberg (1968) menar att det som gör att medarbetare trivs och känner sig motiverade skiljer sig från det som gör att de känner vantrivsel och missnöje. Två olika faktorer kopplas ihop med trivsel och vantrivsel som inte behöver vara motsatser till varandra utan snarare kan ses som oberoende av varandra. Vi tar hjälp av Kaufmann och Kaufmann (2016, s 151-152) för att få de rätta svenska benämningarna på faktorerna; motivationsfaktorer och hygienfaktorer. Motivationsfaktorer är egenskaper kopplat till arbetet så som uppskattning, ansvar, personlig utveckling, prestation och intressanta arbetsuppgifter. När dessa finns skapar de trivsel för medarbetare, men om de saknas leder det inte per automatik till vantrivsel. Hygienfaktorer i sin tur kan leda till vantrivsel om de saknas, men samma sak gäller här; om de finns leder de inte alltid till att medarbetare trivs. Exempel på hygienfaktorer kan vara lön, hur företaget sköts, trygghet och mellanmänskliga relationer. Herzberg (1968) menar att även om du uppfyller alla faktorer för en trygg och bra skött arbetsplats motiveras inte dina medarbetare att arbeta hårdare. Utan det krävs ett intressant arbete med utmaningar och ökat ansvar för att det ska lyckas. Herzberg (1968) liknar motivation vid att ha en egen generator inombords som ser till att batteriet laddas. Aronsson et al. (2012, s 201-202) kopplar ihop de två faktorerna med inre och yttre motivation. Där inre motivation är detsamma som motivationsfaktorer och yttre motivation hygienfaktorer. Författarna menar också att Herzbergs tvåfaktorsteori snarare förklarar arbetstillfredsställelse än arbetsmotivation.
2.2.3 Self-determination theory
Ryan och Deci (2002) har utvecklat en behovsteori som bygger vidare på skillnaden mellan inre och yttre motivation. De kallar denna teori för self-determination theory och menar att människan har grundläggande psykologiska behov och drivkrafter som behöver tillgodoses
10
för att vi som individer ska känna en inre motivation. Yttre motivation är när källan till motivation ligger utanför själva arbetsuppgiften så som lön, bonus, extra förmåner och befordran (Kaufmann & Kaufmann 2016, s 141-142). Det kan även röra sig om bestraffningar i form av utebliven belöning, varningar eller andra typer av negativa konsekvenser som medarbetaren vill undvika. Arbetet i sig blir ett hjälpmedel till att uppnå de yttre belöningarna och därför ligger själva drivkraften i de yttre faktorerna. Den inre motivationen har istället sin källa till drivkraft i själva arbetsuppgiften. Ryan och Deci (2002) lyfter fram tre viktiga faktorer som gör att den inre motivationen kan öka eller minska.
Författarna menar att kompetens, tillhörighet och autonomi är avgörande för den sociala utvecklingen och välbefinnandet hos medarbetare. Dessa behov behöver tillfredställas för att individen ska uppleva en inre motivation. Via kompetensen behöver medarbetare känna sig kunniga och effektfulla genom att utföra ett arbete av god kvalité som ger en känsla av stolthet och tillfredställelse. Tillhörighet till övriga medarbetare skapar en känsla av samhörighet och meningsfullhet då individer gärna vill känna att de bidrar till något värdefullt vilket i sin tur ger ett syfte och gemenskap till handlingarna. Ryan och Deci (2002) lyfter precis som Hackman och Oldham (1976) autonomins betydelse. Medarbetare behöver känna att de har rätt att styra över sina handlingar och inte behöva utföra något som strider mot sina inre värderingar. Känslan av att vara ansvarig för arbetsuppgifterna och kunna kontrollera hur de utförs är viktigt. Kaufmann och Kaufmann (2016, s 142) lyfter fram att när båda motivationssystemen aktiveras samtidigt kan de konkurrera ut varandra. När fokuset ligger på yttre belöningar i form av till exempel pengar eller materiella ting undermineras den inre motivationen. Detta kopplar vi ihop med Herzbergs (1968) liknelse där motivation är som att ha en egen generator inombords. Vi menar att den inre motivationen gör att medarbetaren själv kan ladda sig med motivation. Medans den yttre motivationen som till exempel en arbetsgivare står för, ger en motivation som behöver hjälp för att generera i ny motivation. Vilket gör att motivationen inte är självgående och därmed blir dess effekt inte heller speciellt långvarig.
2.3 Ledarskap
Ledarskapsavsnittet kommer att beröra hur en bra chef bör bete sig. Vi kommer även ta upp vikten av god kommunikation och delaktighet. Till hjälp för att förstå ledarskap har vi valt McGregors teori X och Y. Vi kommer även att gå in på ämnet HRM och dess betydelse för att avslutningsvis redogöra för feedback i ett eget avsnitt.
Enligt Appelgren (2018, s 41) har chefer en betydande roll för att medarbetare eller anställda ska känna motivation inför arbetsuppgifter. Medarbetare förväntas utföra ett betydelsefullt arbete för verksamheten där ledare och chefer eftersträvar en vilja och engagemang hos de anställda. En annan viktig del för medarbetarna är att de vill känna sig delaktiga i processer och även känna en samhörighet i arbetsgruppen och till organisationen. För att uppnå det
11
krävs det att ledare uppmuntrar och skapar bra förutsättningar för sina medarbetare samt även att de är goda lyssnare. Det är betydelsefullt att medarbetarnas synpunkter blir hörda och även att skapa en god stämning och gemenskap i gruppen. En ledare ska även främja om någon vill utvecklas inom en arbetsuppgift. Lundberg (2016, s 78) lyfter att det är betydande att ledare inspirerar och skapar förutsättningar för att medarbetarna ska kunna utvecklas.
Appelgren (2018, s 45-48) menar att det kan vara svårt att hitta ett bra tillvägagångssätt för ledare för att få sina medarbetare att uppnå målet med en arbetsuppgift och samtidigt kunna ge rätt stöd och uppskattning. Det handlar om att hitta en bra balans att styra medarbetarna samtidigt som de själva ska få vara med och påverka. Författaren lyfter i det här sammanhanget två olika ledartyper där en ledartyp beskrivs som att man kontrollerar och mäter framgångarna hos de anställda. Hos denna ledartyp ligger fokuset på ledarens direktiv och att de anställda bör pressas för att utföra ett så effektivt arbete som möjligt. Medarbetare som kommer med egna förslag och idéer får ingen reaktion eller inflytande av ledaren. En kontrollerande ledartyp gör många gånger att medarbetare upplever stress och press, även att de inte har möjlighet att påverka arbetet eller att deras idéer inte är värdefulla. De får tydliga direktiv av sin ledare, men vet eller förstår inte sitt eget syfte med direktiven. En kontrollerande ledare kan skapa ångest eller känslor av skam hos sina anställda. Den andra ledartypen som Appelgren (2018, s 45-48) lyfter fungerar mer som autonomistödjande till sina medarbetare. I denna typ av ledarskap får de anställda uppskattning för sina idéer och tankar vilket kräver att ledaren visar förståelse och tålamod. Det är även viktigt att ge sina medarbetare tid och att skapa bra kommunikation. Detta leder till motivation hos de anställda samtidigt som de vågar yttra sina åsikter eftersom de behandlas med respekt från ledaren.
Angelöw (2015, s 48) menar att motivation härleds ur arbetsglädje och att ledarskap har stort inflytande på hur man ska kunna behålla och öka motivationen på en arbetsplats. Om medarbetare i ledande positioner driver på arbetet med arbetsglädje är chanserna som störst att det lyckas och att arbetsglädjen ökar och därmed ger flertalet positiva effekter. Utan pådrivning är dock risken stor att arbetsglädjen stagnerar (Angelöw 2015, s 50-55). Bäst effekter av arbetsglädje får företag om både ledare och medarbetare arbetar tillsammans med det gemensamma målet att öka arbetsglädjen.
Lundberg (2016, s 101-103) poängterar att kommunikation är en stor och viktig del av ett välfungerande ledarskap. Det är meningsfullt både för organisationen och också för medarbetarna. För att bli behandlad med respekt är det av betydelse att ledaren är lyhörd och kommunikationen bör därmed vara tydlig. Om en bra kommunikation råder mellan ledare och medarbetare är chansen större att även negativa nyheter lättare blir accepterade. Att ledare presenterar organisationens ekonomiska situation för sina medarbetare leder varken till utveckling, motivation eller engagemang hos medarbetarna. Lundberg (2016, s 101-103) ger förslag på att organisationer även skulle kunna framföra de mjuka faktorerna i form av exempelvis hur medarbetarnas välmående ser ut i organisationen. Att visa uppskattning till sina medarbetare och kunna visa att de är en av organisationens viktigaste resurs. Detta skulle förmodligen bidra till en bättre och mer stärkt arbetsmiljö som flera kan trivas i. Lundberg
12
(2016, s 103) hävdar att det är viktigt att lyfta medarbetarnas välbefinnande för att skapa motivation istället för att enbart fokusera på de ekonomiska resultaten. Som ledare är det även betydelsefullt att inte sätta sig själv i fokus, utan stötta och hjälpa andra (Lundberg 2016, s 120-121). Här kan en metafor från teatervärlden vara ett bra exempel, där ledaren är regissören som ska vägleda och utveckla sina medarbetare som är aktörer. Det handlar om att rikta ljuset mot aktörerna och inte mot regissören.
På vilket sätt ledare och chefer väljer att kommunicera med sina medarbetare kan vara avgörande för om det kommer att leda till engagemang och motivation (Lundberg 2016, s 144-145). Chefer kan fråga sina medarbetare hur de mår och denna fråga kan anses enkel men är oerhört viktig eftersom den personligen berör medarbetarna. För att uppnå motivation krävs det att chefer bryr sig om medarbetarnas svar. Om chefer visar sig engagerad är chansen större att medarbetarna visar engagemang tillbaka, vilket i sin tur leder till framgång i verksamheten. Vidare poängteras vikten av att kommunikation bör ske i det dagliga arbetet och inte enbart vid möten eller medarbetarsamtal. Som ledare handlar det om att hitta möjligheter och luckor att kommunicera och interagera med sina medarbetare.
Att träna på kommunikation är enligt Gerlofson (2018, s 59-60) ett av de viktigaste momenten för ledare och chefer. Kommunikation är ett verktyg som hjälper organisationer att föra samman människor samt nyckeln till ett bra och fungerande samarbete. Det handlar om att skapa en förståelse för situationer och för varandra. Det är då av betydelse att som ledare ha kunskap om vad som ska kommuniceras, även hur det ska göras samt vad det är som sägs.
Gerlofson (2018, s 59-60) poängterar att kommunikation handlar både om att uttrycka sig men också att lyssna på andra. För att bli en god lyssnare är det viktigt att vara fokuserad och lyssna noga på det som sägs i den situationen det gäller (Gerlofson 2018, s 71). Innan ledare ska framföra något kan det vara av betydelse att tänka igenom exempelvis vilket budskap och syfte kommunikationen har och hur de berörda kommer att agera, tänka och känna på det som framförs (Gerlofson 2018, s 59-60). Även vilka ord som ska användas och hur kroppsspråket ska vara är av stor betydelse. Det viktiga är att som ledare föra en rak och tydlig kommunikation samt ha kunskaper om att människor är olika och därmed tolkar saker på skilda sätt. Tydligt ledarskap kan leda till inspiration, mindre stress och osäkerhet.
Att låta medarbetarna vara delaktiga i olika processer kan leda till engagemang och en känsla av att vara betydelsefull (Lundberg 2016, s 134-136). Hur man går tillväga spelar ingen större roll utan det viktigaste är att skapa möjligheter för medarbetarna att känna delaktighet samt möjligheten att kunna påverka. Lundberg (2016, s 134-136) har skapat en trappstege som innehåller åtta olika steg som ledare kan beakta för att få medarbetarna delaktiga. Även att få dem att jobba i samma riktning som därmed skapar bra och välfungerande team. De olika stegen är samling, sammanhang, samsyn, samförstånd, samverkan, samhörighet och sammanhållning. Dessa trappsteg handlar exempelvis om att fysiskt samla grupper till olika möten och inte enbart ha kontakt via mail eller företagets digitala kommunikationsmedel.
Andra viktiga funktioner med trappstegen är att samtala med varandra vilket bidrar till
13
samsyn och samförstånd. Detta i sin tur leder till att medarbetarna ser vikten av att arbeta tillsammans och då skapas samverkan och samhörighet. Det översta trappsteget bygger på att gruppen skapar en sammanhållning och därav upplever tillhörighet och trygghet i arbetsgruppen. Genom de här upplevelserna blir de egna målen och förväntningarna lättare att visa fram samt ger en ökad förståelse för andras tankar och förhoppningar. Trappstegen bidrar även till att medarbetarna känner en delaktighet i företagets visioner och framtid.
Gerlofson (2018, s 115-117) poängterar att ledarskap handlar om att vara en bra förebild för sina medarbetare. Att föregå med gott exempel är av största vikt eftersom detta återspeglar sig hos medarbetarna. Det är därför viktigt att en ledare tar hand om sig själv och är mån om att ta pauser och göra fritidsaktiviteter, även att skilja på arbete och privatliv. Fokus ligger inte på hur många mail som skickas per dag eller hur mycket tid som tillbringas på kontoret, för att vara en bra ledare. Som ledare innebär det att kunna hantera och acceptera sig själv, ta ansvar för sina känslor och helt enkelt vara mogen. I det sammanhanget har ålder ingen inverkan på begreppet mogen. Det behövs träning och medvetenhet för att bli mer mogen, exempelvis genom att se saker från olika perspektiv och skapa en bättre kännedom om både sig själv och andra människor. Ledare måste våga vara äkta och kunna stå för saker som blivit fel (Gerlofson 2018, s133).
2.3.1 McGregors teori X och Y
Douglas McGregor har utvecklat ledarskapsteorierna teori X och teori Y (McGregor 2006, 43-44 & 63-64). Teorierna fokuserar på ledartyper där ledare reagerar och agerar olika beroende på människosyn. McGregor (2006, s 45-46) beskriver teori X som att ledare anser att människor inte tycker om att jobba och att de helst undviker det om möjligheten finns.
Ledningen i en organisation vill skapa bra produktivitet vilket innebär en större press på medarbetarna. Detta leder till att ledarna utför en hårdare kontroll av medarbetarna för att skapa en bra och fungerande produktion. Eftersom teori X utgår från att människor inte vill jobba kan hot av olika slag förekomma för att få medarbetarna att arbeta så effektivt som möjligt. Om medarbetarna får belöningar så kräver de många gånger mer och mer med tiden.
Ledare som anammar teori X menar att medarbetarna saknar ambition i arbetslivet och att de helst inte vill ha något ansvar. Lindmark och Önnevik (2006, s 35-37) beskriver att ledare inom teori X anser att människor är lata och att de undviker att ta på sig ansvar. De ser arbetet som ett nödvändigt ont. Vidare poängterar de att ledartyp X inte visar förtroende till sina medarbetare och att kontrollera arbetsprestationerna hos sina medarbetare är vanligt förekommande. Detta gör att trivseln minskar och produktiviteten blir allt sämre hos medarbetarna.
Teori Y handlar istället om ledare som ser på människor som att de har en naturlig drivkraft att arbeta (McGregor 2006, s 65-66). Detta gör att ledare inom teori Y ger medarbetarna förtroende och ansvar, vilket leder till att medarbetarna får möjlighet att stimuleras, utvecklas och motiveras. Lindmark och Önnevik (2011, s 35-37) hävdar att ledartyp Y har en positiv syn på människor och tror på att människor har en drivkraft och att de vill ta ansvar. Ledare
14
Y lyssnar till förslag och idéer som medarbetarna kommer med. Denna typ av ledare behöver inte kontrollera arbetsprestationer eftersom medarbetarna tar ansvar över sitt arbete. Vidare beskriver Lindmark och Önnevik (2011, s 37) att organisationsbeteendeforskaren William Ouchis utvecklade ytterligare en dimension av McGregors teori X och Y. Denna betecknas Teori Z och innebär att ledare bör skapa sig en förståelse för medarbetarnas familjesituation och därmed hitta en bra balans mellan arbete och fritid. Detta gör att medarbetarnas behov blir tillgodosedda och att de blir mer motiverade i arbetet.
2.3.2 HRM - Human Resource Management
HRM är en förkortning av Human Resource Management och syftar bland annat till att ta tillvara på och utveckla de mänskliga resurserna i en organisation (Lindmark & Önnevik 2011, s 9-10). HRM handlar om att få medarbetarna att trivas och vilja utvecklas. Detta är en bidragande faktor till att organisationen håller sig konkurrenskraftig på arbetsmarknaden. Om personalen trivs och är motiverad leder det till ökad lönsamhet för organisationen. HRM handlar om att kunna se varje individs unika förmågor och utveckla dessa (Lindmark &
Önnevik 2011, s 22-23). En annan faktor som lyfts inom HRM är att medarbetarna ska kunna förstå syftet bakom arbetsuppgifterna. Detta leder till ökad motivation och effektivitet. Inom HRM är det även viktigt att anpassa sig efter vilken situation och vilken individ eller grupp det handlar om. Som ledare är det av betydelse att ta dessa aspekter i beaktning vid val av ledarstil. Om människor blir sedda och respekterade skapas motivation till att göra en god arbetsprestation och organisationer bör tillgodose människors känslor och behov. Det handlar även om att ta vara på kunskaper, erfarenheter och hjälpa medarbetare att utvecklas. Detta gör i sin tur att organisationen utvecklas.
HRD, Human Resource Development, är en viktig del inom HRM-området (Lindmark &
Önnevik 2011, s 173). Syftet med HRD är att utveckla de mänskliga resurserna och förhålla sig till kompetens, lärande, förändring och kultur samt att låta medarbetarna känna att de är av betydelse för organisationen. Det finns olika sätt att utveckla medarbetare på där utbildning är ett exempel. Enligt Lindmark och Önnevik (2011, s 210) är det enklare att utveckla medarbetare som redan har drivkraften motivation samt att ledningen har en tro på kompetensutveckling. Om organisationen visar att de satsar på medarbetaren så kommer troligtvis medarbetaren även satsa på organisationen. En annan viktig del i HRD-arbetet är att ha utvecklingssamtal med sina medarbetare (Lindmark & Önnevik 2011, s 181). Detta ger medarbetarna en möjlighet att få prata med sin chef eller ledare utifrån ett medarbetarperspektiv. Föra fram sina åsikter samt kunna påverka både sin egen och organisationens utveckling. Lindmark och Önnevik (2011, s 181) skriver att ett bra riktmärke är att utföra två utvecklingssamtal med varje medarbetare per år. Att ha en fungerande intern och extern kommunikation är också av betydelse inom HRD (Lindmark & Önnevik 2011, s 187). Att avsätta tid till kommunikation kan vara ett bra tillvägagångssätt. Även att ha avslappnade gemensamma mötesplatser där man har möjlighet att kommunicera, exempelvis fikarum eller soffgrupper. Kommunikation innefattar även att ge feedback.
15
2.4 Feedback
Vi har nämnt feedback både i avsnittet om motivationsteorierna och i det om ledarskap. Då det är ett viktigt område för våra frågeställningar har vi valt att utveckla ämnet och kommer i det här avsnittet att lyfta olika former och aspekter samt vilka förväntade effekter feedback kan innebära.
Aspekter att tänka på när feedback ska framföras är att den endast riktas mot den det berör (Lindmark & Önnevik 2011, s 187). Feedbacken får inte heller vara värderande utan snarare fungera som en stödjande funktion. Det gäller även att framföra den vid ett bra tillfälle samt att feedbacken inte får bli för lång. Att ge feedback och återkoppling på arbetsprestationer behöver inte alltid vara positivt (Appelgren 2018, s 152-155). Dagligen ger vi oss själva inre feedback genom hjärnans olika signaler. Exempelvis om en individ känner sig törstig och tar ett glas vatten. Detta är något som vi gör utan att reflektera över det eller tänker på att det är hjärnan som skickar signaler och som därmed blir till en inre feedback i oss själva. Yttre feedback är istället den feedback individen får från andra. Med andra ord får individen information om något som har utförts i syfte att lära sig något av. Det finns ingen tydlig mall att följa när feedback ska ges eftersom olika aspekter kan ha olika inverkan (Appelgren 2018, s 170). Det beror exempelvis på situation, person eller relation.
Det finns olika former av feedback och vilka effekter de kan få, beroende på vilken information som ska föras fram samt under vilka omständigheter (Appelgren 2018, s 155- 159). Vid feedback som beskriver om en uppgift blivit rätt eller fel kan det kallas för utfallsfeedback. Det här är den enklaste formen av feedback och kan vara avgörande när den ges. Feedback vid fel tillfälle kan istället försämra arbetsprestation. Det kan vara svårt att hitta den perfekta stunden när feedback får positiv verkan, detta på grund av att alla människor är olika och därmed uppskattar feedback på skilda sätt. Därför är det viktigt att feedback ges med en utförlig beskrivning där det är tydligt vad den avser. Denna form av feedback kan kallas för processfeedback och är mer krävande för den som ska ge feedback, men är lättare för mottagaren att ta till sig och även förstå bakgrunden till feedbacken. Om någon åtgärd eller förändring bör vidtas i samband med feedback kan det istället kallas för reglerande feedback. Förslag kan då komma både från den som ger feedback och även mottagaren själv. En sista form som Appelgren (2018, s 155-159) nämner är personfeedback och syftar inte till händelsen i sig, utan snarare till personen bakom händelsen. Om exempelvis en person gjort ett fantastiskt arbete. Nackdelarna med denna form är att mycket fokus riktas mot personen istället för uppgiften. Personfeedback är vanligt att ge sig själv men kan även vara riktad till andra.
Även Lundberg (2016, s 225-226) lyfter feedback och ställer sig frågande till begreppet. Han menar att feedback är ett missvisande ord då det handlar om att se tillbaka på det som varit.
16
Fokus borde istället vara på det som är framåt i tiden. Vidare poängteras vikten av att utföra feedback vid lämpligt tillfälle. Detta är något som många gärna flyttar framför sig och därmed sker feedbacken inte i direkt anslutning till situationen. I många fall kan det handla om flera månader framåt i tiden. Feedback kan klassificeras som en färskvara och bör därmed framföras runt samma tidpunkt som situationen. För att utveckling ska ske krävs det att feedback framförs på ett tydligt sätt. Det är även betydande att förklara varför en viss situation var bra eller mindre bra.
Det är genom feedback ledare och chefer i ett tidigt stadie kan få kännedom om någon medarbetare exempelvis behöver utbildning eller annat stöd för att kunna genomföra sitt arbete (Gerlofson 2018, s 73). Genom att medarbetarna känner sig uppskattade bidrar det till att de blir gladare och utför ett bättre jobb. Gerlofson (2018, s 73) ger ett exempel på att feedback kan liknas med skötsel av växter. Om de inte får rätt vård i form av gödsel, vatten, näring och omplantering leder det till att växten sakta dör ut. Processen går därmed att likna med feedback och att det är viktigt att uppmuntra och låta sina medarbetare växa och känna att de har inflytande över sina arbetsuppgifter. Bristande ledarskap och feedback kan alltså sänka motivationen och arbetsprestationerna hos medarbetarna. En av de vanligaste ursäkterna hos ledare är att de har tidsbrist och att feedback därav blir svårt att få till.
Gerlofson (2018, s 73-75) menar att många gör det svårare än vad det är. Daglig feedback borde vara enkelt att få till då den kan ges vid ett flertal situationer, som i korridoren, via sms eller mail. För att feedback ska få störst inverkan är det viktigt att ta några saker i beaktning.
Positiv feedback ska ges ofta och om en negativ feedback ges kan man tänka att det behövs fem positiva i gengäld. Det handlar också om att vara tydlig, kortfattad och fri från värderingar. Viktigt är också att feedbacken ska handla om en prestation eller handling. Den ska inte vara kopplad till medarbetarens personlighet vilket då kan leda till att personen känner sig nedtryckt och osäker.
Om konflikter eller allvarliga brister i arbetsprestationer uppstår i en organisation är det ledaren som behöver reda ut detta (Gerlofson 2018, s 109-110). Dessa samtal brukar kallas för svåra samtal, genom själva ordvalet kan det upplevas som ännu svårare. Om en ledare redan i förväg ställer in sig på att samtalet kommer vara svårt är sannolikheten stor att det även blir så. Ursäkter och flyktvägar kan vara något som både ledaren och medarbetaren tar till. Det är därför viktigt att istället intala sig själv och hjärnan att samtalet kommer att bli bra.
Samtal kan gå lättare än vad man tror. Det är bra att förbereda sig inför samtalet, men heller inte tänka för mycket på hur man ska ordlägga sig. Ingen kan förutspå hur ett samtal fortlöper men det är relevant att ta reda på fakta innan. Även att ha en tanke hur man presenterar och startar samtalet. En viktig del att tänka på är att låta det ta den tid som behövs för att reda ut saken. En annan viktig aspekt på sådana samtal är att följa upp händelsen och att en handlingsplan eventuellt bör upprättas.
17
3. Metod
Vi inleder vårt metodkapitel med att diskutera studiens vetenskapliga förhållningssätt.
Därefter kommer vi redogöra för val av forskningsansats och vilken metod som använts för datainsamling. Vi förklarar även hur utformningen av intervjuguide och urval har gått till.
För att utomstående ska få en inblick i vårt arbete presenterar vi våra respondenter och berättar hur intervjuerna gått till och hur vi har bearbetat materialet. Avslutningsvis diskuteras studiens giltighet och trovärdighet samt de forskningsetiska riktlinjerna.
3.1 Vetenskapligt förhållningssätt
Till vår uppsats har vi valt att utgå ifrån ett förhållningssätt som är inspirerat av hermeneutiken eftersom vi vill skapa förståelse för hur chefer definierar begreppet motivation, samt vilken betydelse det har för olika verksamheter och hur chefer ser på begreppen ledarskap och feedback i relation till motivation. Hermeneutiken har fokus på tolkningslära, vilket innebär att forskaren försöker förstå människors språkanvändning och även hur handlingar och beteenden kommer till uttryck (Patel & Davidson 2011, 28-29).
Forskare inom hermeneutiken har ett subjektivt, öppet och engagerande förhållningssätt när fenomen studeras.
3.2 Val av ansats
Val av ansats är enligt Trost (2010, s 31-32) beroende av vilket syfte undersökningen har.
Om syftet är att skapa förståelse för hur människor resonerar och upplever ett visst fenomen är det mest lämpligt att använda sig av kvalitativ ansats. Är fokuset på exempelvis hur många eller hur ofta ett visst fenomen förekommer är istället kvantitativ ansats bäst att tillämpa, då fokus handlar om kvantitet i form av siffror (Trost 2010, s 26).
Utifrån vårt syfte och våra frågeställningar har vi valt att använda oss av kvalitativ ansats eftersom vi vill skapa förståelse för chefers upplevelser och erfarenheter av motivation kopplat till arbetsuppgifter. Eftersom förståelse är fokus i vår studie hade inte kvantitativ metod varit ett lämpligt tillvägagångssätt då vi inte har som avsikt att undersöka hur många som tycker en viss sak. Vi vill istället hitta mönster och variationer av upplevelser och erfarenheter.
3.3 Metod för datainsamling
Vi har valt att använda oss av semistrukturerade intervjuer som datainsamlingsmetod i vår studie eftersom vi vill skapa förståelse för hur chefer upplever och definierar olika begrepp som exempelvis motivation och arbetsglädje. Semistrukturerade intervjuer kännetecknas av att intervjuerna berör olika teman (Patel och Davidson 2011, s 82). Frågorna är öppna vilket innebär att respondenterna har stor frihet att själva besvara och tolka dem och vanligen brukar frågorna ställas i samma ordning till alla respondenter. Vidare menar författarna att följdfrågor kan konstrueras för att stödja och skapa förutsättningar till
18
utvecklande svar från respondenterna. Vi reflekterar över att denna form av datainsamling kan rikta intervjuerna mot de teman vi valt och på så sätt följa våra tankar och idéer om studien. Vi anser även att följdfrågor var av betydelse att utforma då vi inte har så stor erfarenhet av att intervjua. Detta menar vi leder till en fördjupad insamling av empiri och analys i vår studie.
Lantz (2013, s 26) poängterar vikten av att inte börja med datainsamling i ett för tidigt stadie. Innan denna process startar är det betydelsefullt att hitta en röd tråd genom syfte, frågeställningar, metod samt den teoretiska referensramen. Datainsamlingen har en stor betydelse för undersökningen och genom att låta förarbetet ta tid ger det möjligheten till en djupare undersökning. Datainsamlingen ligger till grund för hela undersökningen och dess analysarbete och om förarbetet skyndas på finns risk att betydelsefulla pusselbitar går förlorade. I vår studie såg vi vikten av att låta förarbetet ta tid och vi var noga med att hitta ett samband mellan intervjuguiden och syfte, frågeställningar, teorier och begrepp. Detta menar vi leder till djupare helhet i vår studie.
3.4 Intervjuguide
När vi utformade vår intervjuguide (bilaga 7.2) var vi noga med att förankra dess frågor till vår teoretiska referensram för att sedan kunna utföra en djupare analys av det insamlade materialet och därmed följa vårt syfte. Denna process kallas för operationalisering vilket innebär att teoretiska begrepp och teorier bryts ner till specifika och lättförståeliga frågor till respondenterna (Patel & Davidson 2011, s 54).
Lantz (2013, s 72-73) hävdar att det är viktigt att reflektera över i vilken ordningsföljd frågorna ställs i en intervju. Inledande frågor i intervjun kan exempelvis vara bakgrundsinformation, som även kan kallas för bakgrundsvariabler. Dessa frågor öppnar upp intervjun på ett lättsamt sätt för båda parter. Till vår uppsats valde vi att ställa frågor som till exempel ålder och hur många anställda respondenterna hade personalansvar över.
Även att respondenterna fick beskriva hur verksamheten i företaget eller organisationen ser ut. Vi reflekterade och diskuterade tillsammans vilka bakgrundsvariabler som var relevanta för vår studie. Att vi valde att fråga om ålder och hur länge de arbetat i organisationen anser vi vara viktigt utifrån ett erfarenhetsperspektiv. Vi menar att erfarenheten kan påverka hur respondenterna svarar på de resterande frågorna i intervjun. De övriga två bakgrundsvariablerna vi frågade respondenterna var hur många år de haft personalansvar samt hur många anställda de hade ansvar över. Dessa två frågor anser vi också viktiga för vår studie för att kunna hitta mönster eller variationer i vår analys.
Vi valde sedan att använda oss av fyra olika teman med tillhörande frågor, där ett tema fokuserade på arbetsuppgifter och autonomi, där vi ställde frågor om exempelvis medarbetarna hade utvecklande och betydelsefulla arbetsuppgifter. Andra frågor under temat var om medarbetarna hade tydliga mål med sina arbetsuppgifter och om medarbetarna själva kunde fatta beslut om vad som ska göras, hur det ska göras och när det
19
ska göras. Det andra temat valde vi att benämna motivation, arbetsglädje och arbetstillfredsställelse. Till temat utformade vi frågor som till exempel; behöver man vara motiverad för att göra ett bra jobb? och Hur skapas arbetsglädje?. Våra två sista teman berörde ledarskap och feedback. Under temat ledarskap utformades frågor om hur respondenterna ser på ledarskap och om de anser att de är den ledaren de vill vara för sina medarbetare. Feedback var vårat sista tema i intervjuguiden och då ställde vi frågor om exempelvis hur de ger feedback till sina medarbetare samt hur de anser att medarbetarna reagerar på feedback. När vi i efterhand reflekterade över frågorna i intervjuguiden ansåg vi att de fungerade bra, dock fick en fråga under temat ledarskap en kvantitativ betoning eftersom vi frågade: hur stor del i dina medarbetares inställning till arbetet anser du att du är ansvarig för? Flera av respondenterna blev tveksamma till frågan och försökte ge oss ett svar i procent. Detta var inte vårt syfte, utan vi fick istället omformulera oss för att få ett mer utvecklande svar. Denna fråga hade vi kunnat utforma annorlunda för att passa kvalitativ ansats bättre. Vi valde även att överst i intervjuguiden skriva generella följdfrågor som fungerade som ett komplement till samtliga frågor. Detta om vi exempelvis upplevde att respondenterna gärna fick utveckla eller ytterligare förklara sitt svar eller beskriva eventuella konsekvenser. Nu i efterhand anser vi att dessa följdfrågor var ett bra komplement för att skapa en djupare eftertanke och svar hos respondenterna.
Det var även till stor hjälp för oss att de stod nedskrivna så att vi lätt kunde hitta en lämplig följdfråga utan att skapa en för lång paus i intervjun.
För att säkerställa att intervjuguiden fyllde sin funktion samt att den var lättförståelig och att frågorna följde varandra bra, valde vi att utföra pilotintervjuer på varandra och även några familjemedlemmar. Detta gjorde att vi ändrade utformningen av några frågor samt att vi förenklade några ord som ansågs svåra att förstå eller förklara. Även efter vår första riktiga intervju gjorde vi några små justeringar i intervjuguiden. Att utföra pilotstudie innebär att hela eller delar av en studie testas i en mindre skala för att exempelvis prova en viss teknik (Patel & Davidson 2011, s 60). Vi menar att intervjuguiden har en betydande roll för vår studie och såg därav vikten att testa vår intervjuguide, genom pilotintervjuer innan våra riktiga intervjuer. Pilotintervjuerna tror vi skulle ha fått en större effekt om vi hade utfört dem på personer i vårt urval istället för på varandra och våra familjemedlemmar. Men eftersom vi inte hade möjlighet att få tag på ytterligare chefer som hade tid över fick våra familjemedlemmar spela en roll där de låtsades ha chefsroll med personalansvar.
Det är betydelsefullt att den som intervjuar känner sig bekväm med intervjuguiden (Trost 2010, s 71). Vi såg vikten av att vara väl förberedda och inlästa på intervjuguidens frågor inför intervjuerna, för att kunna anpassa ordningsföljden allteftersom intervjuerna pågick och beroende på vilka svar respondenterna gav. Inom forskning brukar begreppet standardisering lyftas och detta beskriver om situationen och frågornas ordningsföljd är lika för alla respondenter (Trost 2010, s 39-41). I kvantitativa sammanhang som till exempel enkäter är ofta standardiseringen av hög grad eftersom frågorna är likadana för
