Då vi valt att utgå från studiens frågeställningar i analysen och resultatet kommer vi i detta kapitel att återgå till syftet. Utifrån det kommer vi att visa på de slutsatser vi kommit fram till i samband med bearbetning av empirin. Avslutningsvis kommer vi att diskutera studiens styrkor och svagheter samt reflektera över förslag till fortsatt forskning.
5.1 Slutsatser
Syftet med studien är att vi ville skapa förståelse för hur chefer ser på begreppet motivation och om det ses som en viktig drivkraft. Vi ville även se hur chefer ser på ledarskap och feedback i relation till motivation. Utifrån empirin anser vi att vi fått ett bra underlag till vår analys där vi kunnat svara på de frågeställningar vi ansåg både relevanta och intressanta utifrån vårt perspektiv. Vi är medvetna om att mycket forskning har gjorts inom området motivation och att vår undersökning inte är unik. Trots det har studien gett oss som arbetat med den ökad förståelse för chefers syn på motivation. Tack vare att respondenterna har varit villiga att dela med sig av sina erfarenheter och svarat utförligt på våra frågor gör att vi anser att frågeställningarna har blivit besvarade på ett bra sätt.
o Hur definierar chefer begreppet motivation?
Begreppet motivation har visat sig vara betydelsefullt för chefer och något viktigt de gärna ser att sina medarbetare har. Utifrån empirin kunde vi se att motivation definierades av våra respondenter utifrån de arbetsuppgifter som medarbetarna gjorde utöver de ordinarie. I studiens teoriavsnitt presenterade vi en definition av begreppet motivation utifrån den litteratur vi valt att använda oss av. I avsnitt 2.1.4 Sammanfattning av begrepp, definieras motivation som en drivkraft. När vi kopplar ihop det med våra respondenters definition kan vi se att även de menar att motivation är en drivkraft, även om det enligt dem är en drivkraft att prestera mer än vad som förväntas av medarbetare. Detta krav på att hela tiden prestera mer ser vi som problematiskt och är kritiska till om det är rimligt att kräva detta av medarbetare. På samma gång tänker vi att det här kan göra att medarbetare faktiskt höjer sin prestation och genom det blir mer motiverade. Vi har reflekterat över om chefers definition av motivation är rimlig och menar att den kan vara det. Dock menar vi också att om detta är den definitionen de har kan det vara svårt att begära att medarbetare ska vara motiverade i alla arbetsuppgifter.
o Hur upplever chefer att motivation påverkar utförandet av arbetsuppgifter?
Respondenterna menar att en motiverad medarbetare utför sina arbetsuppgifter på ett bättre sätt än en omotiverad. Det mönster vi sett i empirin är att cheferna vill ha motiverad personal på grund av att de utför arbetsuppgifterna på ett bättre och mer engagerat sätt vilket gör det mer lönsamt för verksamheterna. Vi hade förväntat oss att se ett samband mellan
39
kunskapsnivå inom de olika verksamheterna och kravet på motivation. Detta visade inte studien, utan kravet på motivation var stort från alla chefer även om de uttryckte det på olika sätt.
o Hur kan ledarskap vara en bidragande del i att skapa motivation hos medarbetare?
Här var våra respondenter oeniga även om vi fann ett mönster i deras resonemang om att en ledare eller chef bör skapa goda förutsättningar för sina medarbetare. Utifrån de goda förutsättningarna kunde sedan medarbetaren själv hitta sin källa till motivation och därigenom sin egen drivkraft. Det är oklart vad de goda förutsättningarna innebär och vi hade gärna velat veta mer om vad våra respondenter egentligen menade med det uttrycket.
En respondent bröt mönstret och menade att målet med arbetsuppgiften borde vara det som skapar drivkraften och därmed motivationen hos sina medarbetare. Ett annat mönster vi såg kopplat till den här frågan var att flera respondenter ansåg att medarbetaren själv hade ett överhängande ansvar för sin egen livssituation och att om den inte ansåg att arbetet skapade motivation borde den överväga att byta arbete.
o Hur använder chefer sig av feedback i sitt ledarskap?
I vår analys kom vi fram till att feedback är en viktig del av ledarskapet för merparten av våra respondenter samt att de vill skapa bra förutsättningar för medarbetarna. Flera av respondenterna uttryckte att de gärna ville ge feedback till sina medarbetare varje dag men de poängterade att det var svårt att ge feedback på ett bra sätt, framförallt då den var av mer negativ karaktär. Ett mönster vi såg var att flera menade att tiden för att tillämpa feedback på ett önskat sätt ofta var en bidragande orsak till att det uteblev. Vi anser också att i de verksamheter som utförde arbete där människor utanför verksamheten berördes, verkade feedback mer relevant och prioriterades mer än i de övriga.
5.2 Diskussion
Arbetet med studien har varit mycket givande för oss, även om det stundvis känts överväldigande och förvirrande. Den röda tråd som vi gärna velat följa genom studiens gång har ibland upplevts som flyktig och svår att få grepp om. Medans det i andra stunder har känts givet och arbetet har flutit på bra. Vi har förstått att detta är en del i processen att göra en studie och vi är tacksamma att vi nu är klara med arbetet.
I analysarbetet insåg vi att det finns flertalet svar från våra respondenter som vi nu i efterhand gärna hade fördjupat oss i. Svaren gick obemärkt förbi i själva intervjusituationen och detta kan bero på vår okunskap i antingen att intervjua eller i att göra snabba kopplingar i situationen. De här frågorna har gett oss uppslag till fortsatt forskning som vi gärna hade haft vetskap om i början av uppsatsprocessen. Vi presenterade i vår analys och resultatdel att chefer definierar motivation i de extra arbetsuppgifterna som medarbetaren utför.
Respondenterna menar också att arbetsuppgifterna utförs på ett bättre sätt av motiverad
40
personal. Vi ställer oss frågande till det krav våra respondenter har på sina medarbetare och om detta verkligen är rimligt. Detta menar vi är en intressant vinkling som vi anser behöver forskas vidare på då vi inte lyckades få svar på dem genom vår empiri.
Vi anser att Per med sina 30 år som chef hade mycket kloka tankar. I en vidare studie skulle vi tycka att det vore intressant att undersöka om hans medarbetare uppfattar honom på samma sätt som vi gjorde. I den intervjun kom det också fram att verksamheten arbetar mycket med att standardisera arbetsuppgifterna så att medarbetarna utför dem på lika sätt. Vi ställer oss frågande till hur detta påverkar motivationen i och med att autonomin påverkas i stor utsträckning.
En annan tanke vi har reflekterat över i efterhand är om cheferna anser att de får tillräckligt med stöd och även utveckling i sitt ledarskap, av exempelvis sin egen chef eller genom utbildningar. Denna tanke väcktes hos oss då en av våra respondenter uttryckte att det var viktigt att få coachning och stöttning i sitt ledarskap av sin egen chef. Vi menar att detta skulle ha varit intressant att fråga alla våra respondenter om för att se om de upplever att de får rätta förutsättningar att lyckas med sina arbetsuppgifter.
En svaghet med vår studie är att vi som skrivit tillsammans bor långt ifrån varandra vilket har gjort att mycket av arbetet utförts på olika ställen geografiskt. Även om vi haft tät telefonkontakt där vi har diskuterat över telefon i många timmar känner vi ändå att vi hade behövt vara närvarande fysiskt i vissa moment. Framförallt i vårt val att utföra intervjuerna en och en vilket kan ha bidragit till att vi gick miste om viss kunskap samt reflektioner. Hade vi varit närvarande båda två hade det varit enklare att reflektera och analysera tillsammans då vi haft tillgång till samma muntliga information.
Vårt val av ämne och studieområde har skett utifrån vårt eget intresse och vi är medvetna om att mycket forskning redan har gjorts inom motivation. Tack vare studien har vi fått en större förståelse för ämnet och dess innebörd för chefer i deras ledarskap. Vi har även uppskattat att få en djupare inblick i hur chefer från olika verksamheter använder sig av feedback. Många av tankarna och insikterna i den här studien kommer vi att ta med oss i våra framtida yrkesliv och i vårt sätt att se på motivation.
41