Styrkan i Arla Foods, samt Arla i Kalmars visionsarbete är den stora graden av inflytande visionen har över arbetet. Den är starkt integrerad i hela organisationen och de har blivit väldigt duktiga på genomförandet. Arlas Foods gemensamma vision har skapats med inputs från stora delar av koncernen. På Arla i Kalmar har man också engagerat och fått inputs från stora delar av de anställda på alla nivåer. Handlinsplaner, mål och strategier har skapats utifrån visionen, även ledarskapet bygger, från vad vi har uppfattat, på visionen.
Arla i Kalmar har ett genomgående verklighetsförankrat arbetssätt som främst bygger på förbättringsarbete. Vårt intryck är att de har ett väl utvecklat samarbete vad gäller förbättringsarbetet där de drar lärdomar mellan olika enheter inom koncernen. Men de saknar referenser utanför Arla Foods när det gäller studiebesök och att sätta strategiska mål. Vår bedömning är att detta resonemang är alltför begränsande om man vill vara marknadsledande på lång sikt. Breda referensramar underlättar sökande efter innovativa idéer. Trots långsiktigheten när det gäller visionsarbetet så riskerar de att bli närsynta på grund av för snäva avgränsningar. Studiebesök och samarbete görs bara inom koncernen. Vi menar att produktionsteknik från andra branscher och sortimentsutveckling är viktiga inslag när man söker nya positioner för framtiden. En vision ska enligt Nanus (1986/2001) bland annat vara fiktiv och bygga på tilltro. Vi anser att Arla i Kalmars perspektiv är för begränsande och saknar ett futuristiskt perspektiv. Det är alltför mycket samma saker fast bättre, vilket inte räcker för att kunna beskrivas som fiktivt eller tillräckligt inspirerande för att bygga upp en tilltro till något nytt. Det är tveksamt om den är tillräckligt utmanande för att skapa en ny position enligt Bennis och Nanus (1985). På Arla i Kalmar utgår de ifrån att fortsätta göra samma produkter och all kraft som nedlagts hittills och de planer man har för framtiden bygger på att man ska fortsätta att göra ostar av sorten Herrgård, Svecia, Grevé samt Präst. Eftersom de har detta uppdrag är deras handlingsfrihet starkt begränsad. Trots detta har de lyckats skapa en spänning mellan nuläget och deras vision. Genom att bryta ner visionen till mål som är utmanande och inspirerande har man lyckats generera denna energi.
På Arla i Kalmar talar sig platschefen varm för värdet av en vision. Han framför att om man har en vision att utgå ifrån som är känd och förstådd av medarbetarna, gör detta att mer energi kan läggas på sådant som stödjer visionen. Det underlättar och effektiviserar ledningen av organisationen. Det är också en trygghet att veta att man gör saker som leder i rätt riktning. (Bengtsson, 2009-12-04.) Annorlunda uttryckt så är det viktigare att göra rätt saker än att göra saker rätt.
Arla i Kalmar har även haft en effektiv uppföljning, främst av kortsiktiga mål, men detta är mål som bygger på visionen så i förlängningen kan man också säga att de följer upp visionen. De har brutit ner koncernens vision om att bli det ledande mejeriföretaget i Europa till en lokal vision som både ska vara relevant för Kalmarenheten och bidra till koncernens gemensamma. Relevant i den betydelsen att medarbetarna i filialen kan känna att de hjälper till i arbetet mot visionen. Den lokala visionen handlade om att bli den mest konkurrenskraftiga producenten av stor rund ost vilket i högsta grad hjälper Arla Foods att bli det ledande mejeriföretaget i Europa. Det är av yttersta vikt att på ett bra sätt bryta ner koncernens vision till en som bidrar till koncernens samt är relevant på lokal nivå.
Arla bekräftar vikten av uppföljning och kontroll som viktiga komponenter för att dels hålla engagemanget uppe men också för att visa att visionen och målen fortfarande lever och är viktiga.
5.2 Motoman
Motoman har jämfört med Arla i Kalmar och Trelleborg Rubore drabbats hårdast av lågkonjunkturen och kämpar mitt i lågkonjunkturen 2009 med att anpassa sitt produktprogram till andra applikationsområden och branscher. Motoman är också de som arbetar minst uttalat med visioner. Detta framgår både av primär- och sekundärkällor.
Yaskawas vision är ingen vision i den meningen att den är en bild av ett framtida önskvärt tillstånd eftersom de redan har nått fram – alltså ingen spänning, inget kvar att sträva mot annat än att försvara eller möjligtvis förstärka sitt läge. Om detta inte görs i tid uppstår vad Collins och Porras (1991) kallar för ”we’ve arrived syndrome” vilket är farligt på grund av att energin som kommer från spänningen successivt minskar ju närmare målet man kommer. För att behålla den magiska och energigivande känslan måste målet nästan ligga i gråzonen av vad organisationsmedlemmarna tror är möjligt att uppnå (ibid.). Dock kan det betonas att de inte är marknadsledande i varje enskild världsdel eller land. Visionen skulle kunna tänkas syfta på att fylla dessa luckor men detta borde i det fall framgå tydligare, vilket vi nämnt tidigare ska visioner alltid vara tydliga och lätta att förstå.
Ägarna är nog mer långsiktiga än vad de själva är i sitt strategiarbete och i sin vision (läs affärsidé) säger Jarhall. Detta är dock inget som är känt hos Motoman och är därför bara ett antagande. Motoman tittar som längst 7-8 år framåt. De räknar med att strategin med hänsyn till omvärlden behöver ändras många gånger. De utgår ifrån vad de själva kallar affärsidé och strategi. Vision menar Jarhall är mer långsiktig och det är inte det som styr arbetet på Motoman.
Motomans stora kunder beställer väldigt lite eftersom de har överkapacitet. De har svårt att få nya kunder inom mer konjunkturokänsliga branscher eftersom det kräver stora produktanpassningar. Vår bedömning och även deras egen är att de behöver bli starka inom minst ett nytt område i en konjunkturokänslig bransch. Om de hade haft denna insikt tidigare, så hade resurser kunnat allokeras för produktutveckling inom sådana områden innan lågkonjunkturen slog till. En tydligare vision hade kunnat leda till en mission/affärsidé som styrt det strategiska arbetet mot en minskad sårbarhet och en bättre beredskap för stora konjunktursvängningar. Den befintliga visionen ger i sig inga begränsningar men visar heller inte vägen. Med en vivid description enligt Collins och Porras (1991) hade man haft större möjligheter att vara bättre anpassade för en kraftig lågkonjunktur. Mintzberg (1994) menar att strategisk planering förutsätter både visionärt tänkande och lärande angreppssätt. Det första saknar de till stor del och det andra skulle de enligt vår bedömning kunna jobba med mera systematiskt och långsiktigt. Motoman jobbar intensivt med ett lärande angreppssätt och tycks vara duktiga på att anpassa strategier efter omvärlden. Vår uppfattning är att de ständiga anpassningarna saknar en tydlig koppling till visionen. Risken är att man tappar orienteringen och därmed inte bygger något bestående.
Historien visar att det kan svänga kraftigt i efterfrågan inom fordonsindustrin. Möjligen har det lagts för stort ansvar på Motomans ledning att själva utforma en hållbar mission som behöver brytas ner till affärsmodell och strategi. Vi ser även att det finns en risk för att företaget svälter sig till döds eftersom all energi behövs för att driva dem framåt och jaga nästa order. Frågan är om man har förmågan att på kort sikt anpassa sina produkter till nya
applikationer? Hamel och Prahalad (1995) menar att organisationer som inte är visionsdrivna aldrig kan ta ledningen. I bästa fall kan de ligga steget efter sina konkurrenter.
Det allmänna intrycket av Motoman motsäger till viss del den kritiska tolkning som givits ovan. De har en stabil grund att stå på genom att de har och är medvetna om sina kärnkompetenser. Yaskawas och Motomans kärnkompetens finns inom rörelsestyrning med hög precision. Motomans produktprogram har formats utifrån tradition, uppköp och på senare tid till viss del från kundernas övriga behov inom automationsorådet. Beträffande syftet (purpose) så uppfyller de kraven på att vara brett, grundläggande och uthålligt men ger mycket lite inspiration, vilket är en viktig del för tillämpningen.
Moderbolaget jobbar inom många branscher och har krav på mycket noggrann uppföljning av order som inte blivit till affär. Frågan som vi ställer oss är varför man inte har lyckats omvandla detta underlag till en tydligare vision och som kunde ha lett till strategier för Motoman, som hade inneburit en starkare position för dem i lågkonjunktur? Vi menar att det inte räcker för dem att veta att de ska bli störst i Europa. De måste fråga sig hur och varför.
Hur, så att visionen ger vägledning, och detta kan göras exempelvis genom att specificera
avgränsningar. De kan inte vara bra eller bäst på allt och behöver därför välja marknad och segment efter sina styrkor. Dessa avgränsningar tycks vara gjorda men är inte uttalade i visionen. Varför, för att skapa engagemang och mening hos medarbetarna. Alla i en organisation behöver veta vad visionen betyder och varför den är viktig. När de här två kriterierna är uppfyllda behöver visionen brytas ner i mission och strategi. Strategi finns i praktiken men den är inte förankrad i visionen utan har tillkommit som ett resultat av minskad orderingång från deras ordinarie marknad.