De har som tidigare nämnts varit ledande inom shims-produkter sedan 1988. Man klarar normalt inte att behålla en ledande position inom sitt affärsområde under så lång tid utan en fungerande visionsstruktur (Hamel & Prahalad, 1995). En sådan struktur finns och resultatet hittills tyder alltså på att man har lyckats i det avseendet. Det man saknar från teorin i Trelleborg AB:s affärskoncept är missionen som tidsmässigt ligger mellan vision och strategi. Vår tolkning är ändå att man kan likställa Trelleborgs övergripande strategi - ”ledande positioner inom utvalda segment” (se figur 3) - med mission.
Trelleborgs teoretiskt väl utvecklade visionsmodell som omges av grundläggande värden skulle sannolikt kunna tillämpas längre ut i organisationen om ledningen spenderade mer tid åt att kommunicera ut budskapet. Vi tror också att det skulle öka efterlevnaden, öka intresset, medföra större möjligheter till kontinuerlig anpassning mot omvärlden samt upprätthållande av en aktuell och av alla medarbetare känd vision. Om kommunikationen ska tas på allvar krävs också att ledarna har de anställdas förtroende och att organisationens position i förhållande till sin omgivning är klar (Bennis & Nanus, 1985). Värdet av visionen som ledstjärna och inspirationskälla skulle också öka enligt vår bedömning. Det krävs också att visionen är anpassad till vad Bennis och Nanus kallar social arkitektur. Visionen måste implementeras och detta förutsätter både förståelse och meningsfullhet. Det går inte att tvinga fram en anpassning till ett framtida läge.
Visionsarbetet behöver kommuniceras kontinuerligt och kan med fördel utföras i dialog mellan chef och underställd på samtliga nivåer i organisationen. På så vis kan den anpassas för att vara aktuell och ständigt förbättras. (Collins & Porras, 1991). Idag finns mål på allt och på alla nivåer. Visionen stämmer till stor del med vad de faktiskt gör enligt Broberg och
Norberg. Vi menar att målstyrningen måste kopplas till visionen så att samtliga medarbetare kan relatera sina insatser till vart företag vill vara i framtiden. Det ökar möjligheterna till ett större värdetillskott från operativ personal som inte jobbar med teknisk utveckling, försäljning och marknadsplanering.
5.4 Gemensamt
Det är i alla organisationer nödvändigt med ett ledarskap som ständigt bekräftar visionen, att man lever som man lär och inte minst att tillföra mening. Ledarskap har ett moraliskt innehåll, är upplyftande, stöder centrala värderingar och social arkitektur (Bennis & Nanus, 1985). Arla i Kalmar och Trelleborg Rubore har utgått från grundläggande värderingar. Organisationen måste beskriva sina värderingar ärligt efter hur identiteten är idag och det handlar inte om att beskriva hur organisationen vill vara. Skulle denna beskrivning inte överensstämma med hur folk verkligen ser organisationen möts värderingarna istället av cynism och misstro (Collins & Porras, 1991). Hur det förhåller sig i dessa organisationer är okänt. Men om värderingarna i Trelleborg Rubores fall inte är äldre än visionsmodellen som har tillkommit efter 2000, förtjänar den stor uppmärksamhet från ledningen eftersom dessa behöver vara kända och accepterade av alla. Vi befarar att värderingarna inte är förankrade hos all personal. Det är viktigt för att visionen ska bli förstådd och som tidigare nämnts, kunna generera energi och mening. Vi undrar också hur ärligt ”Closer to Nature” uppfattas bland Arla Foods anställda med tanke på alla tillsatser som används och de långa transporterna? I Motomans fall kan man tolka deras ”erfarenhet som du kan lita på” som tecken på kvalitet och tillit.
Ett syfte ska vara brett, grundläggande, inspirerande och uthålligt (ibid.). Syftet med organisationen finns beskrivet för Arla i Kalmar är att ”erbjuda den moderna konsumenten stor rund ost med hög kvalitet som ger en minnesvärd smakupplevelse och samarbeta, internt och externt, så att vi optimerar effektivitet och resurs-utnyttjande”. Trelleborg Rubores är att ”dämpa ljud och vibrationer i fordon”. Motomans syfte som är att ”tillhandahålla robotbaserade automationsprodukter för att öka kunderna konkurrensförmåga” tolkar vi som mera vagt eftersom det helt saknar avgränsning, vilket de båda andra fallföretagen har. I Arla i Kalmars fall handlar den om ost av hög kvalitet till låg kostnad och för Trelleborg Rubore har de två funktioner att fylla inom en bransch – fordonsindustrin. Vi konstaterar dock att inte någon av de tre uppfyller hela definitionen av syftet och det är det inspirerande inslaget som är svagast. En del av Arla i Kalmars syfte ”En minnesvärd smakupplevelse” kan uppfattas som inspirationsgivande. Att som i Trelleborg Rubores fall ge sig in på en ny marknad med en ny lösningsmodell som man vet fungerar väl, kan vara inspirerande. Likaså kan Motoman generera inspiration genom att definiera de nya marknaderna i syftet.
Mission ska vara ett tydligt och utmanande mål som enar organisationens krafter (ibid.). Den
ska vara formulerad på ett tydligt och koncist sätt så att man förstår den direkt, det ska inte krävas någon förklaring. Detsamma gäller tidpunkten, den måste vara specificerad. Missionerna från Arla i Kalmar och Trelleborg Rubore är tidlösa. Den senares perspektiv är flytande i relation till nuläget genom att vara 2 år före konkurrenterna. Arla i Kalmars och resten av Trelleborg Rubores respektive missioner består av relativa begrepp och kan därför anses som tidlösa. Vi frågar oss om detta verkligen alstrar energi på lång sikt? De behöver enligt vår förmenande i så fall kopplas och brytas ner till mätbara mål. Motomans mission att vara nummer ett i Europa 2015 är tydlig och lätt att förstå, men behöver likt de övriga brytas ned till mätbara enheter så att man vet var man är och kan följa utvecklingen över tid. Vi har i detta arbete valt att inte gå djupare än till strategi viket är anledningen till att sådant material saknas.
Arla i Kalmar Motoman Robotics Trelleborg Rubore
Core values Närmare naturen.
Vilja att leda, öppet sinne och en skapande kultur
Erfarenhet som du kan lita
på Kundfokus, prestation, innovation och ansvar
Purpose Erbjuda den moderna
konsumenten stor rund ost med hög kvalitet som ger en minnesvärd smakupplevelse och samarbeta, internt och externt, så att vi optimerar effektivitet och resurs- utnyttjande
Tillhandahålla
automationsprodukter med robotar
Lösningar som tätar, dämpar och skyddar
Vision Mest konkurrenskraftiga
producenten av stor rund ost Vara nr 1 i världen (Yaskawa) Bli nr 1 i Europa år 2015 (Motoman)
Vi ska vara bäst och störst på det vi gör
Mission Att förse moderna
konsumenter med naturliga mjölkbaserade livsmedel som skapar inspiration, trygghet och välbefinnande
2 år före konkurrenter Aldrig ge upp Bibehålla lönsamhet Störst och bäst Global närvaro Söka nya nischade tillämpningsområden
Strategy Bästa mejeriföretaget för
250 miljoner konsumenter i Nordeuropa och utöka kärnmarknader till Tyskland och Polen. Klimatstrategi genom att minska utsläpp av växthusgaser med 25 % fram till 2020.
Fokusera på
kärnkompetenser och minska beroendet av fordonsindustrin genom att anpassa lösningar till andra branscher med jämnare efterfrågan
Ledande positioner genom differentiering genom excellens, tillväxt och innovation
Fallstudierna i detta arbete har visat att visioner och sättet att bryta ner dem till strategier för verksamheten skiljer sig åt. Innehållet i begreppen ovan kategoriseras olika och/eller saknas i vissa delar. Placeringar av olika begrepp från de undersökta företagen, har i den ovanstående matrisen kategoriserats av oss. Vår har dock utan svårigheter kunnat likställa respektive innehåll till de teoretiska definitioner som vi funnit i litteraturen.
Fallstudieföretagen kan i egenskap av filialer till större enheter få stöd för sin framtida inriktning från sina respektive överordnade enheter genom att de anger grundläggande värden och syfte för verksamheten. Vi kallar detta visionens kärna medan Collins och Porras (1991, s. 35) har valt att benämna det guiding philosophy. Moderföretagens värden och syfte med filialen är alltså utgångspunkten för deras visionsarbete. Om detta saknades, så skulle filialernas villkor vila på osäker eller i sämsta fall utan grund, vilket därav skulle leda till mycket kortsiktiga strategier. Alternativt måste de filialer som har långsiktiga ambitioner söka förankring av dessa hos sina respektive moderorganisationer. Även om man lyckas förena koncernens framtidsförväntningar med filialens, så finns en större risk att dessa ändras om de inte baseras på grundläggande värden och ett bestående syfte med verksamheten. För att visionsarbete ska vara möjligt med en tidshorisont på 3-20 år får den inte vara beroende av vilka personer som finns i ledningen under vissa tidsperioder. Visioner kan och ska förändras över tid, men det måste finnas en kärna som bara kan förändras över mycket lång tid och då talar vi om 50 eller 100 år. Se figur 2 s. 17. Att arbeta efter detta synsätt innebär en del begränsningar, speciellt för filialen som har relativt många aspekter att rätta sig efter. Vi
menar dock att fördelarna överväger möjligheten till ett fritt handlingsutrymme. Fördelarna kan exempelvis vara tryggheten att ha en stabil grund samt meningsfullheten guiding
philosophy ger.
Mellan nuläge och en önskad framtid finns en spänning som attraherar insatser och genererar energi. Det är vad Senge (2006) kallar för creative tension. Detta fungerar förutsatt att det önskade läget är inspirerande och utmanande. Samtliga fallföretag har något av dessa. Men i Motomans fall säger de själva att mission eller vision inte utgör någon drivkraft i det praktiska arbetet. Den utmaning som det innebär att ge sig ut på en ny marknad skulle kunna ge upphov till en spänning. Nya branscher finns med i Motomans strategi. Den spänning som uppstår ur strategin har ett tidsmässigt kortare perspektiv och skulle om den varit en del av visionen varit mer tydlig, stabil och uthållig. Utvecklingsarbetet styrs i nuläget indirekt av vilka kundorder som finns i huset, vilket i sin tur leder till att de följer marknaden – inte leder den. Arla i Kalmar och Trelleborg Rubore tycks enligt vår bedömning ha en fungerande spänning som kan härledas från ett önskat läge uttryckt som mission eller vision.
Trelleborg Rubore är marknadsledande och i kraft av det mycket lönsamma. De vill växa och har muskler att göra det, men det förutsätter ett nytt applikationsområde. Från ljuddämpning av bromsar där de inte kan komma längre till vibrationsdämpning. Arla Foods är också marknadsledande men alla målsättningar för Kalmarenheten bygger på att man ska bli bättre på det man redan gör. Motoman är nummer fyra i Europa och deras aktiviteter går ut på att bli nummer ett. Vi har ställt oss frågan om hur detta påverkar visionen, är man redan störst så finns också mindre möjligheter att skapa en vision med hög spänning. Efter vad vi har erfarit så behöver inte detta vara fallet, det finns alltid sätt att utveckla företaget. Arla Foods vill skaffa fler geografiska marknader, Trelleborg och Motoman vill skaffa fler applikationsområden och i det senare fallet innebär detta även en bredare kundbas.
Motomans strategi efter lågkonjunkturens början 2008 har breddats till flera branscher. Hur strategierna för att nå visionen har sett ut tidigare är oklart. De har enligt Jarhall ändrats flera gånger. Det finns en risk menar vi med att ändra för mycket. Risken med allt för mycket kortsiktiga anpassningar kan leda till att de inte kan utveckla tillräckligt innovativa lösningar, vilket kännetecknar marknadsledare som kan behålla sin position över lång tid. Av fallföretagens situation menar vi att det finns stöd för att organisationer med väl genomtänkt och implementerad visionsmodell kan arbeta mer konsekvent mot det önskade läget. Både Arla i Kalmar och Trelleborg Rubore är exempel på det. Intervjuerna har bekräftat detta genom att de gett uttryck för att de finner stöd och känner trygghet utifrån sina respektive visionsmodeller. Motoman har bekräftat att deras av konjunkturen ansträngda nuläge inte ger utrymme till att jobba systematiskt för att bli nummer ett i Europa år 2015, som är deras vision.
Ju mera känd och accepterad visionen är i organisationens alla delar, desto fler personer kan aktivt bidra till lösningar som leder närmare till målet. Om visionen når längst ut i de operativa delarna där den stora numerären finns kan betydande krafter frigöras.
När det gäller våra fallstudieföretag så bedömer vi att Arla i Kalmar är på god väg. Ett exempel på detta är att en kille på ostlagret gjorde en hemsida som används internt, vi tror inte att denna möjlighet hade skapats utan den delaktighet som visionsarbetet har lett till. Trelleborg Rubore har en känd visionsmodell, men vi anser att den inte har integrerats i det praktiska arbetet tillräckligt mycket. Beträffande Motoman så finns inget organiserat arbetssätt för visionsarbetet. Uppföljning är i vår mening också ett sätt att kommunicera ut
visionen och nå ut till samtliga anställda. På detta sätt så kan man relatera sina mål för det dagliga arbetet till visionen vilket lägger grunden för en levande kommunikation och en ständigt närvarande bild av det framtida läget (vivid description). Det arbete och det engagemang som uppföljningen ger upphov till hjälper också till att upprätthålla spänningen mellan nuläge och framtida läge (creative tension). En faktor med stor potential är att arbeta med att tydliggöra samband mellan visionen och det dagliga arbetet för den personal som finns längst ut i organisationen. Här är som nämnts ovan den ordinarie uppföljningen en utmärkt möjlighet. Kraften i detta ligger i den stora numerär som den operativa personalen utgör i de flesta organisationer.
6 Slutsats
Den mest betydelsefulla teorin för detta arbete har kommit att bli Collins och Porras (1991) teori om visioner. De hävdar att en vision består av guiding philosophy, som i sin tur består av
core values (kärnvärderingar) och purpose (syfte) samt tangible image, som i sin tur består av mission (mission) och vivid description. Vi har funnit genom vår empiriska undersökning av
tre filialer till globala organisationer att kärnan av de olika begreppen återfinns i samtliga fall, med undantag av vivid description. Den viktigaste upptäckten är att guiding philosophy är något som bestäms från högre instanser, det vill säga från moderbolaget eller koncernledningen. Det är denna ledning som bestämmer varför filialen existerar och vilka kärnvärderingar hela koncernen ska leva efter – de sätter grundförutsättningarna. Det är upp till filialen att själva bestämma sin mission samt att anpassa koncernens vision till en lokal sådan, vilket också företagen vi undersökte har gjort. I alla tre fallen har också filialerna brutit ner visionen och missionen till påtagliga och konkreta mål och strategier. Mycket av visionsarbetet som sker i filialerna handlar om att förverkliga dessa, genom handlingsplaner och kontinuerlig uppföljning.
Uppföljning är en komponent av visionsarbetet som är minst lika viktig som skapandet och genomförandet av visionen. Vi vill också påstå att det är en elementär del av genomförandet. Kontinuerlig uppföljning är dels viktig för kommunikationen av visionen, man sätter de kortsiktiga målen i relation till de långsiktiga. Det är för det andra ett sätt att nå ut till och aktivera samtliga medarbetare. Och för det tredje så bidrar uppföljningen till att hålla visionen levande. Det är således inte bara spänningen mellan nuläge och framtid som skapar energi, vilket Senge (2006) benämner creative tension. En andra komponent för att upprätthålla spänningen och energin från visioner kommer från ledarskap och ledare. Det är ledarens roll att kommunicera ut visionen genom sitt handlande och dagliga agerande, det vill säga att leva som man lär. Ledaren måste också relatera sitt handlande till visionen, denne visar att det man gör i filialen är starkt relaterat till visionen. Om ledaren arbetar för visionen så kan även medarbetarna göra det. Trots att visioner sträcker sig över lång tid så anser vi att de är färskvaror som ständigt måste underhållas. Färskvaror i den meningen att trovärdigheten eroderar om handlandet inte relateras till och indirekt förklaras av visionen.
Frågan vi till syvende och sist ställer oss är vad andra filialer kan lära sig av detta arbete. För det första vill vi peka på att det är filialens ansvar att ta tag i visionsarbetet och skapa sig en egen vision, det är inget som behöver initieras från högre instanser. För det andra så är det viktigt att strategier, mål och handlingsplaner är baserade på denna vision. Hållbara strategier kan inte skapas oberoende av vart man vill vara i framtiden.