Trelleborg Rubore AB utvecklar och tillverkar ljuddämpande lösningar till fordonsindustrin. De är nu totalt 210 anställda med en fabrik i Kalmar och ett antal försäljningskontor runtom i världen. Omsättningen är c:a 800 MSEK per år. De är och har sedan 1988 varit marknadsledande inom ljuddämpande mellanlägg i bromsar så kallade shims och har en unik process för vulkanisering av gummi mot metall. Företaget ingår i affärsområdet Automotive vilket är ett av fyra inom Trelleborg-koncernen. Där arbetar idag 7000 personer (10 000 före finanskrisen slog till 2008). Trelleborg Rubore är en av fyra ”business units” (BU) inom affärsområde Automotive som kallas för Damping Solutions. En BU kan bestå av flera ”product areas” (PA) och ger enheten större möjligheter att utvecklas (se bilaga 1). Koncernen har totalt 23 000 anställda och omsätter 31 miljarder SEK. Trelleborg AB har 120 fabriker i 45 länder. Alla bolagen arbetar med lösningar som tätar, dämpar eller skyddar. Detta baseras idag på polymerteknologi och ingenjörskunnande. En betydande del av Trelleborgs verksamhet ligger inom ramen för det som benämns industrigummi. Trelleborg är ledande på denna globala marknad. (Broberg & Norberg.)
Koncernens historia startade med Trelleborgs Gummifabrik AB 1905. Under 1980-talet växte bolaget från ett renodlat gummiföretag till ett mer än 20 gånger så stort industriellt konglomerat. Under 1990-talet började företaget att gå med förlust. De negativa resultaten ökade och man tvingades till att genomföra ett omfattande saneringsprogram där stora delar av verksamheten såldes för att åter koncentrera sig på gummi igen. Kärnverksamheten bygger på polymerteknik och applikationer till detta. Idag är man ett ingenjörsföretag som säljer lösningar. Företaget påbörjade en ny expansion genom företagsförvärv och har från 1999 avgränsat sig till industrisektorn. Koncernen är uppdelad på fyra affärsenheter. Dessa är Engineered Systems, Automotive, Sealing Solutions och Wheel Systems. (www.trelleborg.com/rubore).
4.3.2 Nuläge
Man skriver på sin hemsida att I ett globalt företag som Trelleborg, karakteriserat av individuella och kulturella olikheter betraktas gemensamma värderingar som särskilt viktiga. Kärnvärderingarna – customer focus, performance, innovation and responsibility – är långsiktiga åtaganden som när de kopplas till affärskonceptet, målen och strategierna visar vägen i beslutssammanhang och om hur man genomför affärer. Trelleborg anser att deras värderingar gör dem unika gentemot konkurrenterna. ”We are proud to be different”.
Customer focus handlar om att tillhandahålla lösningar som är kundernas första val på de
valda marknaderna. Performance handlar om att vara bättre än konkurrenterna. Innovation är en nyckelfaktor för företagets tillväxt. Med Responsibility avser man personligt ansvar mot företaget och socialt. Det finns under var och en av dessa fem punkter beskrivet hur man i det dagliga arbetet kan bidra till detta. För närmare studium, se bilaga 2.
Alla anställda inom Trelleborg erhöll under 2008 en till formatet liten broschyr kallad ”Vår uppförandekod” innehållande 22 sidor. Upprinnelsen till denna var en mutskandal mot två Trelleborganställda för 3-4 år sedan. Tanken var att alla anställda i sitt arbete skulle finna vägledning för vilka gemensamma värden som är okränkbara i olika funktioner. Den är baserad på affärsprinciper, tillämpning, alarmsystem och ett antal principer. Deras affärsprinciper utgår ifrån miljö- och samhällsansvar samt regler för bolagsstyrning. I tillämpningsavsnittet behandlas uppförande i det dagliga arbetet. Företaget bedriver också
utbildning som stödjer införandet av uppförandekoden. Överträdelser ska rapporteras till en av två utsedda personer i koncernstaben. Detta är varje anställds rätt att utan risk för efterverkningar rapportera sådana misstankar. Inom Trelleborg kallar man detta för ”whistleblowerpolicy”. Därutöver har man fastställt sju stycken så kallade ”gyllene principer” som relaterar till de ovanstående rubrikerna med tillägg för bland annat förhållningssätt till mutor och precisering av individens rättigheter. Ett sammandrag av texten finns i bilaga 3. För det senare har revisionsbolaget Pricewaterhouse-Coopers under 2009, för andra året i rad utsett Trelleborg AB till Bästa bolagsstyrningsrapportering för att lyfta fram goda exempel i tillämpningen av Svensk kod för bolagsstyrning. Priset motiverades bland annat med att riskhanteringen kopplades till företagets policys på ett tydligt sätt (www.pwc.com/se). Detta tolkar vi som att Trelleborgs policys tillämpas och inte bara tillkommit som ett ”skyltfönster” mot omvärlden.
Trelleborg Rubores omsättning är till 90 - 95 % shims-produkter det vill säga mellanlägg till bromsdetaljer för att dämpa ljud. Shims är ett tunt metallbleck med gummi som limmats fast. Det fungerar som isolator och vibrationsdämpare. Skräddarsydda lösningar görs. Teknisk utveckling och testanläggning finns i Kalmar. 80 % av det som de testar leder till kundorder. De påstår att de ligger i framkant tekniskt, produktionsmässigt och kvalitetsmässigt. De ser inte några större möjligheter att växa mycket mer på shims. Nu handlar det mer om att behålla affärer. Trelleborg Rubore skiljer sig från andra bolag inom koncernen genom sin höga lönsamhet. De har kanske en halv procent av omsättningen men står för uppemot 10 % av vinsten! Trelleborg Rubore har ett högt anseende och är en förebild inom koncernen för de andra bolagen. Många av bilderna i Trelleborgs externa material kommer från Trelleborg Rubore. (Broberg & Norberg.)
4.3.3 Framtid
Trelleborg Rubore har ett nytt affärsområde som heter Laminate. Det är vibrationsdämpad plåt inom motorapplikationer. Funktionen är i stort densamma som på shimsområdet, nämligen att ta bort ljud. Det når man här genom att ta bort stomljud. Det kan vara bockade och djupdragna konstruktioner eller i princip vilka konstruktioner som helst. Branschen är främst automotive men även industri det vill säga delvis utanför det affärsområde som de tillhör. Krav från kunderna på tystare bilar ökar. Trend på mindre motorer med mer prestanda vilka ger upphov till mer ljud - som behöver dämpas. (ibid.)
Marknadsavdelningen jobbar med att hitta nya användningsområden för ”nya material”. Nya affärsområdet är idag knappt 10 % men har mycket stor potential. Trelleborg Rubore levererar också material i form av laminerade rullar till andra tillverkare. (ibid.)
Trelleborgs affärskoncept består av en triangel i pyramidform. Symboliken till företagets logo är stor då den också består av trianglar – närmare bestämt fyra stycken men vända med spetsen nedåt. Konceptet menar Broberg, är känd av alla anställda sedan 3-4 år.
Figur 4. Trelleborgs affärskoncept (www.trelleborg.com)
Koncernens affärskoncept utgör ett ramverk för de ingående bolagen. Observera att hela konceptet omges av core values, code of conduct och corporate governance. Denna teoretiska konstruktion ger intryck av att vara väl genomtänkt eftersom den binder samman vägen från vision till verklighet. Syftet kan i modellen översättas med affärskoncept eller affärsidé. Missionen som tidsmässigt ligger mellan vision och strategi saknas däremot. Emellertid skulle inledningen på strategiavsnittet ”ledande positioner inom utvalda segment” kunna motsvara missionen. Triangelns delar finns utvecklade i dokumentet ”Vårt affärskoncept” se bilaga 4. Vision utgör översta delen i affärsmodellen och återges i texten nedan.
”Genom högpresterande lösningar som skapar värde ska vi vara förstahandsvalet för kunder
inom våra utvalda marknadssegment”. (www.trelleborg.com)
Broberg menar att Trelleborg Rubore strävar mot att leva upp till både koncernens affärskoncept och principerna för Damping Solutions. De har med dessa förutsättningar utformat en egen vision som skall vara anpassad till de möjligheter och den marknad som går att finna inom Automotive. Trelleborg Rubores egen vision lyder:
”Vi ska vara bäst och bli störst på det vi gör”. (Broberg, 2009-12-04)
Affärsidén (business concept) klargör vilka funktioner som företagets produkter ska fylla på marknaden samt vilka kärnkompetenserna är. Strategier, ledarskap, aktiviteter och blocket med värderingar, uppförandekod och bolagsstyrning finns också beskrivet och länkar finns på hemsidan för ytterligare information. Att driva utvecklingen i rätt riktning tas upp som en av ledarskapsuppgifterna, vilket är en av de väsentliga komponenterna i teoridelen. I aktivitetsdelen (action) betonas uppföljning som ett viktigt verktyg för att veta att det strategiska arbetet är på rätt väg. Beträffande bolagsstyrning är de erkänt framstående, se nulägesdelen ovan.
Triangeln saknar en uttalad mission men Trelleborg Rubore, det vill säga Damping Solutions, har som Business Unit utarbetat en egen mission. Denna första del tolkar vi som en vivid
description, vilket vi återkommer till i analysdelen.
“Business unit Damping Solutions shall be the automotive industry’s leader in the development of existing and new anti-noise materials and test methods in laboratory environment to solve noise and vibration problems in vehicles, globally. Trelleborg Rubore’s materials and test methods shall remain superior to the competitors’ solutions.
Our relations to the customers shall be built upon a long term and stable co- operation, with a high service level. Existing and new customers shall find in Damping Solutions a supplier and co-operator, whose goal is to solve their problems.
In co-operation with our sub-contractors we always speak our customers’ language, and by that communicate the importance of right quality, delivery in right time and high service level.” (Broberg 2009-12-08)
Vidare specificeras i missionen följande mål:
“To be two years ahead of competition, never give up, stay profitable, to be the biggest and the best, global presence and seek new automotive niche applications”.
(Broberg, 2009-12-08)
Den andra delen av missionen är vad vi anser vara mission, och vivid description är en beskrivning av densamma. I det första stycket av deras missionsbeskrivning (läs vivid description), beskriver de att de ska vara ledande och erbjuda överlägsna lösningar. Här tas även det nya affärsområdet upp som handlar om vibrationsdämpning vilket medför expansionsmöjligheter. I det andra och tredje stycket beskriver de att relationer med kunder och leverantörer bland annat ska bygga på samarbete och långsiktighet.
Att vara annorlunda är ett sätt att ta ledningen ”we think differently and strive to apply innovative thinking and creativity in everything we do”. Budskapet är drivet från Automotive och betraktas som viktigt eftersom det är en förutsättning för lönsamhet inom detta affärsområde. Annars blir det en prisfråga det vill säga om inget mervärde kan tillföras jämfört med konkurrenterna. Även skräddarsydda lösningar ingår i konceptet. Nackdelen med denna inriktning är att det har en negativ effekt på antalet materialvarianter som är c:a 140 st, vilket medför att logistiken blir mer komplicerad med ibland små tillverkningsstorlekar, vilket leder till ökad administration, ökade lagerhållningskostnader på grund av lägre materialomsättningsfastighet, dyrare materialinköp och högre produktionskostnader på grund av täta maskinomställningar.
4.3.4 Realisering
Grundforskning gör Trelleborg. Trelleborg Rubore utvecklar föreningen av gummi och plåt men är inga experter på gummi. De utvecklar till stor del sina lösningar på eget initiativ det vill säga utan att ha en kund med. Då har de identifierat ett behov som ännu inte är tillfredsställt på marknaden. Sedan söker de upp tänkbara kunder.
Kontinuerliga förbättringar och delaktighet med innovativa lösningar finns till en del i produktionen. Uppbyggnaden av vulkaniseringslinan är ett exempel på det. Man har också ett bonussystem för alla anställda som bygger på lönsamhet som alla kan påverka. Det finns en
enkel modell som bygger på ett nyckeltal som heter ROA. Enligt vår källa är man på Trelleborg Rubore skeptiska till Trelleborgs modell att sätta personliga mål eftersom de befarar att det kan leda till att man försummar helheten. Det ena behöver ju inte utesluta det andra. Men ett exempel som påverkar resultatet och som inte skulle fångas med personliga mål är mängden skrot som produceras.
Idag finns mål på allt och på alla nivåer. Enligt Broberg och Norberg så känner alla på Trelleborg Rubore till triangeln som speglar visionen. Den är, fortsätter de inte direkt marknadsförd, men den stämmer till stor del med vad de faktiskt gör. Målen från strategiplanen påstås också vara väl kända. Strategierna syftar till att nå ledande positioner inom utvalda segment. Broberg och Norberg betonar att ledorden är excellens, tillväxt och
innovation (se även ovanstående internetklipp under rubriken Strategier). Det senare är tänkt
att skapa kundvärde genom proaktivt och innovativt tänkande i allt de gör. (www.trelleborg.com)
Broschyren med Trelleborgs värden kommuniceras inte systematiskt om än alls. Det skulle enligt Norberg kunna bero på att Sverige trots allt är ett relativt väl ”utvecklat” land. Inom Trelleborg finns bland annat fabriker i 5-6 länder där synen på kvinnor och mänskliga rättigheter är betydligt annorlunda (läs mindre utvecklad enligt västerländska normer). Vid lanseringstillfället på Trelleborg Rubore kommunicerades budskapet ut av högste chefen till samtliga anställda. Därutöver finns arbetsplatsträffar där sådana här frågor tas upp. Det finns också en idélåda som ger personalen möjlighet att framföra sina önskemål och synpunkter. (Broberg & Norberg).