Avdelning Y

Nedan presenteras det resultat vi har fått fram utifrån de intervjuer samt observationen som hölls med medarbetarna och chefen inom avdelning Y på denna myndighet.

4.3.1 Medarbetare 4.3.1.1 Konkret handling

Under denna rubrik redovisas vad medarbetarna arbetar med. Under våra intervjuer frågade vi intervjupersonerna om de kunde berätta om sina dagliga arbetsuppgifter, vilket i denna studie är vår tolkning av deras konkreta handlingar. De olika samtalstyperna berör berättandet om de konkreta handlingarna. Medarbetarna på avdelningen är som tidigare nämnt kurschefer för olika kurser som hålls av organisationen. Medarbetarnas huvudsakliga arbetsuppgifter består av att sätta upp mål för kurserna, arbeta med att målen uppfylls, ta fram innehåll för kurserna, boka föreläsare och genomföra utvärderingar av kurserna. En arbetsvecka innehåller även en del möten med de övriga medarbetarna. Övervägande del av de intervjuade medarbetarna uppger att de inte arbetar tillsammans med någon, och många av dem understryker att de oftast ansvarar för sina egna kurser och därför är arbetet självständigt. Avdelningen har varje vecka ett avdelningsmöte där medarbetarna berättar att chefen informerar om vad som sagts på det senaste ledningsgruppsmötet och att de diskuterar en del om de dagliga arbetsuppgifterna och problem som eventuellt uppkommit den senaste veckan. Medarbetare A berättar:

Hen informerar vad som hände på senaste mötet på ledningen och det är mer om vad som hänt lite grann och sen tar vi bordet runt då. Och sen är det ju om vi sagt någonting, det här vore bra om vi tog upp, eller om man kommer på något.

Medarbetarna nämner att avdelningsmötet också är en plats för informationsutbyte medarbetarna emellan, där de således får utrymme att ventilera sådant som annars kanske inte tas upp.

Avdelningsmötet har även en del som chefen kallar för “veckans kurs”, där hen har pratat med en kollega i förväg som under mötet får tid till att presentera en kurs hen håller i. Detta görs i ett inspirerande men även ett informerande syfte då de ska få inblick i vad kollegorna gör. När vi observerade ett avdelningsmöte upptäckte vi att avdelningsmötet har en tydlig agenda, chefen har förberett punkter som ska tas upp och denna agenda följs. Till en början har chefen några punkter att presentera och därefter går ordet till de medarbetare som har varit iväg på olika kurser eller möten under veckan och har någonting betydelsefullt att berätta för hela avdelningen. Det uppkommer olika diskussioner och mot slutet av mötet berättar chefen att de ska göra någonting som de kallar för ”varvet”, det handlar om att alla runt bordet ska få berätta vad som kommer att hända under nästa vecka samt vad som var bäst under veckan som varit. Efter att alla fått berätta frågade chefen om någon har något mer att tillägga och sedan avslutas mötet.

4.3.1.2 Det berättande samtalet

Medarbetare A anser att medarbetarna främst ges möjlighet att berätta om sitt arbete under de avdelningsmöten som avdelningen har. Även medarbetare B anser att det främst är på

avdelningsmöten som de har möjlighet till detta men tillägger även att om det skulle uppstå ett problem kan de självklart under vilken dag som helst i veckan prata med varandra och berätta om det. Medarbetare B nämner att det framför allt handlar om kurserna när något tas upp, bland annat problem med lektionssalar eller administrativa saker som inte har fungerat med bland annat inpassering eller fika. Medarbetare C säger att de har arbetsplatsträffar en gång i månaden och att de har möjlighet att

23

berätta om sin arbetsmiljö, om man är hårt belastad just nu och så vidare under dessa möten. Hen anser även att det inte är några problem att berätta om sin egen hälsa och privatliv för att få möjlighet till stöttning från medarbetarna.

När problem uppstår i arbetet anser medarbetare A att hen skulle vända sig främst till sina kollegor, och då allra helst de som sitter närmast, både på grund av att dessa sitter nära rent fysiskt men även att de känner varandra bra. Medarbetare A säger bland annat att situationerna oftast handlar om “Kan du titta på det här mailet, ser det bra ut?” Medarbetare A anser vidare att även dennes kollegor ibland frågar om samma hjälp tillbaka när de eventuellt har något mail de undrar över. Medarbetare B berättar att när hen inte frågar kollegor om råd vid problem beror det på att hen har mer erfarenhet än vad kollegorna har och tycker sig ha ganska bra koll på hur hen löser de flesta problemen själv. Om det skulle vara något skulle hen välja att vända sig till chefen när hen är på plats men nämner att hen hellre försöker lösa problemen själv. Medarbetare C berättade istället att hen skulle vända sig främst till sin avdelningschef:

Jag ska ju vända mig till min avdelningschef och det gör jag ju också så att…då får hen hjälpa mig att prioritera och så. Det är i första hand det. Det är oftast när jag upplever att jag har för mycket att göra.

I detta fall kan vi således se att det berättande samtalet kring just konkreta handlingar i

arbetsuppgifterna på denna avdelning främst ventileras medarbetarna emellan vilket således bidrar till ett kollektivt lärande för medarbetarna. Medarbetarna lyfter också att de vänder sig till medarbetare med liknande erfarenheter, något som kan påverka huruvida det kollektiva lärandet sker i hela gruppen. Då inte alla medarbetare väljer att vända sig till chefen för att berätta om de dagliga arbetsuppgifterna ges chefen ingen möjlighet att komma med input i det lärandet. Det blir således en process som endast sker på medarbetarnivå utan chefens påverkan.

Hen nämner även att det kan finnas tillfällen där hen vänder sig till sina kollegor och det är oftast en informell dialog med de som sitter närmast i kontorslandskapet. Då kan hen vända sig till de närmast och be dem kika på ett förslag kring något och på så sätt få en bra ståndpunkt och andra infallsvinklar. Medarbetare A och B nämner att det finns manualer som de använder i sitt arbete om det är olika arbetsuppgifter av mer administrativ karaktär. Både medarbetare A och medarbetare B anser att intranätet och manualer är förstahandsvalet vid någon fråga istället för att vända sig till en kollega. Medarbetare A anser att detta är på grund av att hen anser att det stör mycket om man frågar saker hela tiden medan medarbetare B gör detta om hen vet att det finns en manual. Medarbetare C berättade att det finns manualer på intranätet men att hen inte använder sig av dessa på grund av att hen kan själv. Hen är medveten om att hen gör misstag men tycker även att hen lär sig av dessa. Trots detta ansåg medarbetare A att de alltid kan fråga varandra om de skulle behöva hjälp eller råd med någon uppgift. Medarbetare B var inne på samma spår och menade att hen är ensam kurschef för de ämnen hen ansvarar över men annars är de fler på avdelningen som kan agera som stöd. Vem hen vänder sig till beror helt på situation,

Ja det beror nog helt på vad det är för nånting… är det nånting som jag tycker att min chef måste döma av eller bestämma så går jag till honom. Är det nånting, vad ska jag säga… ämnesspecifikt, inom de ämnena så går jag kanske inte till honom i första hand eftersom han inte har de kunskaperna som jag har i det.

Utifrån våra intervjusvar kan vi således se att det finns tillfällen då medarbetarna inte vänder sig till varandra i det dagliga arbetet trots att det ges utrymme att berätta om sina erfarenheter om de vill. Det

24

verkar finnas en syn på arbetet att det ska genomföras relativt självständigt eftersom att de själva ansvarar för sina egna kurser vilket gör att den kollektiva lärprocessen ibland hämmas.

Medarbetare C anser även hen att hen arbetar själv, framförallt i planeringsarbetet med kurserna men att hen tar hjälp vid genomförandet av kurserna av andra föreläsare som bokas in. Medarbetare C menar att hen främst vänder sig till chefen eller en kollega på avdelningen som har motsvarande erfarenheter. Var fjärde vecka har avdelningen ett möte som kallas för APT (arbetsplatsträff) tillsammans med chefen för att där kunna diskutera bland annat arbetsmiljön och andra saker de känner att de skulle behöva lyfta i gruppen.

Under intervjuerna framkom det att medarbetarna vid vissa tillfällen berättade om deras konkreta handlade för sina medarbetare. Det kunde exempelvis handla om att berätta om den utbildning de just nu planerade eller något bra innehåll som de hittat för sina kurser. Dessa berättelser kopplar vi till vad Ohlsson (2004) kallar för det berättande samtalet. Precis som teorin menar på kan vi se att

medarbetarna till viss del delar med sig av berättelser kring händelser de varit med om i sitt dagliga arbete. I detta fall kan vi således se att en början på ett kollektivt lärande enligt Ohlssons modell då de i vissa sammanhang tar initiativ till att berätta om sina dagliga arbetsuppgifter och de problem som uppstår och även att det sker relativt spontant.

Vi kunde också finna att det berättande samtalet skedde vid avdelningsmötena. Medarbetarna gavs formellt utrymme att dela med sig av sina erfarenheter från veckan och hur deras arbetssituation ser ut just nu. Medarbetarna lyfte att när de går varvet runt på avdelningsmötena ges alla utrymme att dela med sig av sina erfarenheter, och det är ett formellt sätt att få alla att komma till tals. Medarbetarna lyfte att det annars är lätt att de arbetar väldigt enskilt eftersom de själva ansvarar för sina egna kurser. Under observationen av mötet såg vi att det var en plats för berättande samtal precis som medarbetarna tidigare hade berättat under intervjuerna. Det fanns avsatt tid för att medarbetare som varit iväg på möte eller kurs skulle få berätta om detta. Detta var ett sätt för avdelningen att tillsammans hjälpa varandra att lära sig och ta del av mer då de själva inte skulle hinna vara med på alla kurser.

Intervjupersonerna medgav även att eftersom att de ofta jobbar enskilt så är mötena en viktig plats för de alla att få lyfta vad de faktiskt jobbar med. Vår upplevelse är därför att de flesta av medarbetarna på denna avdelning ser på sina arbetsuppgifter som enskilda och inte att de har ett gemensamt uppdrag att utföra. Trots att de uppger att de ser på sina arbetsuppgifter som enskilda upplevs de ändå uppskatta de formella tillfällen som ges till att delge de övriga medarbetarna sina erfarenheter. Vår upplevelse av intervjuerna är att de både uppskattar att få dela med sig av sina erfarenheter men också att lyssna på de andra för att få lite mer input i sitt eget arbete. De verkade också anse det vara viktigt att få ta del av de andras arbete, men kanske framförallt under formella former, som på mötet. Vidare kunde vi se att det fanns en tendens hos medarbetarna att anse att avdelningsmötet är till för att lyfta problem och svårigheter i arbetet.

4.3.1.3 Det gemensamt reflekterande samtalet

Medarbetare A anser att hen inte har berättat om något större problem som en kollega har ifrågasatt, vidare berättade hen att de inte diskuterar mycket överlag på avdelningen. Om någon annan

medarbetare skulle berätta hur de löst ett problem, anser medarbetare A dock att hen skulle kunna ifrågasätta lösningen om hen hade en annan alternativ lösning eller helt enkelt ville få en större förståelse för problemet. Medarbetare A berättade även att hen hade önskat att man hade pratat om alternativa lösningar och problem mer än vad de gör i dagsläget.

25

Ja kanske att man lyfter upp mer saker, att man får andra, skulle vilja veta lite mer vad andra har och vad de jobbar med. Att det är intressant att få veta mer vad som händer på sin avdelning. Det kanske också är.. ja kanske ändå att nu har vi det här problemet. Det kan ju vara att vi lyfter upp mer problem än vad vi gör för att det ska komma in från olika håll. När man sitter mitt i det är det svårt att se lösningar.

Medarbetare A anser att alternativa lösningar diskuteras på möten, då kan det handla om att någon tar upp ett problem som någon annan kanske har någon lösning på och därmed blir det en diskussion. Även medarbetare B anser att ifrågasättanden kan ske men påpekar att det handlar om att man har olika åsikter om saker och ting, det blir inte att man är oense och har en konflikt. Medarbetare B tar även upp ett exempel när detta har hänt:

Säg att det är en föreläsare som inte dyker upp överhuvudtaget till den tid och plats som det var bestämt, och då har jag då olika varianter att lösa det då som kurschef dårå som står där i salen och väntar och givetvis försöker jag då ringa upp föreläsaren men om inte jag får kontakt så måste jag ju lösa situationen, och några förslag skulle ju då kunna va att jag själv hoppar in och försöker inom det ämnet som ska avhandlas att jag försöker göra något eget om jag har kunskaper, annars eller tar jag fram ett eget paket med nånting som jag behärskar och tycker att nu är det läget att trycka in det här som kanske inte fick plats annars, så tar jag det för det behärskar jag, eller också så ger jag helt enkelt ledigt och säger att nu har ni två timmars rast, kom tillbaks om två timmar. Om jag sagt att nej, jag har inget att kasta in, jag kan inte, jag kan inte stå och hitta på nånting här, ni får ledigt i två

timmar… då kanske nån tycker att vi kan inte bara ge de ledigt i två timmar.

Vidare nämner även medarbetare B att hen kan behöva förtydliga sina berättelser om problem och framförallt då förtydliga vad det egentligen handlade om och få kollegan att förstå hur det var att vara i den situationen vid det tillfället.

Detta visar på att det till viss grad sker ett vad Ohlsson (2004) kallar för ett gemensamt reflekterande samtal och är en viktig del för att ett kollektivt lärande ska kunna ske. Men precis som för avdelning X tycks det gemensamt reflekterande samtalet främst ske under formella former, som vid

avdelningsmötet.

Medarbetare B nämner även att hen ibland ifrågasätter vad hens kollegor berättar och det handlar då framförallt om att hen vill få en mer nyanserad bild av varför det blev som det blev exempelvis, för att kunna ta till sig och förstå problemet. Medarbetare B anser även att hen ibland ifrågasätter chefens agerande, och då framförallt vid nyanställningar eller olika ekonomiska beslut som B inte alls gillar. Detta är något som medarbetare B anser leder fram till en diskussion och att de då pratar om det som har hänt. Medarbetare B nämner även att ifrågasättandet sker åt båda hållen och att det kan finnas tillfällen som chefen ifrågasätter hens beteende också och då handlar det framförallt om att chefen vill få en större förståelse eller bättre bakgrund till varför något blev som det blev. Medarbetare C berättar att hen anser att hen ifrågasätter sina kollegor ibland men att det då kan vara både positiv och negativ kritik, vidare tror hen att detta tas emot bra och seriöst då hen är en erfaren medarbetare.

Medarbetare A nämner även att anledningen till att hen inte alltid delar med sig av tips och idéer samt delger kollegor över reflektioner är att hen inte tror att det behövs. Om hen tror att någon skulle ha nytta av det skulle det tas upp, dock anser hen att man behöver göra det på ett fint sätt då det annars kan tas på fel sätt.

Utifrån våra intervjuer kunde vi främst urskilja att det sker vad Ohlsson (2004) kallar för ett gemensamt reflekterande samtal under de avdelningsmöten de har. Vi tolkar det därför som att det gemensamt reflekterande samtalet främst sker under formella former, där det är uttalat att de ska reflektera gemensamt över en händelse eller liknande. Det som främst reflekteras gemensamt över är exempelvis upplägg på utbildningarna, vilka föreläsare de kan ta in och så vidare. Vidare förekom

26

också ett gemensamt reflekterande under avdelningsmötet då de diskuterade att bjuda in en person som skulle kunna hjälpa dem alla att utvecklas. Medarbetarna diskuterade vilka kunskaper personen kunde bidra med och att denne person kunde hjälpa hela gruppen att utvecklas tillsammans. Detta gemensamt reflekterande samtal ledde även till ett gemensamt intentionsskapande samtal där gruppen bestämde sig för att bjuda in denna person.

När vi observerade mötet var en av sakerna vi studerade huruvida någon medarbetare ifrågasatte en annans berättelser. Detta hände relativt frekvent och vi upplevde att det var högt i tak när dessa reflektioner kom fram. Vi ville även se om det var någon medarbetare som ifrågasatte chefens berättelser och vi fann inte att någon direkt ifrågasatte vad han hade att säga men däremot var det vid ett tillfälle när städningen kom på tal som några medarbetare inte lyssnade på vad chefen sa om situationen och det verkade som att vissa medarbetare har mer respekt för en av kollegorna än för chefen. Det som hände var att medarbetare B tog upp städningen som ett problem och hade

funderingar kring om man skulle skriva avvikelserapporter för varje otömd soptunna. Chefen ansåg att det inte kommer bli bra och kräva mycket tid från varje medarbetare om man skulle göra på det sättet, dessutom ansåg hen att situationen var lite löjlig. Medarbetare A hoppade in i diskussionen och tyckte att det kanske var det enda sättet för att få förbättring, att göra avvikelserapporter varje gång. Fler av de andra medarbetarna nickade instämmande varav medarbetare B sa att det såklart är absurt att göra på det sättet och försökte komma på en annan lösning. I detta skede höll resterande medarbetare med och tyckte att det var absurt trots att medarbetare B nu sa samma sak som chefen tidigare hade sagt när medarbetarna sa emot hen.

Vidare såg vi under observationen att chefen ifrågasätter vissa medarbetares berättelser, eller i alla fall bad de att förtydliga sina argument. Chefen ställde även korta frågor under deras berättelser som medarbetarna fick svara på och förtydliga. Detta leder ibland till att medarbetarna fyller i varandras svar för att hjälpa varandra framåt i diskussionen.

4.3.1.4 Det gemensamt intentionsskapande samtalet

Medarbetare A anser att de skapar gemensamma intentioner utifrån undersökningar som görs ibland, då de sitter och diskuterar resultatet på denna och tillsammans försöker komma fram till hur de ska få till ett bättre samarbete. Medarbetare B anser att det närmaste de har är deras arbetsordning som ledningen skapar men som kommer från inarbetade situationer och sedan skrivs ner kring hur man ska hantera olika situationer. Medarbetare B nämner att det är ett levande dokument som uppdateras med ojämna mellanrum. Medarbetare C anser att de skapar gemensamma strategier men nämner samtidigt att chefen alltid har sista ordet kring alla frågor då hen bär ansvaret i alla frågor. Hen nämner även att hen kommer på egna strategier för sina egna problem och uppgifter.