Svaren från intervjuerna har visat att kyrkoherdens roll och uppgifter inte alltid är så tydliga utan formas av den enskilda individen i ett samspel med kyrkorådets ordförande.
Kyrkoherden har att leverera resultat utifrån de mål som kyrkorådet sätter upp. Resultaten visar att informanterna anser att kyrkorådets kompetens varierar, något som kan visa sig när det handlar om att utforma organisatoriska mål. Den nya kyrkoherderollen, som har blivit större eftersom organisationen har växt, kräver ett visionärt och strategiskt ledarskap som dessutom ska vara andligt och teologiskt. Det är en balansgång att balansera den
administrativa chefsrollen med den andliga ledarrollen och inkorporera bägge i sitt ledarskap. Risken är stor att man väger för mycket åt det ena eller andra hållet.
Styrkan i organisationen är storleken på så vis att den innehåller alla ingredienser som möjliggör ledning och styrning, det vill säga nödvändiga stödfunktioner som bland annat HR, IT och fastigheter. Styrkan är också att det finns en person som har mandat att tala för hela organisationen, ett ansikte utåt men också en samlande intern kraft- och inspirationskälla.
Denna styrka ligger också i att högsta chef är en präst och teolog. Det trycker flera
informanter på som viktigt. Styrkan är också minskad sårbarhet vid till exempel sjukdom och semestrar men också resurskoncentration. I pastoratet kan allt möjliggöras, kanske inte överallt hela tiden, men vissa funktioner som tidigare en enskild församling inte kunde utföra kan ske pastoratsgemensamt. De frivilliga krafterna, volontärerna, nämns inte av kyrkoherdarna men väl av ordförandena som en samling människor som är viktiga för folkkyrkan och som också faller under kyrkoherdens ledning. De frivilliga kommer
förmodligen att bli allt viktigare i en framtid då ekonomin krymper, ett faktum som både kyrkoherdar och ordföranden har gett uttryck för. Svagheterna ligger också i storleken, att hitta bra kommunikationsstrukturer såväl vertikalt som horisontellt, att hitta former så att besluten inte uppfattas som långsamma utan kan skyndas på när så är nödvändigt. Storleken är också problematisk i förhållande till stiftet som är en viktig funktion i en episkopal kyrka.
Det är primärt en uppgift för stiften att förhålla sig till med redan befintliga pastorat men också inför bildandet av nya.
Svenska kyrkan har genom flera utredningar och kyrkomötesbeslut ändrat och förenklat organisationsformen som påverkar både styrning och ledning samt struktur. Det har nu gått drygt sex år sedan pastoratsregleringen och det framkommer i svaren att förberedelse, aktivt arbete och tid har varit viktiga faktorer för om organisationen har konsoliderat. Det verkar som om både kyrkoherdar och ordförande har god insikt i varandras roller och respekt för desamma. Tillit är ett ord som kanske inte har uttalats men som lyser igenom som en inte nödvändig men ändå främjande ingrediens. Genom att man litar på den andres omdöme och förmåga att leda i respektive funktion möjliggörs ett utvecklingsarbete.
Strukturer för styrning och ledning har förenklats i pastoratets form till skillnad från i pastorats- och flerpastoratssamfälligheter men det handlar om att förstå rollerna, att kyrkoherden leder och kyrkorådet styr under ledning av kyrkorådsordföranden. Några kyrkoherdar pekar på en viss inkompetens hos kyrkoråd. Det kan handla om enskilda
ledamöters brist på utbildning, engagemang eller erfarenhet av styrelsearbete. Då blir det än viktigare med en kompetent ordförande som verkligen leder ”sitt” kyrkoråd och får det att
51
arbeta som en styrelse. Styrning-ledning i kyrkans värld kan kompliceras av att kyrkoherden också är ledamot i styrelsen. Det kan vara både en tillgång och en begränsning. Det möjliggör att kyrkoherden redan i kyrkorådet kan vara med och utforma mål. Så som kyrkoordningen är formulerad och kyrkans struktur är utformad är det nödvändigt att kyrkoherden är ledamot i kyrkorådet. Med sin teologiska kompetens och som biskopens förlängda arm har kyrkoherden ansvar för tillsyn över all verksamhet utifrån Svenska kyrkans tro, bekännelse och lära. I ledningsfunktionen har alla kyrkoherdar församlingsherdar respektive
församlingschefer för att sköta chefs- och ledarskapet på församlingsnivå. Hur mycket man vill delegera framgår av delegationsordningar och i intervjupastoraten har
församlingsherdarna/cheferna långtgående delegationer. Här blir kommunikationsaspekten viktig både vertikalt och horisontellt. Församlingsherdarna bör veta vad som händer i andra församlingar och på pastoratsnivå. Kyrkorådet måste också veta vad som händer på såväl pastorats- som församlingsnivå. Några har biträdande kyrkoherdar för att avlasta
kyrkoherden. Alla har ledningsgrupper och de flesta har två även om den pastorala ledningsgruppen inte alltid kallas ledningsgrupp så är det ändå en sammanslutning som diskuterar församlingsverksamhetsutveckling på mellanchefsnivå.
Valet av Mintzberg som teoretisk ansats kan diskuteras. Mintzbergs teorier har ådragit sig kritik genom åren. Donaldson (1996) anser att konfigurationsteorin är alltför förenklad och en slags karikatyr av verkligheten. Han ifrågasätter om teorin kan omsättas i praktiken och om den äger giltighet (Donaldson, 1996 s.127). På den kritiken svarar Mintzberg (1989) att konfigurationsteorin är både en karikatyr och en idealmodell (Mintzberg, 1989, s.259). Doty, Glick och Huber (1993) ifrågasätter den empiriska giltigheten. Det går inte att empiriskt testa modellen eftersom den utgör en idealtyp (Doty et al., 1993 s.1197). En organisation kommer aldrig att se ut som idealmodellen men en modell kan användas för att på ett översiktligt sätt visa på en organisations uppbyggnad. Utgångspunkten har varit att visa hur en organisation förändras när den växer i storlek och blir diversifierad.
Som konstaterades ovan har det gått sex år och det har bidragit till att åtminstone hälften av intervjupastoraten har konsoliderat sig. Det talar för att tid spelar roll när det gäller att hitta strukturer med såväl församlingar, chefsled, delegationer och mål på kort och lång sikt. En kyrkoherde berättade att hen ägnade de första fyra åren enbart åt att bygga organisationen.
De kyrkoherdar och ordföranden som inte har varit med sedan 2014 har fått ta över arbetet från någon annan som har lagt grunden, stor eller liten sådan.
Det visar på att förarbetet är viktigt inför organisationsförändringar. Det handlar om både tid och arbete. Rambollrapporten visar också att såväl kyrkoherdar som ordförande i många fall saknar kompetens för organisationsförändring och att detta är ett problem. Det har inte framkommit i intervjuerna. Däremot talar samma rapport om en möjlighet att initiera en förändringsledare inför en pastoratsreglering, något som pastoratet Naftali gjorde och som de var nöjda med, en förändringsledare som arbetade med organisationsförändringen vid sidan om den ordinarie kyrkoherden och som sedan tog över kyrkoherdeskapet.
Att hitta fungerande strukturer för Svenska kyrkans församlingar har flera utredningar försökt att arbeta för. Sedan måste ett arbete till för att implementera och anpassa den nya modellen till en lokal kontext. Det finns inte bara ett sätt att vara kyrkoherde på. En
52
ordförande vittnar om att flera olika kyrkoherdar har fungerat bra i pastoratet fast vid olika tidpunkter. Kanske handlar det om tajming mer än rätt person eller snarare rätt kyrkoherde vid rätt tillfälle? Frågan som varje pastorat och för all del varje församling i Svenska kyrkan måste ställa sig är utifrån de förutsättningar som råder lokalt, vad är det för kyrkoherde man önskar och behöver, är det en fornkyrklig biskop eller en modern VD eller ligger sanningen någonstans däremellan?
53