Kyrkoherde – fornkyrklig biskop eller modern VD?
Organisationens påverkan på kyrkoherdens roll och uppgifter i stora och mellanstora pastorat i
Svenska kyrkan
Alexandra Cimbritz
Handledare: Lizbeth Engström Examinator: Elisabet Nihlfors
Institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier.
Examensarbete i pedagogiskt ledarskap 30 hp.
VT 2020
2
Förord
Redan huvudboken i metodkursen inför uppsatsskrivandet satte ribban för denna mastersuppsats, ”Att skriva en bra uppsats”. I tankestadiet går allting lätt och smidigt. I princip är uppsatsen redan skriven. Sedan kommer den praktiska verkligheten och allting förefaller så oändligt mycket svårare och hopplösare än man kunnat ana. Jag har fått god hjälp av många människor omkring mig och nedan följer tack till både namngivna och icke namngivna personer. Utan er hade inte denna uppsats kommit till stånd.
Ett varmt och innerligt tack till alla er, kyrkoherdar och kyrkorådsordförande, som har ställt upp på mina interjuver! Jag kan dessvärre inte nämna er vid namn, men ni vet vilka ni är. Ett tack också till Erik Keijser, stiftsadjunkt i Växjö stift, som hjälpte mig att tänka kring hur man bestämmer storleken på ett pastorat. Tack till övriga stiftsadjunkter som har bistått mig med material och förslag på möjliga pastorat för studien. Er kan jag inte heller nämna vid namn med risk för att koppling kan göras till intervjupastoraten. Tack till Pernilla Jonsson, Svenska kyrkans analysenhet, för material.
Tack till Sodalitium Majus Lundense som har gett mig ett generöst ekonomiskt bidrag som har gjort det möjligt att vara tjänstledig för att skriva denna uppsats.
Ett stort tack till min handledare, Lizbeth Engström, som har bistått mig med konstruktiv kritik och glada tillrop. Du har på ett pedagogiskt sätt fört mitt arbete och mina tankar framåt i processen.
Sist och inte minst, vad gjorde man utan sin familj och sin fantastiske man? Michael, som förutom att vara min man och bäste vän dessutom är min ständige biträdande handledare, har läst och kommenterat, uppmuntrat och stöttat. Mina två härliga barn, Christoffer och Ebba, har under uppsatsens gång frågat hur det går och oavsett svar uppmuntrande konstaterat att: ”Du kommer att klara detta”!
3
Abstract
The aim for this master’s thesis is to explore and explain how vicars and chairmen of church councils understand the role and tasks of the vicar in large and middle-sized multi-parish benefices in these new and bigger organizations that took shape after the organizational change 2014 in Church of Sweden. The study is based on interviews with six vicars and four chairmen in four large and two middle sized multi-parish benefices in four different dioceses.
For the theoretical framework, Mintzberg’s configurations have been used with a special emphasis on the divisionalized/diversified configuration.
The result of the study shows that both vicars and chairmen think the role of the vicar is obvious and indistinct at the same time. It is distinct in that way that there is
“Kyrkoordningen” which is Church of Sweden’s official legal framework which is about Church of Sweden’s faith, confession and creed. It also states what a parish has to do;
celebrate worship, carry out education, exercise social welfare work and mission, but it doesn’t say how much or how. The vicar needs a driving force, a wish to move the
organization into the future and should have visions without forgetting what the mission, the core, is. Most of the informants also consider the vicar to be a spiritual leader. A strength as well as a weakness is the size of the organization. Some of the strengths are about having all the resources an organization has need of as well as a deficit of vulnerability. The new organizational form makes it possible for the vicar to become the organization’s face
outward as well as the unifying force for the inward. The weakness is about the inertia in the organization with decision-making procedures that can be long and unnecessary complex.
There is a complexity in the relationship with the diocese that also has its root in the size.
The organizational structure about governing och leading, how does it affect the vicars and chairmen? Almost all the informants think there is a distinct line between governing and leading and it is the duty of the vicar to lead and the duty of the church council to govern under the leadership of the chairman. All the vicars have a good or even a very good relationship with the chairmen and vice versa. Some of them have worked together for many years, three of four chairmen have recruited “their” vicar. Mutual respect and trust are two words that shone through and form a basis for the cooperation. Each multi-parish benefice has a number of parishes, from three to eight and all of them are led by a middle- manager called “församlingsherde”, middle-vicar and each of them is fully responsible for their parish. Three of the vicars also have a deputy vicar. The preparatory work before the organizational change has been made in each benefice and it seems that the more essential and active the work the better outcome. Time seems to be an important factor. About half of the benefices consider that the organization has consolidated since 2014.
Keywords: vicar, leadership, organization, parish, multi-parish benefice, structure, Church of Sweden
4
Sammanfattning
Syftet med uppsatsen är undersöka och förklara hur kyrkoherdar och kyrkorådsordföranden i Svenska kyrkan uppfattar kyrkoherdens roll och uppgifter i de nya och större pastoraten som bildades efter 2014.
Studien bygger på sex intervjuer med kyrkoherdar och fyra kyrkorådsordföranden från stora och mellanstora pastorat i Svenska kyrkan. Med hjälp av Mintzbergs konfigurationer med betoning på den divisionaliserade/diversifierade organisationen analyseras organisationens påverkan på ledarskapet och vice versa.
Om kyrkoherdens roll och uppgifter anser de flesta att kyrkoherden ska leda arbetet i pastoratet, hålla ihop organisationen, vara pastoratets ansikte utåt och inspirera
medarbetare, förtroendevalda och frivilliga i organisationen. Kyrkoherdens ska dessutom vara visionär, kunna delegera och ansvara för arbetsmiljön. Sedan anser de flesta också att kyrkoherden ska vara en andlig ledare men hur kyrkoherdarna ser på det andliga ledarskapet skiljer sig åt.
De styrkor som finns i organisationen är storleken som möjliggör kompetenta
stödfunktioner, minskad sårbarhet och resurskoncentration och en gemensam funktion i kyrkoherden som kan tala för hela pastoratet. De svagheter som uppmärksammas har också med storleken att göra. Storleken innebär fler beslutsled som leder till en tröghet i
organisationen. Dessutom är det svårt att hitta fungerande samverkans- och kommunikationsformer. I relation till stiftet är storleken också problematisk.
De flesta anser att det finns en klar skillnad mellan att styra och leda, kyrkoherden leder pastoratets verksamhet och kyrkorådet styr under ledning av kyrkorådets ordförande. Både kyrkoherdar och kyrkorådsordförande anser att de har en god eller mycket god relation till varandra. Respekt och tillit är ord som intervjuerna andas.
De flesta kyrkoherdar och ordförande verkar anse att det har gjorts ett omfattande
förarbete och några av pastoraten började innan samfälligheternas upphörande att fundera över framtiden och hur man på bästa sätt skulle organisera sig. Hälften av de tillfrågade anser att deras organisation har konsoliderat och de som svarar ja är också de som verkar ha arbetat mest aktivt inför organisationsförändringen. Det förefaller som om både aktivt arbete och tid är viktiga faktorer för att få en organisation att konsolidera.
Nyckelord: kyrkoherde, ledarskap, organisation, församling, pastorat, struktur, Svenska kyrkan
5
Innehåll
1. Inledning ... 7
2. Bakgrund ... 8
2.1 Svenska kyrkans organisation – ett historiskt perspektiv ... 8
2.1.1 Fler anställda och förändrat självbestämmande ... 8
2.1.2 Den dubbla ansvarslinjen ... 9
2.2 Svenska kyrkans organisation – en översikt ... 10
2.2.1 Nationell nivå ... 10
2.2.2. Stiftsnivå ... 11
2.2.3 Lokal nivå ... 12
2.3 Syfte och forskningsfrågor ... 15
3. Tidigare forskning ... 16
3.1 Utvärderingar från pastoratsregleringar ... 19
4. Teoretisk ansats ... 21
5. Metod ... 25
5.1 Intervjuer ... 25
5.2 Urval ... 25
5.2.1 Kyrkoherdar ... 27
5.2.2 Kyrkorådsordförande ... 28
5.3 Tillvägagångssätt ... 28
5.4 Validitet ... 29
5.5 Reliabilitet ... 30
5.6 Anonymitet och etiska överväganden ... 30
5.7 Metoddiskussion... 31
6. Resultat ... 33
6.1 Informanterna ... 33
6.1.1 Kyrkoherdar ... 33
6.1.2 Kyrkorådsordförande ... 34
6.2 Kyrkoherden om sin roll och sina uppgifter ... 34
6.2.1 Sammanfattning ... 37
6.3 Kyrkorådsordföranden om kyrkoherdens roll och uppgifter ... 37
6.3.1 Sammanfattning ... 39
6.4 Analys av kyrkoherdens roll och uppgifter – forskningsfråga 1 och 2 ... 39
6.5 Kyrkoherden om styrkor och svagheter i organisationen ... 40
6.5.1 Sammanfattning ... 42
6.6 Kyrkorådsordföranden om styrkor och svagheter i organisationen ... 42
6
6.6.1 Sammanfattning ... 43
6.7 Analys av styrkor och svagheter – forskningsfråga 3 och 4 ... 43
6.8 Styrning och ledning ... 43
6.8.1 Sammanfattning ... 45
6.9 Analys av styrning och ledning – forskningsfråga 5... 45
6.10 Förarbetet och dagens organisation ... 46
6.10.1 Sammanfattning ... 47
6.11 Analys av förarbete och dagens organisation – forskningsfråga 6 ... 47
6.12 Sammanfattande analys ... 48
7. Avslutande diskussion ... 50
8. Framtida forskning ... 53
Referenser ... 54
Bilaga 1 Missivbrev till informanterna ... 57
Bilaga 2 Samtyckesformulär ... 58
Bilaga 3 Uppsatsfrågor kyrkoherdar vt-2020 ... 59
Bilaga 4 Uppsatsfrågor kyrkorådsordföranden vt-2020 ... 61
7
1. Inledning
År 2000 är ett viktigt årtal i Svenska kyrkans historia. Då fick Svenska kyrkan förändrade relationer med staten. Slarvigt uttryckt brukar man säga att kyrkan skildes från staten och det är delvis sant. Svenska kyrkan blev ett trossamfund bland andra i Sverige och en frikyrka bland andra frikyrkor men med den skillnaden att det fortfarande finns en lag om Svenska kyrkan (1998:1591), som bland annat slår fast att Svenska kyrkan bedriver en rikstäckande verksamhet och att den är en öppen och demokratisk folkkyrka.
Det har nu gått 20 år sedan relationerna med staten förändrades och mycket har hänt, inte minst vad gäller medlemsutveckling. 1972 fanns det 7 754 784 miljoner medlemmar vilket utgjorde 95 % av folkmängden. År 2000 hade medlemsantalet sjunkit till 7 360 825 miljoner medlemmar vilket utgjorde 83 % av befolkningen. Den senaste statistiken är från 2018 och då har Svenska kyrkan 5 899 242 miljoner medlemmar vilket är 58 % av befolkningen (www.svenskakyrkan.se/statistik) Grovt räknat har medlemsantalet nästan halverats på 45 år och inte minst mellan 2000 och 2018 sker ett rejält tapp. Det påverkar Svenska kyrkans organisation.
”Svenska kyrkan framträder lokalt som en församling. Denna är den primära enheten inom kyrkan. Församlingens grundläggande uppgift är att fira gudstjänst, bedriva undervisning samt utöva diakoni och mission” (KO 2020 andra avdelningen). Svenska kyrkan har under flera århundraden organiserat sig i församlingar och pastorat.
I takt med medlemsminskningen måste Svenska kyrkan förändra sin organisation.
Församlingarna och pastoraten blir större för att möta de ekonomiska utmaningarna och i viss mån även den folkförflyttning, urbanisering som har skett. Större organisation kräver ett annat ledarskap. Enligt kyrkoordningen framgår det att det ska vara en kyrkoherde som leder all verksamhet i en församling eller ett pastorat (KO 2 kap 9 §). Kyrkoherden är präst och ska utifrån avgivna vigningslöften (dels i prästvigningen och dels i
mottagningsgudstjänsten till att bli kyrkoherde) och på eget ansvar fullgöra de uppgifter som anges i kyrkoordningen (KO 5 kap 1-2 §§).
Jag som skriver uppsatsen är präst sedan drygt 20 år och av dessa har jag varit kyrkoherde i 10 år i mindre församlingar på landsbygden. Jag har själv arbetat i den stad som nu omfattar det största pastoratet i Svenska kyrkan och som köpte ut sin kyrkoherde 2017. Jag bor i en stad som tillhör ett annat storpastorat och vars kyrkoherde blev utköpt 2016. På nära håll, både i min yrkesprofession och som församlingsbo har jag erfarit att någonting har skett med kyrkoherderollen som skulle kunna vara en konsekvens av den pastoratsreglering som skedde 2014.
Utifrån den stora organisationsförändring som skedde i Svenska kyrkan 2014 och utifrån de utköp av kyrkoherdar som har skett i storpastorat är det angeläget att studera kyrkoherdens ledningsvillkor. Hur uppfattar kyrkoherden sin roll och sina uppgifter och hur uppfattar kyrkorådets ordförande kyrkoherderollen? Studien tar sin utgångspunkt i kyrkoherdars och kyrkorådsordförandes syn på ledarskapets roll och uppbyggnad och organisationens struktur och uppbyggnad efter 2014.
8
2. Bakgrund
Svenska kyrkan har som evangeliskt-lutherskt trossamfund existerat i drygt 400 år, men Sverige kristnades och byggde kyrkor långt tidigare. Skara stift räknas som det äldsta stiftet och det sägs ha grundats 1014. Det finns en lång historia av hur man har organiserat sig och nedan följer en kort överblickblick som framför allt beskriver vad som har hänt under sent 1900-tal och förstås efter 2000 då Svenska kyrkan fick förändrade relationer med staten. Det historiska perspektivet följs av en översikt över Svenska kyrkans olika nivåer.
2.1 Svenska kyrkans organisation – ett historiskt perspektiv
I Närhet och Samverkan (SKU 2011:2) redogörs för hur Svenska kyrkan har organiserat sig från tillblivelsen som evangelisk-luthersk kyrka vid Uppsala möte 1593 och fram till hur det ser ut 2010. Redan när kristendomen blev etablerad i Sverige kom kyrkan att bestå av territoriella socknar. Kyrkorna och en ekonomisk bas var två viktiga ingredienser och socknen bildades av ett antal gårdar som hade tillräcklig ekonomisk bärkraft för att underhålla såväl kyrka som präst. En utgångspunkt var att det skulle finnas en präst per kyrka och socken men det visade sig att det inte alltid fungerade utan en präst kunde ha ansvar för mer än en socken och dess sockenbor (SKU, 2011, s.101).
I och med reformationen kom man att använda begreppet församling, något som visade sig i översättningen av Nya testamentet 1526. Ordet ekklesia (grekiska) kan översättas med de båda orden kyrka och församling. I kyrkoordningen 1571 (det var den första fullständiga kyrkoordning och bekännelsetext som beslutades för kyrkan i Sverige under reformationen) blev församlingen tillsammans med kyrksocken ett kyrkorättsligt begrepp. Socken är framför allt ett begrepp som fanns i landsbygdsförsamlingarna. Under en lång tid var varje stad i regel synonym med en församling, med undantag för de största städerna och i Stockholm fanns det tidigt flera församlingar (SKU, 2011, s.102ff).
I Norrköping var man först ut med en kyrklig samfällighet. 1874 bildades den första samfälligheten men Kungl. Maj:t gav tillstånd till bildandet hela 10 år innan den trädde i kraft. Den omfattade tre församlingar som ur ett ekonomiskt perspektiv skulle bilda en enhet.
Under 1900-talet har kyrkomötet vid ett flertal tillfällen föreslagit regeringen om
indelningsändringar gällande församlingar och pastorat i Svenska kyrkan. I samband med församlingsstyrelselagen 1961 blev det en stor diskussion kring det faktum att kyrkoherden inte längre skulle vara självskriven ordförande i kyrkorådet. Kyrkoherden skulle dock vara ordinarie ledamot (SKU, 2011, s.128).
2.1.1 Fler anställda och förändrat självbestämmande
Sedan 1971, då lönestatistiken insamlades för första gången, kan man enklare stämma av hur stor personalorganisationen är liksom antalet tjänster som då innefattade de fem områdena: central förvaltning, kyrkobokföring, fastighetsförvaltning,
begravningsverksamhet och församlingsarbete. Antalet anställda uppgick då till 14 819 personer. Av dessa var 2 371 präster. Knappt 40 år senare, 2009, uppgick antalet anställda till 21 950 personer. Av dessa är 3 162 präster. Detta är en markant ökning av antalet anställda. Före 1991 låg folkbokföringen under Svenska kyrkan och flyttades därefter till
9
dåvarande Skattemyndigheten, idag Skatteverket, vilket torde medföra färre tjänster inom området kyrkobokföring. Det är inom området församlingsverksamhet som tjänsterna har ökat mest. Befattningar som t ex församlingspedagog, förskollärare och diakon har ökat med 400 % (SKU, 2011, s.146f).
Inte minst från och med år 2000 har det skett förändringar på olika plan, framför allt kring det som rör kyrkans självbestämmanderätt. Från och med 2000 behöver tillstånd till indelningsförändringar och andra organisatoriska förändringar varken inhämtas hos Kungl.
Maj:t eller från regeringen utan från kyrkan själv i form av beslut från Kyrkomötet.
Kyrkomötet har som beslutande organ rätt att bestämma i frågor som rör Svenska kyrkan som helhet och om de olika delarna. Däremot anges det i Lagen om Svenska kyrkan att Kyrkomötet inte har rätt att besluta om sådana enskilda frågor som det ankommer församlingar/pastorat eller stift att besluta om (SKU, 2011, s.178).
Det finns två beslut på 2000-talet som har lett fram till och möjliggjort dagens storpastorat.
Det ena är beslutet om att samfälligheterna ska upphöra och att församlings- och
pastoratsformen ska vara den enda organisationsformen i Svenska kyrkan och som Närhet och Samverkan kommer fram till (SKU 2011:2). Det andra är att kyrkoherden ska leda all verksamhet i en församling eller ett pastorat och är ett resultat av utredningen Styra och Leda (SKU 2008:1).
2.1.2 Den dubbla ansvarslinjen
Ända sedan 1980-talet har kyrkan letts av kyrkoråd och kyrkoherde under vad som betecknas ”den dubbla ansvarslinjen”, ett förhållningssätt som var tänkt att göra kyrkan öppen och demokratisk genom folkligt förankrat styre i form av kyrkorådet och prästerlig ämbetsförvaltning och pastoralt ansvar genom kyrkoherden. De dubbla linjerna sades borga för att både demokrati och teologi skulle finnas med i styrandet och ledandet i Svenska kyrkan. Dessa två styrande linjer och principer har varit förhärskande under omkring trettio års tid och har gett upphov till åtskilliga konflikter mellan kyrkoherde och kyrkoråd.
2007 gör Arbetsmiljöverket en tillsyn av Svenska kyrkan och kommer fram till tre slutsatser:
otydligt ledarskap och ansvarsfördelning, ett stort antal förtroendevalda och små organisatoriska enheter som gör det svårt att upprätthålla kompetens kring bland annat arbetsmiljö (Kjölsrud & Svärd 2007). Detta är ett viktigt bidrag till den utredning som kommer att kallas Styra och leda (SKU 2008:1). Utredningen slår fast, och det beslutas vid Kyrkomötet 2009, att kyrkoherden leder all verksamhet i församlingar och pastorat och kyrkorådet är en styrelse för enheten och ska just styra. I inledningstexten i det avsnitt som redogör för församlingen och dess uppdrag heter det:
Den demokratiska organisationen och kyrkans ämbete eller vigningstjänst har gemensamt ansvar för att bedriva en verksamhet i enlighet med Svenska kyrkans tro, bekännelse och lära.
För varje församling finns ett kyrkoråd eller ett församlingsråd som församlingens styrelse och en kyrkoherde med ansvar för ledning, samordning och tillsyn (KO 2020 Andra avdelningen).
Detta gör det i sin tur omöjligt att behålla flerpastoratssamfälligheterna eftersom kyrkoherden inte leder all verksamhet i en flerpastoratssamfällighet, utan det gör förvaltnings- eller ekonomichefen. I flerpastoratssamfälligheterna faller också
10
arbetsmiljöfrågorna mellan de olika organisatoriska delarna medan i pastoratets form blir det tydligt vem som styr, nämligen kyrkorådet, och vem som leder, kyrkoherden, som i sin tur kan delegera uppgifter med både lednings- och arbetsmiljöansvar. Från och med den 1 januari 2014 får det inte längre finnas några pastorats- eller flerpastoratssamfälligheter utan endast församlingar och pastorat.
2.2 Svenska kyrkans organisation – en översikt
Svenska kyrkan är uppbyggd i tre nivåer, nationell, stifts- och lokal nivå.
Några av de termer som dyker upp i samband med kyrklig förändring av organisation är indelningsändring och pastoratsreglering.
Svenska kyrkan är indelad i territoriella församlingar, kontrakt och stift (KO 2020 kap 36 § 1).
Kapitel 37 i kyrkoordningen handlar om ändringar i indelning, om ändringar i den lokala strukturen. Kapitlet reglerar vad en församling eller pastorat måste uppfylla för att få fortsätta att vara i sin organisationsform. Församling, pastorat eller stift kan anhålla om att få ändra sina församlings- och pastoratsgränser och det är stiftsstyrelsen som beslutar om bildande, ändring och upplösning av församling och pastorat (KO 2020 kap 37 § 7), så kallad indelningsändring. Beslut ska först fattas på lokal nivå och samråd ska ske mellan lokal nivå och stiftsnivå.
När flera församlingar eller pastorat läggs samman kallas det för pastoratsreglering och det som beskrivs nedan om pastorats- och flerpastoratssamfälligheternas omvandling till pastorat 2014 är exempel på pastoratsreglering. En pastoratsreglering är en form av indelningsändring.
Ytterligare en term som är viktig att känna till är pastoratssamfällighet och
flerpastoratssamfällighet. Efter 2014 har dessa bägge organisationsformer upphört och har blivit pastorat. Pastoratssamfälligheten såg ut som dagens pastorat i formen men det bildades en samfällighet för att ansvara för ekonomin i församlingarna i samfälligheten, ekonomisk utjämning, för fastigheter, begravningsverksamhet och personal. Den formella termen för det högsta beslutande organet i samfälligheterna var samfällda kyrkofullmäktige med samma funktion och uppgifter som i en församling. Samfällighetens styrelse
benämndes kyrkonämnd och utsågs av det samfällda fullmäktige. Eftersom det var
församlingarna i samfälligheten som genom sina kyrkoråd ansvarade för den grundläggande uppgiften var kyrkonämndens uppgifter avgränsade till administrativa frågor och allt sådant som behövdes för att församlingarna skulle kunna utföra den grundläggande uppgiften. I flerpastoratssamfälligheter fanns också en instans som hette pastoratsnämnd med motsvarande uppgifter som kyrkonämnden, men med skillnaden att denna instans skulle svara för sådana arbetsgivarfrågor som var gemensamma för församlingarna i pastoratet (Tibbling, 2005, s.28ff).
2.2.1 Nationell nivå
Högsta beslutande organ är kyrkomötet som består av 251 ledamöter som väljs av
medlemmarna vid kyrkovalet som äger rum vart fjärde år. Kyrkomötet sammanträder två gånger om året. Några av de frågor som det beslutas om och som kyrkomötet utfärdar
11
bestämmelser om är Svenska kyrkans tro, bekännelse och lära, den kyrkliga organisationen och de regler efter vilka församlingarna och stiften samt organen på den nationella nivån ska fullgöra sina uppgifter. Dessa sammanfattas i kyrkoordningen (KO) som är Svenska kyrkans regelverk. Kyrkomötet väljer kyrkostyrelse för mandatperioden och den består av 15 ledamöter inklusive ärkebiskopen (ÄB) som är dess ordförande. Kyrkostyrelsen har att verkställa beslut från kyrkomötet. Kyrkostyrelsen har också förvaltande uppgifter som till exempel att stödja stiftens arbete för utveckling av församlingslivet och svara för Svenska kyrkans officiella relationer till andra kyrkor och samfund. Till stöd och hjälp för
kyrkostyrelsens uppdrag finns kyrkokansliet i Uppsala. Kyrkostyrelsen utser
generalsekreteraren som har ansvar för det övergripande lednings- och samordningsarbetet på kyrkokansliet och är dess högste chef. Kopplat till den nationella nivån finns också utskott och nämnder som utses av kyrkomötet. På den nationella nivån finns biskopsmötet, som inte väljs av kyrkomötet men som består av alla biskoparna. Biskopsmötet samråder ifråga om stiftsledning och ämbetsansvar och ska på begäran av kyrkostyrelsen yttra sig i vissa frågor (Kyrkomötet 2018 – en vägledning). Biskopsmötet har också tillsyn över biskoparnas
verksamhet (KO 13 kap). Nedan följer en bild (figur 1) för att illustrera den nationella nivån:
Figur 1 nationell nivå 2.2.2. Stiftsnivå
Svenska kyrkan är en demokratisk folkkyrka och på samma gång en episkopal kyrka vilket betyder att den leds av biskopar. Svenska kyrkan har 13 stift som leds av varsin biskop.
Uppsala stift räknas som ärkestiftet och har därför två biskopar, ärkebiskopen och biskopen i Uppsala. Precis som på nationell nivå så styrs stiftet med hjälp av stiftsfullmäktige som Svenska kyrkans medlemmar väljer vart fjärde år. Stiftsfullmäktige är stiftets högsta organ.
Antalet ledamöter kan skilja sig åt mellan stiften men minimiantalet är 41 och det måste vara ett udda antal. Stiftsfullmäktige utser stiftsstyrelsen som leds av biskopen som är ordförande. Antalet ledamöter skiftar mellan 11-17 personer. Stiftsstyrelsen är stiftets förvaltande och verkställande organ och vars uppgifter bland annat är att främja församlingarnas arbete.
Domkapitlet är tillsynsorgan för vigningstjänsterna i Svenska kyrkan, det vill säga präster och diakoner. I domkapitlet prövas om beslut är fattade enligt kyrkoordningen och domkapitlet fastställer församlingarnas församlingsinstruktioner. Biskopen är ordförande i domkapitlet och domprosten är vice ordförande. I domkapitlet ingår också en person med vigningstjänst, antingen präst eller diakon, som väljs av stiftets präster och diakoner vart fjärde år.
Stiftsfullmäktige utser de fyra övriga ledamöterna varav en ska ha domarkompetens. I varje stift finns också en egendomsnämnd eller ett utskott som förvaltar prästlönetillgångarna Kyrko-
mötet 251 leda-
möter
Kyrko- mötets
beslut bereds i 8
utskott
Kyrko- styrelsen
ÄB + 14 leda- möter
Biskops- mötet
Tillsyns- organ
Läro- nämnden
14 bisk.+
8 leda- möter
Kyrko- kansliet
12
vilket består av stiftets och församlingarnas jord- eller skogsegendomar. Svenska kyrkan är en av landets största markägare och landets största enskilda skogsägare och dessa förvaltas av egendomsnämnden i respektive stift. Stiftskansliet bereder och verkställer beslut som fattas av stiftsfullmäktige, stiftsstyrelse, egendomsnämnd och domkapitel. Dessutom arbetar stiftskansliet med tillsyn och främjande av församlingarnas arbete och med att bereda och verkställa beslut som fattas av stiftsfullmäktige, stiftsstyrelse, egendomsnämnd och domkapitel (www.svenskakyrkan.se/organisation). Nedan följer en bild (figur 2) för att illustrera stiftsnivån:
Figur 2 stiftsnivå 2.2.3 Lokal nivå
Församlingen är den viktigaste enheten i Svenska kyrkan. Det heter i kyrkoordningen att:
1 § Församlingen är det lokala pastorala området. Församlingens grundläggande uppgift är att fira gudstjänst, bedriva undervisning samt utöva diakoni och mission.
Församlingen har ansvar för den kyrkliga verksamheten för alla som vistas i församlingen. Det finns särskilda bestämmelser om skyldigheten att tillhandahålla dop, konfirmation, vigsel och begravningsgudstjänst (KO 2 kap 1 §).
Församlingen kan antingen utgöras av en församling eller flera församlingar i samverkan inom det som kallas pastorat. För både församlingar och pastorat är kyrkofullmäktige den högsta beslutande nivån och val till kyrkofullmäktige sker vart fjärde år precis som till nationell nivå och stiftsnivå. Kyrkofullmäktige beslutar i principiella ärenden, drar upp mål och riktlinjer för verksamheten, godkänner församlingsinstruktionen, beslutar om budget och ekonomi m.m. Kyrkofullmäktige utser också kyrkorådet som är församlingens styrelse.
Kyrkorådet har omsorg om församlingslivet och ser tillsammans med kyrkoherden till att församlingens grundläggande uppgift blir utförd. Kyrkoherden är alltid självklar ledamot av kyrkorådet. Ett kyrkoråd måste bestå av minst 6 ledamöter. Kyrkoråd kan utse utskott, till exempel kyrkogårds- och fastighetsutskott. Är församlingen en del av ett pastorat utser kyrkofullmäktige församlingsråd som är församlingens styrelse under kyrkorådet
(www.svenskakyrkan.se/organisation). En församling eller ett pastorat leds av en kyrkoherde (KO 1 §).
2 § Kyrkoherden ska utifrån avgivna vigningslöften och på eget ansvar fullgöra de uppgifter som anges i kyrkoordningen.
Stifts- full- mäktige
Stifts- styrelsen
Dom- kapitlet
Biskopen Egen-
doms- nämnd
Stifts- kansliet
13
Kyrkoherden har gemensamt med kyrkorådet ansvar för att församlingens grundläggande uppgift blir utförd.
Kyrkoherden har ansvar för tillsyn över all verksamhet utifrån Svenska kyrkans tro, bekännelse och lära.
3 § Uppdraget som kyrkoherde utövas av den som är anställd eller vikarierar som kyrkoherde i församlingen eller pastoratet.
Domprosten är kyrkoherde för den församling där stiftets domkyrka är belägen.
6 § Kyrkoherden får utse en präst som arbetar i en församling att i kyrkoherdens ställe vara ledamot i församlingsrådet i den församlingen. Förordnandet ska avse den tid för vilken övriga ledamöter har valts. Kyrkoherden ska underrätta församlingsrådets ordförande om
förordnandet. (KO 2020, kap 5 § 1-3, 6) Skillnad mellan pastorat och församling
Nedan har jag fogat in två bilder av respektive organisationsform för att på ett mer
lättöverskådligt sätt visa och förklara skillnaden mellan pastorat och församling. Figur 3 är hämtad från Löftadalens pastorat och den visar på ett tydligt sätt hur ett pastorat kan se ut med ett kyrkofullmäktige, som i sin tur har en styrelse under sig, kyrkorådet, som i sin tur kan ha ett antal utskott, t ex arbetsutskott (AU). Under kyrkorådet finns i pastorat också församlingsråd, som har ansvar för respektive församlings verksamhet. Detta är den styrande sidan. På den andra sidan finns den operativa sidan, där kyrkoherden utför sitt ledningsuppdrag. Nästa nivå i pastoratets ledningsfunktion är arbetsledande komministrar. I storpastorat kallas de ofta för församlingsherdar, en term som ännu inte finns vare sig inskriven eller reglerad i kyrkoordningen. Jag kommer hädanefter att använda mig av termen församlingsherde när det handlar om arbetsledande komministrar som ansvarar för
ledningen av en församling i ett pastorat. Församlingsherden är underställd kyrkoherden och har på delegation av denna att leda församlingen på det sätt som uttrycks i
delegationsordningen och kyrkoordningen. Parallellt med församlingsherdarna finns också en kamrer, i större pastorat ofta kallad kanslichef och i större enheter finns ofta en
fastighetschef, en kyrkogårdschef, HR-chef och kanske också en kommunikationschef, alla i samma linje som församlingsherdarna. Under dessa tillkommer övrig personal i såväl
församlingsvårdande funktioner som begravningsverksamhet. Utifrån skissen visas också att kyrkoherden är ledamot i kyrkorådet i sin funktion som kyrkoherde. Den vanligaste lösningen i pastorat är att församlingsherdarna intar kyrkoherdens roll i församlingsråden. Figur 3 visar hur ett mindre pastorat kan vara uppbyggt.
14
Figur 3 Exempel på ett pastorat, Löftadalens pastorat i Göteborgs stift (org.skiss från 2018)
Dessvärre fann jag ingen bild på en organisationsskiss på hur en församling är uppbyggd och därför har jag konstruerat en egen (figur 4). Ju större en församling är, desto mer kan den liksom pastoratet byggas på. Flera av de stora församlingarna är indelade i distrikt med en distriktschef och ett distriktsråd. De blir i sin uppbyggnad snarlik pastoratet men skillnaden är ändå stor vad gäller ansvar och juridik/formalia. Dessutom kan den krympas så att i stort sett hela mellanskiktet kan tas bort, det vill säga att all personal blir underställd
kyrkoherden.
15
2.3 Syfte och forskningsfrågor
Arbetet syftar till att undersöka och förklara kyrkoherdens roll och uppgifter i den nya och större organisation som kom till efter pastoratsregleringen 2014 i Svenska kyrkan.
Arbetet har strukturerats utifrån följande forskningsfrågor:
1. Hur uppfattar kyrkoherden sin roll och sina uppgifter i stora och mellanstora pastorat?
2. Hur uppfattar kyrkorådsordföranden kyrkoherdens roll och uppgifter?
3. Vilka styrkor och svagheter i organisationen pekar kyrkoherdar på?
4. Vilka styrkor och svagheter i organisationen pekar kyrkorådsordföranden på?
5. Hur påverkar organisationens struktur kyrkoherdens möjligheter att leda och kyrkorådets möjligheter att styra?
6. I vilken utsträckning har förarbetet till pastoratsregleringen påverkat dagens organisation?
KKyrkofullmäktige
Kyrkoråd KyrkoherdeK
Arbetsutskott KArbetsledande
komminister/
distriktschef KFastighets- och
kyrkogårdsutskott
Fastighetschef Kanslichef
KPersonal församlings verksamhet
KPersonal
fastigheter KPersonal administration
Kyrkogårds- chef
KPersonal kyrkogård
Styrning Ledning
Figur 4 Exempel på hur en församling kan vara uppbyggd
16
3. Tidigare forskning
Vid deltagande i behörighetsgivande kyrkoherdeutbildning 15 hp 2008/2009 var Per Hansson, professor vid institutionen för pedagogik, didaktik och utbildningsstudier,
kursledare och examinator och presenterade en del av de författare och de studier som det redogörs för här nedan. Jag har sökt på nyckelord som organisation, ledarskap och Svenska kyrkan vilket i den kombinationen endast gav fyra träffar. Kombinationen av organisation, kyrkoherdar och Svenska kyrkan gav två träffar medan organisation och Svenska kyrkan gav hela 120 träffar men endast ett fåtal som rörde det jag ville skriva om.
Nedan följer en kronologisk översikt över forskning kring Svenska kyrkans organisation och ledarskap. Allra sist ges en översikt över utvärderingar av organisationsförändringar som har gjorts inom ramen för Svenska kyrkan (3.1).
I forskningsöversikten har jag endast tagit med det som rör ledarskap och organisation i Svenska kyrkan för att visa på vad som faktiskt är studerat. Det finns andra organisationer i samhället som har genomgått likartad utveckling som Svenska kyrkan när önskemål om stordrift har infunnit sig. Det gäller bland annat sjukhus, polisväsende och skola som har liknande strukturer i det att de styrs av politiska direktiv. Det kan vara klokt att i ett nästa steg studera ovan nämndas organisationsförändringars påverkan på ledarskapet. Vissa författare har rört sig i gränslandet mellan kyrka och skola. Hansson och Andersen (2001, 2008) har jämfört kyrkoherdar med skolledare respektive rektorer. Stålhammar har också skrivit om skolledare och rektorer förutom de två studier om kyrkoherdars ledarroll som beskrivs nedan. De studier som explicit innefattar Svenska kyrkan har tagits med. Det finns studier och böcker om andligt ledarskap i svensk kontext och inte minst internationellt sett, men det berör bara en liten del av det som jag har undersökt som framför allt handlar om organisationsteori.
Mot slutet av 1990-talet, inför relationsförändringen med staten år 2000, började framför allt Per Hansson att intressera sig för kyrkans organisation och ledning. Redan i sin
avhandling (Hansson 1990) studerade han kyrkans organisation och den förändring som kyrkan stod för inför 2000. Han har studerat fyra församlingar där han har intervjuat anställda inklusive kyrkoherden och kyrkorådsordföranden. I dokumentstudierna har han undersökt kyrkorådsprotokoll och församlingsblad. I avhandlingen visar det sig att olika ärenden delas upp mellan kyrkoråd och präster så att kyrkoråden sköter ”det yttre” medan prästerna tar hand om församlingsverksamheten. I intervjuerna framkommer det att prästerna och framför allt kyrkoherden har mycket stort inflytande över det som gäller församlingsverksamheten och att kyrkorådets inflytande är stort när det gäller ramarna (Hansson, 1990, s.164).
1996 undersökte Bert Stålhammar kyrkoherdars ledningsvillkor genom att intervjua 28 kyrkoherdar. Han gjorde en ”critical incidentstudie” av 122 kyrkoherdar, en enkätstudie med 78 kyrkoherdar och slutligen en ledarstilsstudie av 54 kyrkoherdar och ett antal av
kyrkoherden underställd personal. Han ville få tre perspektiv belysta: (1) kyrkoherdens syn på sin egen befattning och funktion som kyrkoherde, (2) kyrkoherdens ledarskap i relation till sitt medarbetarlag och (3) kyrkoherdens ledarskap i relation till pastoratskyrkorådet.
Stålhammar (1996) sammanfattar sitt resultat i sex punkter:
17
Kyrkoherdens formella position som chef är oklar.
Kyrkoherdarnas egen inställning till att vara chef och utöva ledarskap skiftar.
Kyrkoherdens ställning i kyrkorådet varierar mellan skilda pastorat.
Kyrkoherdens personliga egenskaper, uttryckt bland annat i vilja, engagemang och förmåga avgör om ett ledarskap skall kunna utövas.
Kyrkoherdens medarbetarlag saknar ofta ledningstradition.
Kyrkoherdens självbild som ledare är ofta oklar.
2001 gjorde Per Hansson och Jon Aarum Andersen en undersökning av 240 kyrkoherdar i Svenska kyrkan där de fick svara på frågor som vilken ledarskapsstil de identifierar sig med, på vilket sätt de fattar beslut (decision making style), vilken motivationsprofil de har och hur de uppfattar operationella krav (operational demands), allt i relation till en modell där man relaterar sina ledarskapsstyrkor till att ta initiativ och genomföra förändringar i
organisationen. Omkring 80 % av de tillfrågade kyrkoherdarna ansåg att en relationell
ledarstil var att föredra. Tillsammans med andra faktorer i undersökningen kom Hansson och Andersen fram till att bara 1 % av kyrkoherdarna verkade förändringsbenägna i en tid som handlar mycket om kyrkans förändring (Hansson och Andersen 2001).
Samma år, 2001, undersöker Hansson kyrkans organisationskultur från ett sociologiskt, tjänsteteoretiskt och teologiskt perspektiv och detta i ljuset av förändringarna från 2000.
Han bearbetar ett tidigare material från Kyrkoherdars arbetsvillkor (1996a) som bygger på intervjuer av anställda inklusive kyrkoherde samt kyrkorådets ordförande i fyra pastorat och en enkätundersökning med förtroendevalda och ordförande i pastoratskyrkorådet. Den inkluderar också en intervjuundersökning med anställda inom företagshälsovård och deras erfarenheter av kyrkan och en kyrkoherdeundersökning. Några av de slutsatser som han kommer fram till är att organisationskulturen är olika om man betraktar inifrån eller utifrån, relationsinriktningen är påfallande, var och en arbetar efter sina värderingar (individualism), kyrkoherdarna är i första hand relationsinriktade och kyrkoherdarna förväntas endast i viss omfattning kunna leda pastorat i tider av förändring (Hansson, 2001, s.166).
2002 skrev Stålhammar en bok med namnet Kyrkoherdens ledningsvillkor, en fristående uppföljning till boken Kyrkoherde – en (o)möjlig uppgift (Stålhammar 2002). I den nya boken studerar han annonser om lediga kyrkoherdetjänster och gör fallstudier i fyra pastorat med skilda strukturer och förutsättningar och han vill undersöka de faktorer som påverkar
kyrkoherdars ledningsvillkor. Han kommer bland annat fram till att samtliga fyra kyrkoherdar har problem att få kyrkoherdeuppgifter och prästuppgifter att gå ihop och att det således är svårare för präster än för andra chefer i professionella organisationer att vara chefer därför att både styrelse, personal och församlingsmedlemmar blandar ihop rollerna. Ofta talar de om ”prästen” när de menar kyrkoherden. Han tar som exempel att både lärare som blir rektorer och läkare som blir klinikchefer i sin befordran ges tid att fullgöra sina
chefsuppgifter. Ingen förväntar sig att de ska fortsätta med sina lärar- respektive
läkaruppgifter i samma utsträckning som tidigare. En annan viktig synpunkt som utmejslas genom intervjuerna är kyrkoherdens oklara ställning i kyrkoordningen och hur detta kan bli ett problem när kyrkoherden jämställs och sidoordnas med till exempel kanslichefen. De
18
stödfunktioner som kyrkoherden skulle behöva kunna luta sig emot och ha kontroll över har han/hon ingen befogenhet att hantera, vilket inverkar negativt på kärnverksamheten. Detta kan leda till att kyrkoherden saknar mandat att kalla viss personal inom pastoratet till möten och sammanträden. Stålhammar hittar inga belägg för att det skulle föreligga skillnader mellan manliga och kvinnliga kyrkoherdars ledningsvillkor. Han pekar vidare på fyra förslag till förbättring:
kyrkoherdens formella position som chef i pastoratet måste fastslås,
tiden för att kunna utföra sina chefsuppgifter måste fastställas,
värdegrunden för arbetet, det vill säga gränsen måste klargöras för individens/kyrkoherdens rätt till egen värdegrund kontra kyrkans gemensamma värdegrund
krav på att kyrkoherdar genomgår chefs- och ledarskapsutbildning Hansson och Andersen (2008) fortsätter att studera kyrkoherdarna som ledare men i
jämförelse med andra yrkeskategorier som rektorer/skolledare i skolvärlden och socialchefer i kommunen. Hansson och Andersen använder sig av samma utgångspunkter som i
undersökningen av kyrkoherdar 2001, det vill säga ledarskapsstilar, hur man fattar beslut, motivationsstilar och det operativa ledarskapet. Syftet är att se om kyrkoherdars ledarstil skiljer sig från de övriga ledarna i studien. Liksom i den förra studien hamnar kyrkoherdar högt upp på en relationell ledarskapsskala, högre än de andra två kategorierna och lägst vad det gäller förändringsbenägenhet. De känner mest och litar på känsla när det gäller hur man fattar beslut. Kyrkoherdar motiveras i högre grad av tillhörighetskänsla än av makt och resultat där de andra grupperna ligger rejält högre, framför allt vad gäller resultat (Hansson och Andersen 2008).
Efter denna studie ägnar sig Hansson mer åt arbetsmiljöfrågorna i Svenska kyrkan och för två år sedan, våren 2018 genomförde Ann-Sophie Hansson och Per Hansson en enkät- och intervjuundersökning av Kyrkans akademikerförbunds medlemmar på uppdrag av samma förbund. Resultatet av undersökningen visar att förbundets medlemmar upplevde
sammanläggningarna som turbulenta, särskilt där man gjorde flera olika organisatoriska förändringar samtidigt och där de tillfrågade har känt brist på förankring och dialog. Några av de positiva effekterna har varit gemensamma bokningssystem men som negativa
konsekvenser anges dålig relation mellan kyrkoherde och församlingsherde och kyrkoråd (Hansson och Hansson, 2018, s.3).
Samma duo, Hansson och Hansson, får återigen uppdraget från Kyrkans akademikerförbund att undersöka kyrkoherdars arbetsmiljö och i en ännu ej publicerad studie framkommer det att en av tio kyrkoherdar är sjuk på grund av stress, en av fyra känner sig sliten och fyra av tio överväger att sluta sin tjänst (Hansson och Hansson 2020).
Det finns studier av kyrkoherdens ledarskap utförda inom ramen för det pedagogiska
ledarskapsprogrammet vid Uppsala universitet. Mastersstudenten Ann-Christine Borg (2015) har studerat mellanchefernas villkor i tio stora pastorat efter strukturförändringen 2014.
Hon visar på de problem som den nya organisationen medför utifrån en mellanchefs
utgångspunkt. Det handlar bland annat om otydlig delegationsordning och även om det står
19
skrivet vad som förväntas blir resultatet att flera mellanchefer upplever en otydlighet i relation till kyrkoherden. Således finner hon att mellanchefens ställning i organisationen är problematisk och behöver ses över.
I forskningsöversikten påvisas den forskning som har gjorts av Svenska kyrkans organisation och ledarskap i slutet av 1900-talet och början av 2000-talet och den senare forskningen fokuserar framför allt på arbetsmiljöfrågor. Några stift har skrivit rapporter men det saknas en översiktlig bild på akademisk grund. Att det saknas forskning kan bero på den relativt korta tidsrymden på sex år.
3.1 Utvärderingar från pastoratsregleringar
Några stift som har delat med sig av dokumentation omkring pastoratsregleringar är
Stockholms stift (Engfors 2016a, 2016b) och Göteborgs stift (Strukturutredning i Falkenbergs kontrakt 2015 och sammanställning av remissvar från utredningen av indelning av Göteborgs församlingar 2014). I Linköpings stift har stiftet låtit tidigare analyschefen för den nationella analys- och forskningsavdelningen, Jonas Bromander, göra en utvärdering av sex pastorat efter pastoratsregleringen 2014, dock inget av stiftets två storpastorat. Denna utvärdering är gjord i två steg, den första gjordes 2015 och den andra 2017. Väldigt lite sägs om
kyrkoherdens roll i alla uppräknade fall förutom för indelningen av Göteborgs församlingar där man pekar på storlekens problematik för att bilda ett enda pastorat med en enda kyrkoherde.
Kyrkokansliet beställde tillsammans med Uppsala, Härnösands och Luleå stift en
processutvärdering från konsultföretaget Ramboll för att utvärdera indelningsändringarna som gjorts i respektive stift under tiden 2013-2018. Undersökningen bestod av fem
fallstudier för alla tre stiften där både medarbetare och förtroendevalda har fått komma till tals i fokusgrupper i ett antal utvalda pastorat. Enkäter har också skickats ut till
stiftsmedarbetare och biskopar som har varit involverade i processerna med
indelningsändringar. Den samlade bilden av utvärderingen är att det inte har funnits ett aktivt ledarskap för att implementera förändringen vid flera nybildade pastorat. Ramboll erfar att detta kan bero på och har påverkats av bristande erfarenhet, kunskap om vad som behövs i ett förändringsarbete och bristande engagemang genom bland annat otydlighet i ägarfrågan. Det har funnits oklarheter i vad stiften respektive pastoratens ledningar skulle ha ansvarat för men också i rollfördelningen mellan de förtroendevalda och kyrkoherden.
Otydligheter i rollerna har bidragit negativt. Några rekommendationer från Ramboll vid framtida organisationsförändringar är:
Tydliggör vem som äger processen i vilket skede och när medarbetare och lokal ledning kan eller inte kan påverka processen för att undvika att enheterna har fel förväntningar på processen.
I beslut om indelningsändring föreslås att stiftsstyrelsen utser eller
rekommenderar en ledare som pekas ut i beslut om indelningsändringen. Genom att ha en tydlig ledare som driver förändringen kan tydlighet samt en känsla av kontinuitet skapas för medarbetarna.
20
Utöka stödet till ledningsgruppen genom utbildningsdagar och genom att utse en mentor till kyrkoherden så att de har förutsättningar och kapacitet att driva förändringen. (Ramboll, 2019, s.7)
Det visade sig i undersökningen att både förtroendevalda och kyrkoherdar hade ringa kunskaper om eller erfarenheter av förändringsarbete och att omställningsarbetet har påverkats av hur kompetensen och erfarenheten har sett ut. En annan förklaring till att ledarskapet i omställningsprocessen varit försvagat är att kyrkoherden har haft en orimligt stor arbetsbörda i förändringsarbetet. Kyrkoherden ska både verka som förändringsledare och som kyrkoherde för det nya pastoratet och i många fall blir kyrkoherden dessutom chef för många fler medarbetare än tidigare. Samtidigt ska kyrkoherden hantera en
ledningsgrupp. Allt detta kan medföra att tillräcklig tid saknas för förändringsarbetet.
Ytterligare en faktor som påverkar ledarskapet är de fysiska avstånden inom ett pastorat.
Det har medfört att kyrkoherden sitter på en plats och har delegerat uppgifterna till andra medarbetare, företrädesvis församlingsherdar eller andra chefer i ledningsgruppen. I
fallstudierna och enkätundersökningen uppfattar en del den nya organisationen som otydlig och med längre beslutsvägar (Processutvärdering, indelningsändringar i Härnösands, Luleå och Uppsala stift 2013-2018).
21
4. Teoretisk ansats
Jag har tagit min utgångspunkt från Henry Mintzbergs (1979) arbete om strukturella konfigurationer eftersom jag vill anlägga ett strukturellt perspektiv på Svenska kyrkans organisation. Att använda Mintzbergs modell med konfigurationerna kanske kan uppfattas som kontroversiellt och en smula maskinellt i förhållande till organisationen Svenska kyrkan vars uppdrag bär omisskännliga spår av troskaraktär och vars uppdrag består i att fira gudstjänst, bedriva undervisning, utöva diakoni och mission och detta till alla som bor, rör sig och vistas i en församling. Mintzbergs teorier kan kännas mer naturliga att applicera på företag som producerar varor eller tjänster med vinstintresse. Men Svenska kyrkan likt vilken annan organisation eller företag som helst är en organisation med en viss struktur. Eftersom det jag vill få fram kring Svenska kyrkans organisationsförändring har med strukturen att göra kändes det adekvat att ta utgångspunkt i det strukturella. Mintzberg erbjuder ett strukturerat ramverk som lämpar sig för analyser av organisationer.
Utifrån Mintzbergs teori om strukturella konfigurationer (Mintzberg 1979) vill jag försöka få fram organisationens betydelse för ledningsuppdragets möjligheter att lyckas och visa på de svårigheter som kan uppstå utifrån en organisations komplexitet. Mintzberg har utarbetat fem sektorer eller fem strukturella konfigurationer för att förstå en organisations
uppbyggnad: enkel struktur, maskinbyråkrati, professionell byråkrati, divisionaliserad organisation och adhocratisk organisation (Mintzberg, 1979, s.14). Var och en av dessa konfigurationer skapar olika slags utmaningar för en lednings organisering. Senare har Mintzberg lagt till två ytterligare konfigurationer, den missionerande och den politiska samt en dimension, ideologi (Mintzberg, Quinn, Ghoshal 1998). I ytterligare en senare utgåva har han också valt att kalla den adhocratiska för innovativa och lagt till den entreprenöriella organisationen samt kompletterat den divisionaliserade organisationen med det relaterade uttrycket diversifierade (Mintzberg, Lampel, Quinn, Ghoshal, 2003, s.221).
Mintzberg utgår från att allt som ska göras av människor måste organiseras på något sätt antingen det handlar om en keramiker som ska dreja krukor eller till att få människor att nå månen. Detta ger upphov till två utgångspunkter: arbetsuppgifter som ska utföras av människor och koordineringen av dessa uppgifter. Mycket organisationsforskning har enligt Mintzberg ägnats åt den första frågan, hur skapas den bästa strukturen? Finns det ett bästa sätt eller handlar det om flera element? För att besvara den andra frågan har
organisationskonsulter förväntats laborera med en variation av långtidsplanering,
kompetensförsörjning och matrisberäkningar bland flera faktorer. Mintzberg formulerar ett tredje alternativ: att strukturuppbyggnaden måste väljas för att uppnå överensstämmelse eller harmoni med en organisations situation, det vill säga uppbyggnaden måste stå i överensstämmelse med det man vill uppnå (Mintzberg, 1993, s.2f).
Mintzberg utgår från att varje organisation består av sex basala delar (se figur 5). I botten på varje organisation finner man de som gör ”grovjobbet”, producerar varor eller tjänster. Han kallar denna kärntrupp för ”operating core”. Alla organisationer som har fler än en anställd kräver någon form av heltidsanställd ledare och chef. Denna del kallar Mintzberg ”strategic apex”. Med tiden som organisationen växer och utvecklas behövs en mellannivå av chefer mellan ”the operating core” och ”the strategic apex”, denna nivå kallas ”middle line”. Ju mer
22
komplex en organisation blir desto större är behovet av analytiker. Dessa utför
administrativa uppgifter, de kan planera och kontrollera och dessa kan man hänföra till gruppen ”technostructure”. De befinner sig enligt Mintzberg vid sidan om den vertikala chefslinjen. En annan del av analytikerna som kan ha diverse stödjande uppdrag kallar han
”support staff”. Detta är grunddragen i Mintzbergs organisationsmodell. Senare lägger han till en sjätte faktor eller del i organisationen, ideologi som är en form av kulturbärare.
Ideologin omfattar traditioner och övertygelser som skapar det speciella i en viss organisation och som skiljer den från andra (Mintzberg et al., 2003, s.209f).
Figur 5 författarens fria tolkning av Mintzberg figur av den enkla strukturen (The Five Basic Parts of Organizations från 1979 med tillägget ideologi från 1999)
Denna modell är utgångspunkten för Mintzbergs tankar omkring hur en organisation är uppbyggd i dess enklaste struktur.
Mintzbergs fem delar, strategisk ledning, linjeledning/mellanchefer, operativ kärna,
teknostruktur och stöd- och serviceenhet binds samman av olika flöden. Det kan handla om makt eller mandat, av arbetsmaterial, information och beslutsprocesser. Enligt Mintzberg är det populärt att göra organisationsscheman (själv kallar han dessa för organigram efter fransk modell) men säger han, organisationsschemat säger lite om flödet. Det visar hur organisationen formellt är uppbyggd, vilka positioner som finns, hur de är grupperade och hur den formella makten eller mandaten är konstruerad, men det visar inte på alla de informella relationer som också finns i en organisation och som är minst lika viktiga som de formella. Mintzberg tar fasta på både det som går att se, allt det som är formellt, men också allt det som är informellt, som inte låter sig fångas i organisationsscheman. Han bortser inte från formell kommunikation (även om informationsflödena och den snabba
Strategic Apex
Middle Line
Operating Core
Support Staff
Ideology
23
informationstekniken såg annorlunda ut eller inte fanns 1979) men säger också att informell kommunikation också är livsnödvändig av två anledningar. Den ena är arbetsrelaterad.
Mycket arbete sker när vi träffas ansikte mot ansikte och utbyter åsikter och erfarenheter om arbetet. Den andra handlar om att organisationer är sociala av sin natur. Organisationer består av människor som arbetar i dem och människor relaterar till varandra. När man skapar en organisation måste man titta på det som Mintzberg kallar designparametrar (9 parametrar) som hjälper till att bygga en funktionell organisation och dessutom koordinera arbetet. Till arbetet hör att dela in i olika typer av enheter där både utseendet på gruppen och storleken spelar roll. Hur beslut sedan ska tas och förmedlas tillhör också
designparametrarna. Ska decentraliseringen medföra horisontella eller vertikala
beslutsvägar? Mintzberg pekar också på vikten av kommunikationsflöden (Mintzberg, 1979, s.35ff).
Den divisionaliserade eller diversifierade organisationen kännetecknas av en vid botten av ganska löst kopplade enheter till varandra som hålls samman av en lös administrativ
struktur. Enheterna hålls samman av sitt mellanled (middle line) som hotar att fragmentisera delarna, dra isär dem. Varje del har sin egen struktur. Anledningen till att en organisation
”divisionaliseras”, delas upp är att produktionslinjen är diversifierad. Att detta sker kan ha många anledningar men enligt Mintzberg händer det oftare i de största och de äldre organisationerna, de som kanske har stagnerat och saknar brist på möjligheter eller engagemang. I varje ny del kan nya möjligheter skapas som är anpassade till en mindre storlek, mindre centraliserade och styrningen uppifrån är begränsad. Mellanchefen får en viktig funktion och liknar på så sätt maskinorganisationens (the machine organization) uppbyggnad. I den divisionaliserade organisationen utövar högsta ledningen kontroll genom mellanchefer och genom en utbyggd stödfunktion som bland annat kan bestå av en
kommunikationsavdelning (Mintzberg et al., 2003, s.222f).
Den kategori eller konfiguration som slår an tankarna till religion är den missionerande konfigurationen som är en kategori som domineras av sin ideologi och där medlemmarna dras in mot mitten av organisationen. Organisationen kännetecknas av en lös
sammansättning av arbetskraft med få arbetsinstruktioner. Det som håller ihop
organisationen, som koordinerar den är standardiseringen av normer, delande av tro och värderingar bland alla sina medlemmar och nyckeln är socialisering som påverkas av indoktrinering. Mintzberg menar att missionära organisationer sällan är särskilt unga
eftersom det tar tid att få värderingar att ”landa” men många organisationer blir inte särskilt gamla (med undantag förstås) eftersom sammanslutningen av människor som bygger på personliga relationer gör det svårt att hålla samman över tid och att bli alltför många (Mintzberg et al., 2003, s.224f).
När Mintzberg beskriver den divisionaliserade/diversifierade organisationen pekar han på några viktiga komponenter i både ledningsfunktion och utförande. Framför allt är det ledningen (headquarter) som utövar kontrollen över prestationen. Det är ledningen som sätter upp gemensamma mål och utvärderar uppföljningen. En viktig uppgift för ledningen är att utveckla en gemensam strategi (corporate strategy). Eftersom mycket av makten eller den direkta tillsynen av organisationen är delegerad till mellanchefer blir det viktigt att ha en
