Avslutande diskussion

Att ständigt arbeta med förändring i någon form verkar vara helt självklart för de som vi har träffat. Det finns ingen av de som ifrågasätter om det verkligen är nödvändigt med den omorganisation som den organisation som vi har studerat står inför. Istället uttrycker de hur roligt och utmanande det är med förändringar och hur det finns möjlighet att göra saker bättre än tidigare, men det känns onekligen som politiskt korrekta och tillrättalagda svar. Det är inte accepterat att säga högt att det är jobbigt och skrämmande med förändring även om det är så det faktiskt kan kännas. Att i det läget vända sig till sina gelikar, det vill säga mellanchefsgruppen, måste vara det naturliga när det är runt själva yrkesrollen man har funderingar. Även om det inte är till den stora grupperingen man vill vända sig för att ta upp mer känsliga ämnen så verkar det finnas mindre grupperingar inom den stora gruppen som är mer lämplig. Men den uppenbara konkurrenssituation som de står inför verkar ha haft en negativ inverkan på den relationen. Upplevelsen vi fick var ett de inte ville blotta sina svagheter för de andra av rädsla att det skulle användas emot dem i ett senare skede. Att istället vända sig utåt och ifrågasätta andras kompetens och lämplighet känns som ett sätt att rättfärdiga sin egen plats i den nya organisationen och ett försök att underminera andras ställning.

6.2.1 FÖRÄNDRINGENS PÅVERKAN PÅ ORGANISATIONEN

Utöver tidsbrist som är en konsekvens, ser vi hur radikala förändringar även har en påverkan på kulturen, en viktig del i ett fungerande verksamhet. Ett hot mot enhetens kultur kan ge förvirring på det personliga planet och konsekvenserna blir ett agerande som vi tycker i den organisation vi undersökt lutar mot ett egocentriskt handlande. Detta påstående hittar vi argument för i våra intervjuer då mellanchefernas identitet och mening i företaget upplevs som oviss. Deras agerande för att i möjligaste mån skapa en trygghet innebar en vilja och önskan om att behålla det arbetssätt och stämning som idag råder på varje institution, utan större tanke på hur viktigt det är att skapa en ny gemensam kultur. Vid konkurrens och sammanslagningar uppstår lätt en tävlan om den ”bästa” arbetsplatsen. Vi tror att detta är ett vanligt agerande hos människor för att hantera förändringar. Genom att ge tydliga riktlinjer och i så stor utsträckning som möjligt behålla det som fungerar borde agerandet kunna styras mot ett samarbete istället för ett egoistiskt synsätt.

Dessvärre är det mycket oro och ovisshet om framtiden som kan stjälpa förändrings- arbetet, men finns kunskapen hos ledning och ledarfiguranter om att olika typer av förändring ger olika effekt på det ordinarie arbetet bör det minska risken för misslyckanden. Troligtvis ser ledningen oftast den enklaste och snabbaste vägen till resultat, men inte alltid är denna väg den som ger bestående resultat. Våra respondenter påpekade att föregående förändringar inte alltid varit bestående och efter en tid har förändringen blåst förbi och inte gett något mervärde till organisationen. Detta anser vi är att kasta pengarna i sjön eftersom en förändring påverkar medarbetarna, gör att de måste prioritera bort arbetsuppgifter, arbetar övertid, blir stressade vilket kan leda till sjukskrivningar, allt detta här ger ökade kostnader för organisationen. Därför är det värt att ledningen planerar noga hur förändringen ska genomföras och vilken typ av förändring som är bäst lämpad för att få ett långvaraktigt resultat med minimerad påverkan på medarbetare och ordinarie verksamhet. Med andra ord är det värt att lägga tid på förberedelser inför förändringen och inte bara hasta iväg för att få det överstökat så snabbt som möjligt.

Det ägnades en del funderingar åt vem som skulle leda de nya enheterna. Att det valet kommer att vara oerhört viktigt och ha en direkt påverkan på utgången av förändrings-

arbetet känns tydligt. Att vara med att påverka vem som blir chef är inte så vanligt på företag i motsvarande storlek, och det säger en del om de förutsättningar som finns för att verka som chef i den organisation vi studerat. Slutligen tycker vi att det skulle krävas större tydlighet från ledningen för att ge ramar och struktur åt förändringen redan i ett tidigt stadium. Det är inte rimligt att förvänta sig att alla mellanchefer har resurser, erfarenhet, självdistans och självkännedom nog att kunna hålla ett objektivt synsätt till en förändring som direkt hotar den egna positionen.

REFERENSER

BÖCKER

Andersen, H. (1994). Vetenskapsteori och metodlära- En introduction.(3e uppl.). Lund: Studentlitteratur.

Arbnor, I. & Bjerke, B. (1994). Företagsekonomisk metodlära. Lund: Studentlitteratur

Axelsson, B. (1996). Kompetens för konkurrenskraft- Källor, drivkrafter och metoder för kompetensutveckling i företag. Stockholm: SNS Förlag

Balogun, J. B. & Hope Hailey, V. (2008). Exploring Strategic Change. (3rd _{edn). Essex,}

England: Pearson Education Ltd.

Bell, J. (2006). Introduktion till forskningsmetodik.(3e uppl.). Studentlitteratur. Bruzelius, L. & Skärvard, P-H. (2004). Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur.

Dawson, P. (2003). Understanding organizational change: the contemporary experience of people at work. London: Sage Publications.

Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun. Steinar Kvale & Studentlitteratur. Lindgren, H. (2007). Mellanchef- ett komplext uppdrag. Bokförlaget Mareld & Hans Lindgren

Saunders, M., Lewis, P. and Thornhill, A. (2009). Research methods for business students. (5th _{edn). Essex, England: Pearson Education Ltd.}

Svensson, P-G & Starrin, B. (1996). Kvalitativa studier i teori och praktik. Lund: Studentlitteratur

Thurén, T. (2007). Vetenskapsteori för nybörjare. Malmö: Liber AB

Yin, R. (2009). Case Study Research: Design and Methods. (4th _{edn). London: Sage}

Publications Ltd.

PERIODICA

Armstrong-Stassen, M. (2005). Coping With Downsizing: A Comparison of Executive- Level and Middle Managers. International Journal of Stress Management. Vol. 12, No. 2, pp. 117-141.

Balogun, J. (2003). From Blaming the Middle to Harnessing its Potential: Creating Change Intermediaries. British Journal of Management. Vol. 14, pp.69-84.

Gabel, Stewart. (2002). “Leading from the middle: surviving the squeeze of apparently irreconcilable forces”. Leadership & Organization Development Journal. Vol. 23, No. 7, pp. 361-371.

Hallier, J. & James, P. (1997). “Middle managers and the employee psychological contract: agency, protection and advancement”. Journal of Management Studies. Vol. 34, No. 5, pp 703-728.

Herzig, S. E. & Jimmieson, N. L. (2005). Middle managers’ uncertainty management during organizational change. Leadership & Organization Development Journal. Vol. 27, No. 8, pp. 628-645.

Holden, L. & Roberts, I.. (2004). “The depowerment of European middle managers – challenges and uncertainties”. Journal of Managerial Psychology. Vol. 19, No. 3, pp. 269- 287.

Huy, Q. N. (2001). “In praise of middle managers”. Harvard Business Review. Vol. 79, No. 8, pp. 72-79

Huy, Q. N. (2002). “Emotional balancing of organizational continuity and radical change: The contribution of middle managers”. Administrative Science Quarterly. Vol. 47, pp. 7-41.

Robotham, D & Jubb, R (1996). “Competences: measuring the unmeasurable”. Management development review. Vol. 9, No. 5, pp. 25-29.

Rouleau, L. (2005). Micro-Practices of Strategic Sensemaking and Sensegiving: How Middle Managers Interpret and Sell Change Every Day. Journal of Management Studies. Vol. 42, No. 7, pp. 1413-1441.

Sims, D. (2003). Between the millstones: A narrative account of the vulnerability of middle managers storying. Human Relations. Vol. 56, pp. 1195-1211.

ELEKTRONISKA KÄLLOR

Hansson, Ulla. (2002). Vad är en vetenskaplig artikel? Stockholm, Karolinska Institutet. Available at http://ki.se/content/1/c4/54/02/Vetenskaplighet.pdf [Accessed Mar. 10, 2010].

FÖRTECKNING ÖVER GENOMFÖRDA INTERVJUER

Luleå tekniska universitet 5 stycken administrativa chefer

BILAGA

Bilaga 1: Intervjuguide

Här nedan följer den intervjuguide vi utgick från i genomförda intervjuer. Det som här står inom parentes har använts för att vi lättare ska kunna ställa följdfrågor och bör mer ses som en guide till oss än direkta frågor.

OM RESPONDENTEN

Namn:

Nuvarande institution:

Antal anställda som respondenten svarar för:

LEDNING

1. Vad tycker du om sammanslagningen?( bra-dåligt, har det gått rätt till, tillräckligt med info)

2. Känner du att du fått delta i hur förändringen ska se ut/genomföras? (makt att påverka)

3. Har ledningen kunnat agera på ett annat sätt enligt dig och isf hur då? (mer delaktighet, bättre kommunikation)

4. Anser du dig ha fått tillräckligt med resurser för att klara av förändringen?(tid, pengar, uppskattning)

5. Finns det något som skulle underlätta för dig i detta förändringsarbete? (stödsamtal, mer inflytande)

REAKTIONER – EGNA/ANDRAS

6. Hur upplever du denna förändring? (jobbig, tidskrävande, välkomnande, stressande) 7. Vem söker du stöd hos? (konkurrens)

8. Hur tror du din framtid i organisationen kommer att se ut? (säker- osäker, position) 9. Hur upplever du att andra administrativa chefer reagerar? (exempel på agerande,

initiativ, åsikter om dessa)

10. Hur ser samarbetet ut mellancheferna emellan? (konkurrens)

11. Hur upplever du att andra anställda (underställda ditt chefskap) reagerar? (oro, stress)

ROLLEN SOM FÖRÄNDRINGSAGENT

12. Hur ser du på din roll i organisationen och i förändringsarbetet? (kommunikatör, administratör, informatör osv)

13. Vilken strategi använder du dig av för att hantera olika förändringssituationer? (flykt, kontrollerande, kommunicera, som andra gör...)

14. Hur förankrar du visionen om förändring till personalen? (kommunikation, information)

15. Känner du att du tillför något i förmedlandet av förändring till de anställda? (lägger till egen tolkning, anpassar info, skickar vidare färdigpackad information)

16. Hur fördelar/prioriterar du din arbetstid mellan egna initiativ i förändringsarbetet och ordinarie uppgifter? (hur ser de egna initiativen ut/vad består de av? )

18. Vad tar mest tid i förändringsarbetet? (andras oro, egen oro, av andra styrda ”förändringsaktiviteter”)

19. Saknar du någon kompetens för att kunna klara av förändringen? (erfarenhet, analysera, bedöma, självkännedom, genomföra, kommunikation…)