Mellanchefernas upplevelse

Rollen som mellanchef är komplex i och med att de förväntas leda förändringsarbetet utan att låta sig påverkas av den verklighet de har omkring sig. Att ta sig tid att analysera och ta hänsyn till mellanchefens omgivning kan vara en viktig uppgift för ledningen för att på ett positivt sätt kunna påverka utgången av ett förändringsarbete.

5.3.1 ATT VARA MELLANCHEF UNDER PÅGÅENDE FÖRÄNDRINGSARBETE

Armstrong-Stassen (2005) nämner att kombinationen av att vara den som är ansvarig för implementering av förändring i kombination med att ofta vara mål för nedskärningar ger förutom ökad arbetsbörda också en hög upplevd arbetsosäkerhet. I svaren vi fick när vi frågade om känslan av arbetsosäkerhet nämnde ett flertal det faktum att man redan på förhand visste att ingen helt skulle förlora sitt arbete inom organisationen gjorde att osäkerheten var lättare att hantera, dock uttrycktes en förhoppning att den nya positionen inte skulle vara ett ”steg nedåt”. Det som många nämner som det jobbigaste att hantera just i det här läget är den ovisshet väntan innebär. Balogun och Hope Hailey (2008) menar att det är destruktivt att stanna i den känslan, utan de flesta som är utsatta bör aktivt hitta vägar att ta sig ur den. Armstrong-Stassen (2005) beskriver just det att de negativa känslorna och arbetsosäkerheten är som störst initialt för att sedan minska. Att det minskar med tiden kan bero på att de berörda har fått mer information om vad som kommer att hända, även om informationen är negativ för den enskilde kan vissheten ändå minska känslan av oro och osäkerhet. Något som kan förstärka osäkerhetskänslan är en upplevelse av att inte ha makt att påverka situationen menar Herzig och Jimmieson (2006), vidare påpekar de att större delaktighet initialt ger en förankring i organisationen till varför förändringen är nödvändig och vilken strategisk inriktning organisationen önskar. Att inte ha getts chansen att i någon omfattning ha fått påverka förändringsarbetet är något som kom fram vid intervjuerna, visserligen hade ett flertal fått chansen att medverka till skrivningarna i de remissvar som lämnade enheterna, men vid de mer omfattande diskussionerna vände sig beslutsfattarna till andra grupper inom organisationen. Dock hyste mellancheferna en förhoppning om att få vara mer delaktiga vid utformningen av själva genomförandet som blir förändringsarbetets nästa steg och där de själva tyckte att de hade mycket bra att tillföra och såg det som en självklarhet att de skulle få delta. Balogun (2003) visar på värdet mellanchefen kan tillföra eftersom positionen ger att de sitter på användbar information. Trots att delaktigheten vid framtagning av strategin var så begränsad fanns ändå en bred förståelse för syftet med förändringarna. Vid sidan av inblandning vid framtagning av strategin nämner Herzig och Jimmieson (2006) fungerande kommunikation som en viktig faktor, något som ledningen verkar ha lyckas med i det initiala skedet eftersom det inte fanns några frågetecken runt förändrings syfte och mål på ett mer övergripande plan. Samtidigt var mellancheferna överens om det egna ansvar de har om det finns luckor i den information

de bär på. Om de inte hade fått nog mycket information var de själva skyldiga att skaffa sig den, detta eftersom det i rollen som mellanchef och förändringsagent ingår att förmedla informationen vidare och för att kunna göra det fick de själva se till att de inte saknade någon information.

Upplevelsen om hur mycket makt att påverka förändringsarbetet man har, påverkar också vilken strategi mellanchefer använder för att hantera situationen (Armstrong-Stassen, 2005), där de skiljer på flyktstrategier och kontrollorienterade strategier. Huy (2002) beskriver en variant på kontrollorienterade strategier som gå ut på att fokusera på de mindre, mer isolerade och kontrollerbara delarna i förändringsarbetet istället för att låta sig dränkas av helheten. Beskrivningarna våra respondenter lämnar täcker in hela bredden av olika strategier, där någon valt ett aktivt arbete med att bredda sig yrkesmässigt för att kunna vara användbar inom fler områden det vill säga en kontrollorienterad strategi, någon väljer att vara helt avvaktande och invänta ytterligare direktiv som kan beskrivas som en flyktstrategi, men Huy (2002) menar att det beteendet också kan tolkas som motstånd till förändringsarbetet. Att inte anse sig ha nog med resurser att genomföra förändringsarbetet kan också resultera i ett avvaktande och passivt förhållningssätt anser Huy (2002). Ytterligare någon planerar att påverka prefekten för att inte behöva göra förändringar i sättet att arbeta, det skulle kunna vara en kontrollorienterad strategi eftersom att aktivt försöka påverka situationen beskrivs som en sådan. Däremot gör målet som beskrivs i just det här fallet, att arbeta för att inte behöva förändra något alls alternativt förändra så lite som möjligt, att det snarare låter som direkt förändringsmotstånd, där tror Balugun (2003) att ett alternativt motiv till det som kan upplevas som rent motstånd till förändring snarare är ett symptom på resursbrist.

En av respondenterna berättar om den svåra balansgång det innebär att vara mellanchef, och att alltid ha organisationens bästa för ögon och att inte låta sin egen agenda, eller någon annans, styra de val som görs. Lindgren (2007) talar om tre nivåer som omfattar en mellanchefs ledarskap, individ, grupp och organisation. Alla dessa måste ledaren ha kunskap och förståelse om. Det styrks av den beskrivning någon av respondenterna gör, men alla har inte samma perspektiv. Alla talar om förståelsen för individen och hur de arbetar med arbetsgruppen, men organisationsarbetet som enligt Lindgren (2007) handlar om att förstå helheten, att taktiskt och strategiskt finna kommunikationsvägar och handla för organisationens bästa är något som bara någon enstaka tar upp som viktigt. Tvärtom talar någon tydligt om den egna agendan. Enligt Lindgren (2007) bildar de tre nivåerna en helhet, så det är inte möjligt att plocka ut delar och ändå göra ett fullgott arbete som ledare. Den komplexitet som finns i rollen som mellanchef är det ett flertal forskare som beskriver, där bland andra Balogun (2003) talar om hur komplex och krävande uppgifterna som ligger på mellanchefens ansvar är, en bild som vi alltså anser att våra mellanchefer bekräftar i sina berättelser.

5.3.2 STÖD

Lindgren (2007) talar också om svårigheten för mellanchefsgruppen att finna stöd, att det inte är accepterat att prata av sig vare sig nedåt eller uppåt, och att andra mellanchefer inte har tid vilket gör att de kan känna sig ensam i sin roll, men det överensstämmer inte helt med respondenternas berättelser. Mellancheferna har i sina utvecklingssamtal getts möjligheten att med sin närmaste chef diskutera önskemål för framtiden inför förändringsarbetet, men ett flertal av mellancheferna beskriver att de också vänder sig till denne även vid andra tillfällen för att söka stöd, samtidigt som andra menar att avståndet till chefen är för långt för att denne ska förstå hela bilden och utgöra fullt stöd. Medarbetarna är också en stödfunktion som lyfts fram, dock inte av alla, där någon tycker det är direkt olämpligt att vända sig till sina medarbetare. Lindgren (2007) beskriver att

mötet mellan mellanchefen och medarbetaren sker på ett nästintill jämlikt plan något som gör mellanchefen sårbar och kan påverka det utrymme att utöva makt mellanchefen har, exempelvis vid löneutveckling. Mellanchefsgruppen är den grupp som potentiellt kan ge det viktigaste stödet eftersom de har en full förståelse för de svårigheter som kan finnas. Enligt Balogun (2003) är det till andra mellanchefer de vänder sig när de själva behöver hjälp att stämma av hur förändringen bör tolkas så att en samstämmighet nås inom organisationen. Men där har redan nu vissa skillnader kunnat utsköljas, där mellancheferna själva nämnder kultur och brister i att se till organisationens bästa och helheten som grund för detta. Men de som observerat dessa skillnader väljer att inte agera i nuläget. Enligt Herzig och Jimmieson (2006) är visad uppskattning från ledningen det stöd som är minst förekommande, utan tid och pengar är den form av stöd som vanligen erbjuds något som verkar stämma med de beskrivningar om stöd vi fått, uppskattning från ledningen nämndes inte alls av våra mellanchefer.

5.3.3 FÖRÄNDRINGENS INNEBÖRD FÖR MEDARBETARNA

En viktig del i mellanchefens vardag är dennes medarbetare. Huy (2002) beskriver det som att medarbetarna ofta kan känna förvirring och oro inför ett förändringsarbete eftersom inget om framtiden är självklart längre. Tvärtemot vad teorin beskriver upplevde mellancheferna att medarbetarna i stor utsträckning var positiva till förändringen och såg fram emot att den skulle genomföras. Någon större oro eller osäkerhet var det ingen som vittnande om. Den enda funderingen som medarbetarna hade lyft fram var en farhåga om ökad arbetsmängd när förändringsarbetet sattes i verket. Det kan vara ett resultat av det omfattande informationsarbete mellancheferna ägnade sig åt och som bland andra Herzig och Jimmieson (2006) menar hjälper minska oro och osäkerhet. Balogun (2003) benämner det som ”sensemaking” det vill säga att mellancheferna skapar klarhet i en situation som är svår att tyda och förstå, och om medarbetarna får den hjälpen ökar deras förutsättningar att känna sig trygga inför det förestående förändringsarbetet.

5.3.4 ROLLEN SOM FÖRÄNDRINGSAGENT

Balogun och Hope Haileys (2008) beskriver en förändringsagent som den som verkställer en förändring i en organisation, en förändring som kan gälla olika delar av organisationen såsom teknologi, struktur, fysisk arbetsmiljö och individens förväntan och tolkning stämmer väl överens med den situation som mellancheferna i den organisation som vi har valt att studera befinner sig i. Precis som en av våra respondenter beskriver det har ingen av mellancheferna ännu fått ett formellt uppdrag att leda förändringen, men det är ingen av dem som tvivlar på att de kommer att få det så snart arbetet blivit tydligare definierat. Det visar att mellancheferna delar Huys (2001) åsikt om att det är mellanchefen som förvandlar visionen till verklighet.

Enligt Armstong-Stassen (2005) är den upplevda arbetsbördan moderat till en början för att öka kraftigt under implementeringsfasen. Det är en teori som bekräftas av våra mellanchefers berättelser att den upplevda arbetsbördan ökat något redan nu efter det att beslutet om omorganiseringen fattats, men att de tar med i beräkningen, baserat på tidigare erfarenheter, att under själva implementeringen kommer det vara svårt att undvika arbete på kvällar och helger. Redan nu fanns det några av mellancheferna som tog med sig arbetet hem och beskrev det som tärande på det privata livet något som styrker Holden och Roberts (2004) beskrivning om att det är vanligt att mellanchefer känner sig stressade och överbelastade även om det inte är ett förändringsarbete som ska genomföras. Att ha alltför stor bredd i ansvarsområden och funktioner som är vanligt för en mellanchefsposition kan enligt Holden och Roberts (2004) göra att mellanchefen kan

känna av spänningar konflikter och motsättningar i sin roll. Delar av detta påstående höll våra respondenter med om något de hanterade genom att hålla sig inom sitt specialistområde där de kände sig kompetenta och trygga. Men inte alla hade den inställningen, en av respondenterna uttryckte det som att bredden av arbetsuppgifter var en del av charmen med att vara mellanchef och att det gjorde jobbet mer spännande och utmanande.

Hur man nyttjar organisationens resurser under ett förändringsarbete skiljer sig vanligtvis från hur nyttjandet ser ut när det endast är den ordinarie verksamheten som är i fokus. Förutsättningarna för hur resursfördelningen kommer att se ut i den organisation vi har valt att studera kan förändras ytterligare under förändringsarbetets genomförande eftersom det ser ut som om det kommer att vara två parallella organisationer i bruk under en övergångstid, något som kan ytterligare försvåra en tydlig ansvars- och resursfördelning. Den generella inställningen bland våra respondenter är att det aldrig finns nog med resurser när ett förändringsarbete skall genomföras, utan att det blir ett arbete med att prioritera hela tiden för att få det att gå ihop. Men respondenterna har svårt att i dagsläget uppskatta omfattningen i tid av det kommande förändringsarbetet, mycket för att detaljerna inte är klarlagda. Balogun (2003) tror inte att ledningen har den fulla bilden över vad det är i förändringsarbetet som tar tid, utan ser bara till de mätbara delarna som koordinering och ledning. Om mellancheferna inte ges den tid som behövs för att tolka själva förändringsarbetet får de ta den tiden från något annat alternativt arbeta kvällar och helger för att hinna med allt, något som flera av våra respondenter är inställda på att göra. Svaren vi får vid intervjuerna styrker Baloguns (2203) uppfattning om att prioriteringsordningen inte är helt tydlig utan det är upp till den enskilde mellanchefen att fatta de besluten.