Slutsatser

Vi tror att mellanchefernas agerande under ett förändringsarbete när deras egen position är hotad påverkas av vilken typ av förändring som är aktuell inom organisationen. Är det en mindre omfattande förändring eller en som sker under en längre tidsperiod blir det inte samma påverkan på mellanchefernas ordinarie arbetsuppgifter. De har i dessa fall möjlighet till längre framförhållning och kan planera in förändringsarbetet under en längre tid vilket ger minskad risk för stress, övertidsarbete och bortprioriteringar av andra arbetsuppgifter. I vår caseorganisation handlar det om en radikal förändring vilket medför att det är stora förändringar som ska genomföras på relativt kort tid. Detta förändrar mellanchefernas vardag drastiskt och de förväntas kunna hantera förändringsarbetet samtidigt som ordinarie arbete fortlöper som vanligt, något som inte är möjligt på grund av tidsbrist. Vår undersökning stödjer att det sker många (bort)prioriteringar av arbetsuppgifter vid radikala förändringar. Det som prioriteras är främst aktiviteter som har att göra med förändringsarbetet, antagligen på grund av den radikala förändringen står i fokus under en kort tid, det ordinarie arbetet kommer alltid att finnas kvar. De hade svårt att bedöma hur mycket tid som gick åt till förändringsarbetet i dagsläget. Den tid de lade på andra definierade aktiviteter var lättare att få grepp om, medan ingen tyckte att de egentligen lade så mycket tid på egna initiativ förutom den tid de la på att informera arbetsgruppen. Det kändes lite motsägelsefullt eftersom så gott som samtliga av våra intervjuade mellanchefer kunde redogöra för de planer de hade för att underlätta, alternativt hindra förändringen. Känslan vi fick var att det inte var tillåtet att öppet säga att man startat att förbereda förändringsarbetet i någon större utsträckning eftersom ingen officiellt fått det uppdraget än. De kunde däremot antyda att det fanns andra som föregick processen och ifrågasätta med vilken rätt de tog sig an den uppgiften.

Varför mellanchefer agerar som de gör inför förändringsarbetet när de själva dessutom är utsatta för förändring tror vi har att göra med inte bara av vilken typ av förändring som är gällande utan även utifrån om de har tillräcklig kompetens för att utföra uppdraget. Vi tycker att Axelssons (1996) definition på kompetens, förmåga att klara av olika krav som ställs i en viss situation i en viss verksamhet, ger en bra förklaring till att kompetens och agerande hänger ihop. Efter att ha träffat de olika personerna och ställt samman allt material ser det ut som att det är i stor utsträckning personberoende vad det är som ligger till grund för mellanchefernas agerande. Vilka kompetenser de bär på, vilka styrkor och svagheter de har speglar sig direkt i deras agerande och de prioriteringar de gör.

Har mellanchefen de kunskaper och kompetenser som behövs så ökar förståelsen för en förändring och handlingsförmågan inför uppgiften blir tydlig, vilket vi tror gör att motivationen och viljan att ta tag i förändringen tilltar då de känner att de klarar av att utföra uppdraget. Finns däremot inte all kompetens bildas en lucka som gör det svårare att prioritera rätt uppgifter men även agerandet kommer att förändras eftersom mellancheferna inte har kompetensen för att klara av att leda förändringsarbetet. De kompetenser vi ser som nödvändiga för att mellanchefer ska agera i samspel med förändringsarbetet är de fem som vi tidigare har redovisat nämligen färdigheter i att analysera, bedöma och genomföra förändring och även vikten av att ha god själv-

kännedom och att vara en duktig kommunikatör. Efter vår undersökning har vår åsikt om att dessa fem kompetenser är viktiga och nödvändiga stärkts eftersom även våra respondenter belyste dem som grundkompetenser för ett lyckat förändringsarbete. Vi anser att det är ledningens uppgift att se till att dessa kompetenser finns hos förändrings- agenterna, och det kan ske genom att upprätta en kompetensbeskrivning. Finns en tydlig kompetensbeskrivning minskar risken för felprioriteringar och felaktigt agerande med misslyckat förändringsarbete som följd. Konsekvenserna av att inte inneha dessa fem kompetenser tror vi kan innebära att förändringsarbetet prioriteras bort eftersom mellanchefen inte anser sig kunna genomföra det, eller som vi kunde se hos våra respondenter nämligen att de som saknade viss kompetens fick ägna mer tid åt förändringsarbetet för att få ett bra resultat vilket innebar övertid och slitningar i privatlivet men också bortprioriteringar av ordinarie arbetsuppgifter. Hänsyn ska även tas till att mellancheferna själva är utsatta för förändring och när vi gör det framstår det än mer tydligare att de måste besitta dessa kompetenser för att klara av denna krävande och komplexa situation. Har de inte tillräckligt med kompetens för att hantera, leda och driva medarbetarna genom en förändring, hur ska de då kunna hantera sin egen förändringssituation? Troligtvis kommer de som saknar kompetens att känna sig utsatta och pressade inför sin situation, och vi tror att det inte minst kommer att gå ut över kommunikationen till sina medarbetare. Är inte mellanchefen trygg i sig själv, har självkännedom om hur den reagerar inför vissa situationer kommer detta att ha stor påverkan på det indirekta handlandet som i sin tur ger stort utslag på medarbetarna. En ledare måste framstå som ett gott exempel, någon att lita på och som utstrålar trygghet. I och med att de signaler som en ledare sänder ut mångdubblas innebär det att dennes agerande ska vara positivt för att öka chanserna till ett lyckat resultat, något som vi antar inte alltid är enkelt vid kompetensbrist. Självkännedom som kompetens är i sig ett svårt område. Alla vet att det är viktigt, inte minst i rollen som chef och ledare, och på direkt förfrågan säger de vi träffade rätt saker, men självkännedom är mycket mer än så. Att bara upprepa det man läst som personlig utveckling och självkännedom utan att ha någon egentlig koppling till verkligheten och till sitt eget agerande gör att det är ingenting värt. Eftersom vi inte känner respondenterna närmare så kan vi självklart inte bedöma deras nivå av självkännedom, men baserat på de svar de lämnade på våra frågor får man känslan av att de har kommit olika långt i det arbetet.

Våra respondenter beskrev att de tydligt vet vad deras roll som mellanchef kräver och vilka kompetenser som är viktiga i samband inför kommande förändringsarbete och samtliga tyckte att de hade det som behövdes. Men det säger inte så mycket om de har definierat rollen själv och väljer många av sina arbetsuppgifter på egen hand, och det är så som det ser ut i dagsläget. Då är det enkelt att se till att de kompetenser som individen besitter matchas mot det arbete som utförs, istället för tvärsom som borde vara det korrekta. Då är det inte heller så konstigt att inte alla ser något behov av en kompetensbeskrivning till tjänsten. Det är inte så långsökt att tro att de som efterfrågar en sådan är de som har ett större perspektiv, och ser mer till helheten i organisationen snarare än till anpassa varje tjänst efter enskilda personers önskemål. Den här typen av anpassning av tjänsternas utformning kommer inte att vara möjlig i lika stor utsträckning i de nya enheterna eftersom storleken på arbetsgrupperna gör att ledarrollen kommer vara den mer omfattande delen, att vara en skicklig ekonom räcker inte. Det är svårt att veta om de nuvarande mellancheferna verkligen har de rätta kompetenserna för den nya rollen. För några av dem innebär det ganska stora skillnader mot det arbete de utför idag. Att arbeta som mellanchef verkar vara precis så komplicerat som teorin beskriver, men samtidigt är de som är mellanchefer ovilliga att byta den rollen mot en annan inom organisationen.