5.1 Resultatsammanfatting
Syftet med den aktuella uppsatsen var att undersöka vilken funktion och betydelse medarbetarsamtalet har för organisationen, samt om en specifik samtalsmetod tillämpas i medarbetarsamtalet. Utifrån syftet preciserades frågeställningarna: Hur beskriver enhetschefer och medarbetare medarbetarsamtalets funktion och betydelse? Finns det skillnader i informanternas syn på medarbetarsamtalets funktion beroende på position i organisationen? Inriktas medarbetarsamtalet på motivation eller prestation? Hur beskrivs interaktionen och det relationella i medarbetarsamtalet av informanterna? Hur ser maktrelationer i
medarbetarsamtalet ut? I vilken mån används den lösningsfokuserade samtalsmetoden i medarbetarsamtalet?
5.1.1 Organisationsperspektiv
Sammanfattningsvis kan jag utifrån dokumentstudien visa att medarbetarsamtalet inte har någon större framträdande roll från organisationshåll. I de dokument som jag har funnit omnämns medarbetarsamtalet mycket sparsamt, där det nämns, sätts fokus på organisationens styrning och resultat i anslutning till lönebedömning. Från organisationshåll kan man säga att medarbetarsamtalet är ledningens verktyg. Medarbetarsamtalets funktion är att medvetandegöra de anställda om de krav och förväntningar som organisationen ställer på dem. Samtidigt som själva konceptet grundas på att synliggöra den enskilde arbetstagaren ur en psykosocial arbetsmiljösynpunkt.
Sammanfattningsvis svarade enhetschefer och medarbetare olika på medarbetarsamtalets funktion och betydelse för organisationen. Beroende på enhetschefers och medarbetares position i organisationen, upplever de medarbetarsamtalets funktion och betydelse på olika sätt. Jag tror att det beror på att enhetschefernas position ligger närmare organisationens topp, dvs. närmare beslutsfattning och politiker. Enhetscheferna styr medarbetarsamtalet och har fria händer att lägga upp sina medarbetarsamtal hur de vill. De flesta av enhetscheferna tycker att det är positivt att organisationen inte lägger sig i hur cheferna ska strukturera upp samtalen.
Resultatet visar att det finns två sidor av myntet, medarbetarsamtalet inriktas på både motivation och prestation. Enhetscheferna talade samtliga om medarbetarsamtalet och organisationen, i termer om å ena sidan styrning, effektivitet och utvecklingsområde å andra sidan om trivsel, värdefullhet, meningsfullhet och framtidsutsikter för den enskilde. Det framkom att medarbetarsamtalet kan ses som ett användbart styrinstrument, ett verktyg som hjälper till att uppnå chefens verksamhetsmål. Medarbetarna talade genomgående om att medarbetarsamtalets funktion för organisationen, är att de ska uppfylla organisationens verksamhetsmål. Medarbetarna har förhoppningar om att medarbetarsamtalets betydelse för organisationen, ska vara att uppmärksamma medarbetarnas och chefens relation. Om medarbetarsamtalet upplevs meningsfullt så blir slutprodukten ett mått på effektivitet, ett resultatinriktat tänkande som bidrar till en gynnsam utveckling för verksamhet och
organisation. Genom att synliggöra medarbetarens förmågor, skapas en samsyn, identitet och tilltro till organisationen som kan gynna ut i måluppfyllelse.
5.1.2 Enhetschefsperspektiv och medarbetarperspektiv
Medarbetarsamtalet har ett dubbelt budskap, att enhetscheferna ser till medarbetarnas egna förmågor och på så sätt får dem att ta initiativ till förändringar, behov och mål kan tokas som empowerment. Däremot är handlingsplaner ett nytt koncept i förvaltningen, handlingsplanen tas upp på medarbetarsamtalen och ingår som ett av kriterierna i lönesamtalet. Att på detta sätt, å ena sidan uppmuntra personlig utveckling på medarbetarsamtalet, och å andra sidan använda det som en lönebedömning, kan ses som att en form av paternalism. Mycket handlar om att tillgodose verksamheten och chefens önskemål. Medarbetarna framställer sig på ett visst sätt som de tror är legitimerat och ska uppmuntras av chefen.
Enhetscheferna försöker skapa harmoni på arbetsplatsen, genom att i medarbetarsamtalet lyssna på medarbetarna. Genom att vara lyhörd för den enskildes tankar och eventuella problem, skapas förutsättningar för trivsel och en god relation mellan chef och medarbetare. Medarbetarsamtalet är också ett viktigt forum för cheferna att få vetskap om vad som händer ute i arbetsgrupperna. Men medarbetarsamtalet är långt ifrån inbäddat i rosa skimmer, även här betonas styrning och måluppfyllelse utifrån enhetschefernas perspektiv. Till skillnad mot enhetscheferna som harmoniserar medarbetarsamtalet, tolkar jag det som att medarbetarna istället blir individualiserade. Medarbetarna vet att baktanken med medarbetarsamtalet från organisationens sida är att de ska bli effektivare. Trots detta, upplever samtliga medarbetare att det är värdefullt att bli sedd och få tillfälle att prata av sig på tu man hand med chefen. Att utvecklas, få nya möjligheter, lära känna och synliggöras står högt på medarbetarnas önskelista.
De flesta av enhetscheferna och medarbetarna definierar sig inte som medarbetare till varandra. Enhetscheferna tror att medarbetarna oftast är i underläge gentemot sin chef, till skillnad mot medarbetarna som upplever att de är jämbördiga gentemot sin chef. I ett medarbetarsamtal tonar cheferna medvetet ner sin chefsroll. Medarbetarna kan styra samtalet och påverka vad de vill ta upp, vilka mål som de vill uppfylla och de kan även samtala om arbetsrelaterade konflikter och sina privata bekymmer. Det visar sig att det trots allt finns en viss distans till chefen. Interaktionen i medarbetarsamtalet kännetecknas av ojämlikhet, medarbetarna har
samtliga respekt för sin chef. Medarbetarna beskriver hur de vågar säga sina åsikter och berätta om sina framtidsutsikter, men de är långt ifrån helt ärliga till den person som i slutändan bestämmer summan i lönekuvertet.
Samtliga enhetschefer och medarbetare beskriver att ett bra samtal är när det har kommit lite
djupare. Resultatet av studien visar att samtliga enhetschefer medvetet använder sig av den nya
samtalsmetoden, lösningsfokus. I Kalmar kommun har medarbetarsamtalet i sig, kommit att öka användbarheten av nya influenser och synsätt. Om man ser medarbetarsamtalet som en samtalsmetod, kan den lösningsfokuserade samtalsmetoden vara en variant. Det råder ingen tvekan om att medarbetarsamtalets styrka ligger i enhetschefernas förmåga att tillämpa denna nya moderna metod. Det kan vara så att det lösningsfokuserade synsättet kan ses som ett nytt
microrecept, som nu har tagit fäste i organisationen. Enhetscheferna beskriver att
organisationen är tydlig med att implementera det nya receptet i det personalnära arbetet.
5.2 Slutdiskussion
Inledningsvis i problemformuleringen belyste jag vikten av att framgångsrika organisationer förmedlar symboler, i form av en meningsskapande identitet till sina anställda. Den offentliga sektorn försöker fila till sitt varumärke, genom att införa olika meningsskapande koncept. Jag relaterade symbolskapandet till frågor om makt, som uppkommer när organisationen använder symboler som ett medel för styrning och effektivitet. Enligt Gustafsson, (2002) får de personer som kontrollerar och tolkar symbolerna inom organisationen, en extra viktig position. (ibid.). Jag tänker att när lönebedömning involveras i medarbetarsamtalet, kan det ses som ett maktmedel från organisationen. Det bidrar också till att själva konceptet medarbetarsamtal blir otydligt ner mot medarbetarna, vilket i förlängningen medför att organisationens symbolvärde minskar.
Informanternas upplevelse av medarbetarsamtalets övergripande funktion och betydelse skilde sig beroende på deras position i organisationen. Inledningsvis i problemformuleringen, nämndes att medarbetarsamtalets utgångspunkt ska vara ett samtal mellan två jämlika parter. Min förförståelse var att enhetschefer och omsorgspersonal skulle se varandra som medarbetare, men det var det inte alla som gjorde. Det förvånade mig att ordet medarbetare var så svårdefinierat för informanterna. Studiens resultat visade tydliga tecken av makt i
interaktionerna, man kan säga att makten hårdnade ju högre upp mot organisationshåll som fokus sattes, men när medarbetarsamtalet diskuterades som en samtalsmetod framstod en helt annan bild, makten i interaktionerna mjuknade. Det verkar då som om mycket hänger på enhetschefens individuella förmågor att vara en god lyssnare och coach som bekräftar och synliggör sina medarbetare. Det går inte komma ifrån att en chefsposition innebär att utöva makt och kontroll över andra. Istället blir det viktigt att medvetandegöra hur makten utövas och inverkar på interaktioner mellan enhetschef och medarbetare. Det är en hårfin gräns mellan att vara både chef och coach, men om man lyckas med det kan dimensionerna av en förtryckande makt omvandlas till något positivt och utvecklande.
Studiens generaliserbarhet är begränsad i den meningen att resultaten inte går att generalisera på en empirisk nivå. De resultat som jag presenterar kan inte ses som allmänt förekommande, vare sig i Kalmar kommun eller i andra kommuner. De tolkningar som redovisas av informanternas utsagor kan möjligtvis endast generaliseras på en analytisk nivå. Det jag ser är att maktaspektens avslöjande kan vara generell. Konflikten mellan empowerment och paternalism perspektiven ser ut att vara oundviklig.
Det finns många infallsvinklar och perspektiv som kan begrundas och belysas i medarbetarsamtalet. Det var därför svårt att begränsa sig eftersom jag har velat presentera medarbetarsamtalet ur organisationens, enhetschefens och medarbetarens perspektiv. Det hade också varit möjligt med andra teoretiska ingångar. Vissa av intervjufrågorna kunde ha omformulerats för att undvika misstolkningar och möjligtvis gett tydligare svar. Vilket hade bidragit till en högre validitet i undersökningen. I uppsatsen visar det sig främst av att medarbetarna inte finns representerade i frågor om organisationen i lika stor utsträckning som enhetscheferna. Om jag hade valt en annan kategorisering av intervjufrågor kunde utfallet av resultaten ha blivit annorlunda. Studien har en överrepresentation av kvinnor, endast en man deltar. Dessutom är samtliga informanter medelålders. En annorlunda köns-och åldersfördelning hade därför kunnat påverka studiens resultat i en annan riktning. Min förhoppning är att studien har väckt intressanta tankegångar, i sitt syfte att vara kritiskt reflekterande.
Avslutningsvis knyter jag ihop säcken, i vilken jag har fångat in en liten del av den kunskap som finns om medarbetarsamtalet och dess nya ideal och nya former. Den viktigaste
kunskapen jag har erhållit är att medarbetarsamtalet inte kan ses som en fast kärna, utan som något socialt konstruerat och under uppbyggnad. Ska medarbetarsamtalet få en fast kärna i framtiden? Eller är det dess löslighet och obundenhet som är dess essens?
5.2.1 Fortsatt forskning
Studien har visat att enhetscheferna uppfattar medarbetarsamtalet som ett viktigt
handlingsutrymme, att de själva kan bestämma och briljera tycks vara en viktig komponent.
Jag relaterar detta till studiens resultat, där enhetscheferna var tydliga med att de inte ville att organisationen skulle styra upplägget av medarbetarsamtalet i relation till lönesamtalet. Detta ämne kan kopplas till ledarskapsteorier som tar upp problematik kring enhetschefernas begränsade handlingsutrymme då motstridiga krav ställs på enhetscheferna, både uppifrån organisationen och nerifrån medarbetare och brukare. Det skulle även vara intressant med en komparativ studie av medarbetarsamtalet inom olika kommuner. Det skulle också vara tänkvärt att undersöka hur definitionen medarbetare skiljer sig mellan landsting och kommun.