Enhetschefsperspektiv & Medarbetarperspekt

Genom en schematisering av begreppen funktion, målsättning, betydelse och relationer knyter jag an till mina frågeställningar om medarbetarsamtalet. Jag avser här att presentera top-down perspektivet, utifrån enhetschefernas perspektiv på medarbetarsamtalet, samt bottom up perspektivet, utifrån medarbetarnas perspektiv på medarbetarsamtalet. Tabell 3 och 4 grundas på en sammanställning av enhetschefernas och medarbetarnas intervjusvar, efter räkning av flest förekommande nämnda ord.

Tabell:3. Enhetschefernas perspektiv (top down)

E1♂ E2 ♀ E3♀ ”Jag tjänar mycket på att ha det, ett styrinstrument” ”Jag utgår från de olika perspektiven, Verksamhet, grupp och individ” ”Höra hur medarbetarna mår och trivs” Funktion Styrningsverktyg Målrelaterat Utvecklingsområde Olika perspektiv Trivsel Framtidsutsikter Målsättning Få ut budskap Lyssna Efter behov Lyssna Hitta mönster Lyssna

Betydelse Få reda på saker Få reda på saker Få reda på saker Relationer Lite djupare Lite djupare Förberedda

Tabell:4. Medarbetarnas perspektiv (bottom up)

M1a♀ M1b♀ M2a♀ M2b♀ ”Något man måste gå på” ”Nya möjligheter” ”Att jag är en kugge i det stora hela” ”Att få prata av sig” Funktion Målrelaterat Trivsel Målrelaterat Synliggjord i ett större perspektiv Målrelaterat

Målsättning Att vi ska prestera mer

Utvecklas Nya möjligheter

Synliggöras Utvecklas Lära känna Betydelse Något man

måste gå på

Att komma till tals

Bollplank Prata av mig Relationer Respekt, men

säger inte allt

Lära känna Dialog Åsikter, men är inte helt ärlig

Mot bakgrund av schematiseringen, kommer jag nu att fokusera på följande teman: Dubbla

budskap, att harmonisera-mellan empowerment och paternalism, att bli individualiserad, interaktioner och relationer, samt lösningssnack eller problemsnack.

4.2.1 Dubbla budskap

Jag har valt att här använda begreppen, empowerment och paternalism. Det mest intressanta i dessa två perspektiv, är att diskutera makt. Jag operationaliserar begreppet top down, med hjälp av teorin om paternalism, och begreppet bottom up, operationaliseras med hjälp av teorin om empowerment. Enligt Starrin och Jönsson, (2002) betyder empowerment, att vara i stånd

till. Begreppet har en aktiv komponent som ger associationer till egenskaper och företeelser

som t.ex. självtillit, stolthet, delaktighet, socialt stöd, makt, kompetens, egenkontroll, medborgarskap och självstyre. I definitioner av ordet empowerment, poängteras att individen

bemyndigas och får kontroll över det egna livet. Ofta nämns också samarbete och deltagande

med fokus på individens inre styrka och förmåga att nå de mål man ställt upp. (ibid.).

Enhetscheferna har stor frihet att själva strukturera upp vad som är viktigt, å ena sidan ska medarbetarsamtalet vara genomtänkt, väl förberett och det ska finnas en struktur i dess upplägg men, å andra sidan är det också viktigt att medarbetarsamtalet genomsyras av öppenhet så att inte chefen styr för mycket. Payne, (2005) tar upp att syftet med empowerment, är att hjälpa klienter att få makt över handlingar och beslut som rör deras liv. Genom att självförtroendet stärks och den egna förmågan att nyttja makten synliggörs, kan makten flyttas över från omgivningen till klienterna. Företrädarskap eller advocacy strävar efter att företräda de maktlösa gruppernas intressen i förhållande till sociala strukturer och mäktiga grupper. (ibid.).

Det ser lite olika ut beroende på hur behovet ser ut. Jag tittar ganska mycket på den arbetsgrupp som man ingår i och vad behovet är att utveckla och gå vidare med i den gruppen just nu. Och sedan är det ju beroende på hur länge man har känt medarbetaren. Till att börja med blir det mer lära känna frågor och sedan ju mer tiden går blir det mer utvecklingsfrågor så att man kan se framåt. (E2♀)

Enhetscheferna talar mycket om handlingsplaner och framtidsutveckling för de enskilda medarbetarna. Jag tolkar det som att det handlar om att belysa medarbetarnas

handlingsutrymme och självständighet.

För var och en gör vi en handlingsplan från år till år. Som man själv får lämna med egna saker som man själv vill jobba vidare med, det kan handla

om olika saker som kompetenshöjning och ja något som finns i verksamheten, det finns hur mycket som helst. Sedan följer vi upp det på nästkommande samtal hur det har gått och ibland kanske det finns anledning till att även följa upp det mellan samtalen. Det är ju ett av kriterierna som ingår i lönesamtalen också, så är det ju hur man har lyckats i sin individuella handlingsplan. Det blir ett sätt att lönebedöma. (E2♀)

Att se till medarbetarnas egna förmågor och på så sätt få dem att ta initiativ till förändringar och mål kan tokas som empowerment, det handlar om i vilken mån medarbetarna uppfattar självständighet. Däremot är handlingsplaner ett nytt koncept i förvaltningen, som ska upprättas utifrån medarbetarnas eget initiativ. I en personlig handlingsplan ska medarbetaren ge förslag på mål som de vill uppfylla i sin arbetsroll. Handlingsplanen tas upp på medarbetarsamtalen och ingår som ett av kriterierna i lönesamtalet och ska följas upp en gång per år. Mot bakgrund av detta menar jag att medarbetarnas handlingsutrymme begränsas, dvs. struktureras och läggs till rätta. Att på detta sätt, å ena sidan uppmuntra personlig utveckling på medarbetarsamtalet, och å andra sidan använda det som en lönebedömning, kan relateras till det som Payne, (2005) skriver om paternalism, som innebär att individens valmöjligheter och handlingar begränsas. En verksamhet kan ses som paternalistisk, i den meningen att den bygger på över och underordning och har framtoning av överlägsenhet. Verksamhetens motiv kan vara att den vet vad som är bäst för individen. Ur detta perspektiv ses överheten som en slags kultur, i vilken

experter bedömer vad som är bäst, eftersom den vanliga människan inte vet vad som är bäst för

henne själv. (ibid.). Även Lindgren, (2001) är här intressant att hänvisa till, hon går så långt att hon benämner utvecklingssamtalet som ett skendemokratiskt instrument från arbetsledningen. Resultatet från hennes avhandling visar en asymmetri mellan chefer och medarbetare, cheferna kontrollerar interaktionen i högre grad än medarbetarna, men det anmärkningsvärda är att ingen av parterna är medvetna om denna ojämlikhet. (ibid.).

(M1a♀) Jag skulle fundera över någonting, antingen ett eller två stycken mål som jag skulle kunna tänka mig att förverkliga. Jag visste inte riktigt vad jag skulle hitta på. Egentligen kan man ju känna själv så att mitt mål är ju egentligen att /…/. kunna gå till jobbet varje dag och liksom fixa det

[betoning] det är ju mer det man tänker på, men det kan man ju inte säga [skratt].

(I) Varför kan du inte säga det då?

(M1a♀) Nä /…/. det vet jag inte, det är väl inte det chefen vill veta,

[betoning] utan chefen vill ha någonting annat, nåt mer som man kan ta på

så. Det är väl lite att chefen ska lära känna sina medarbetare. Vi får hoppas att det är det viktigaste. Att han ska veta vad man går för på något sätt. Att

chefen ska kunna utnyttja oss [skratt] inte utnyttja, utan ja, jo men utnyttja våra resurser, vi är ju bra på olika sätt, har olika med oss i bagaget. Att man kan få rätt person på rätt plats på något sätt, så att teamet ska bli bättre av det.

Medarbetarna talar mycket om mål, det verkar som om verksamheten genomsyras av ett målrelaterat tänkande. Det kan röra sig om både personliga mål och verksamhetsmål, det viktigaste är att målen ska gå att uppfylla. En del av medarbetarna berättade att det ibland kan vara svårt att hitta på nya mål hela tiden. Mycket handlar istället om att tillgodose verksamheten och chefens önskemål. Medarbetarna framställer sig på ett visst sätt som de tror är legitimerat och ska uppmuntras av chefen. De svarar ofta svävande när jag ber dem att berätta om något konkret mål som de har satt upp. Payne, (2005) belyser att det finns inslag av empowerment och företrädarskap som handlar om ledning och ledarskap. I en managementsyn som byggs på empowerment motiveras människor och team att fungera oberoende av ledningens kontroll och på så sätt uppnå mer när det gäller organisationens målsättning. ”Vi måste vara varsamma när vi implementerar empowerment i det sociala arbetet så att vi kan undvika en sådan form av manipulation.” (Payne 2005:354)

Jag har aldrig tyckt att det har varit jobbigt att ha det [medarbetarsamtalet], att planera in det och så. En del chefer kanske tycker att det går åt tid och så. Jag upplever istället att jag tjänar jättemycket på att ha medarbetarsamtal. (E1 ♂)

Empowerment ska bidra till att undvika polarisering mellan individualiserade perspektiv och sociala aktioner, genom att det sätter in människor i en kontext som rör sociala målsättningar. Genom att empowerment främjas, kan en viktig reaktion komma till stånd på de nya politiska och ekonomiska trenderna, vilka bidrar till att förtrycket legitimeras. ”/.../.empowerment är en paradoxal verksamhet på grund av att om makten ges av en organisation eller en individ så sker detta utifrån en maktposition.” (Payne 2005:360).

4.2.2 Att harmonisera – mellan empowerment och paternalism

Enhetscheferna försöker skapa harmoni på arbetsplatsen, genom att i medarbetarsamtalet lyssna på medarbetarna. Genom att vara lyhörd för den enskildes tankar och eventuella problem, skapas förutsättningar för trivsel och en god relation mellan chef och medarbetare. Medarbetarsamtalet är också ett viktigt forum för cheferna att få vetskap om vad som händer ute i arbetsgrupperna. Men medarbetarsamtalet är långt ifrån inbäddat i rosa skimmer, även här betonas styrning och måluppfyllelse utifrån enhetschefernas perspektiv, vilket jag relaterar till RØvik, (2000) som belyser att många forskare beskriver organisationer som maktutövande

arenor. Makten som utövas har en konfliktdimension som löper längs skiljelinjerna mellan anställda och chefer, mellan professioner och yrkesgrupper och mellan sidoordnade underavdelningar. Medarbetarsamtalet som koncept har utformats och presenterats så att det inte ska uppfattas utmanande eller stötande mot någon av de ovan nämnda. Det blir på detta sätt harmoniserande. Vikten läggs på att det är organisationen som helhet och inte särskilda grupper inom organisationen som utgör målgruppen för budskapet. Det förekommer sällan att organisationen framställer koncepten, (i detta fall medarbetarsamtalet) som ett vapen som en grupp kan utnyttja mot en annan för att nå fördelar. (ibid.).

Det är många olika målsättningar med medarbetarsamtalet. En målsättning är att höra, lyssna på vad den enskilde har att säga. Sedan kan en målsättning vara att få ut ett budskap /…/. att man pratar om vissa saker, att man har en styrning på medarbetarsamtalet. Man kanske pratar om omsorgsnämndens övergripande mål, då kanske det är det som är temat i medarbetarsamtalet. (E1♂)

Målsättningen är att allmänt höra hur de [medarbetarna] mår och hur de trivs. Hur de tänker sig framtiden och om det finns speciella problem, alltså inte problem utan tankar och så just för den här specifika personen. Och så när jag har haft allihop [medarbetarsamtalen], så kanske det har kommit fram ett mönster också, som kanske kan behövas tas upp neutralt på ett personalmöte. (E3♀)

Det är ju också individuellt, hur man upplever var och en vad man har behov av. Så det är olika perspektiv, det är verksamhet, det är grupp och det är individ. Och att få lyssna av medarbetaren var man står och var man tycker är viktigt just nu. Sedan att få en uppfattning om var jag har min medarbetare utifrån mitt perspektiv som chef då. (E2♀)

Det handlar om att få de två motpolerna, chefer och anställda att sluta upp bakom konceptet och tillsammans mötas i en dialog. Budskapet blir således att alla grupper i organisationen bör dra åt samma håll, för att säkerställa organisationens framgång och överlevnad. För att förmedla detta budskap används ofta positivt laddade språkbilder, såsom att se verksamheten är en familj, på så sätt stärks vi-känslan i organisationen. (RØvik 2000)

4.2.3 Att bli individualiserad

Till skillnad mot enhetscheferna som harmoniserar medarbetarsamtalet, tolkar jag det som att medarbetarna istället blir individualiserade. Medarbetarna vet att baktanken med medarbetarsamtalet från organisationens sida är att de ska bli effektivare, enligt citatet här nedan:

Att vi som medarbetare ska prestera så mycket som möjligt. (M1a ♀)

Trots detta, upplever samtliga medarbetare att det är värdefullt att bli sedd och få tillfälle att prata av sig på tu man hand med chefen.

Det är viktigt att man kommer till tals, att säga vad man tycker. Det känns betydelsefullt om man får gehör för sina idéer. (M1b ♀)

Detta blir ett dubbelt budskap, där organisationen drar fördelar av att belysa den enskildes utvecklingsmöjligheter, samtidigt som detta i sig skapar framgång i organisationen. Att utvecklas, få nya möjligheter, lära känna och synliggöras står högt för medarbetarna. RØvik, (2000) menar att medarbetarsamtalet kan ses som ett individualiserande koncept. Medarbetarsamtalet ses som en ritual i vilken den enskilde anställde värderas högt. Budskapet inriktas på och framställs som ett erbjudande till den enskilde individen i organisationen. Ett stort utrymme används till att beskriva vad den enskilde anställde har för behov och vad de borde ha för behov. En positiv bild av organisationens medlemmar framställs, de är självständiga, medvetna, läraktiga och de vill ha ett omväxlande och utmanande arbete. Men samtidigt som medarbetarsamtalet riktas till den enskildes personliga utveckling, så riktas även ett annat budskap till ledningen, ett understrykande av strategiska åtgärder. (ibid.).

4.2.4 Interaktioner och relationer

I ett medarbetarsamtal tonar cheferna medvetet ner sin chefsroll. Cheferna drar här paralleller till lönesamtalet, som är ett mer styrt och värderande samtal än medarbetarsamtalet. I lönesamtalet är chefsrollen stark och det finns mindre utrymme till förhandling. Kommunikationsteorins utgångspunkt är enligt Payne, (2005), att när vi gör saker, gör vi det på ett visst sätt som en reaktion på informationen som vi har tagit emot. Vi tar in informationen, tolkar den och gör sedan en bedömning. Informationen kan utgöras av fakta, men även sådant som känslor, kroppsupplevelser, minnen eller en bild av hur vi tror att någon uppfattar oss. När vi på detta sätt utvärderar informationen, ger vi oavsiktligt feedback (återkoppling) till sändaren, som får en uppfattning av hur vi har bedömt och tolkat informationen. (ibid.).

Jag är mycket mer ledare i medarbetarsamtalet och mycket mera chef i lönesamtalet. Det är för att visa uppskattning, ett medarbetarsamtal är på ett sätt mycket roligare att ha. Lönesamtalet känner jag är mer värderande. Ett medarbetarsamtal är ett samtal, då går jag lite tillbaka i rollen och dom får prata mer. (E3♀)

Om man är mycket chef, så tror jag inte att folk känner sig så bekväma. Sen hur man lyckas med det /…/. det vet jag inte däremot, det kan bara de som är på medarbetarsamtalet svara på. (E1♂)

På medarbetarsamtalet uppfattas samtalsklimatet som avspänt och lättsamt. Medarbetarna kan styra samtalet och påverka vad de vill ta upp, vilka mål som de vill uppfylla och de kan även samtala om arbetsrelaterade konflikter och sina privata bekymmer. Det visar sig att det trots allt finns en viss distans till chefen. Det är inte i första hand till honom eller henne som de vänder sig för att tala om privata problem. Den form av kommunikation som sker mellan enhetschef och medarbetare är enligt Payne, (2005) en Metakommunikation, då den handlar om relationen mellan människor. Kommunikation bildar mönster. Payne beskriver att, människor vänjer sig vid förutsägbara sätt att kommunicera på med de människor som de möter i vardagen. När socialarbetare uppvisar vissa mönster i kommunikationen med klienterna, utformas en identitet som kan utgöra tecken på deras attityder och makt i relationer och i sociala strukturer. Hur en socialarbetare beter sig mot en klient kan säga något om hur hon eller han förväntar sig att relationen ska vara. (ibid.).

Det är rätt många som är negativa, det vet jag. De tänker ’vad vill chefen veta som [NN] inte redan vet. Chefen känner ju inte mig i alla fall. Många känner sig utsatta när de ska vara ensamma med chefen. Jag tror inte att så många ser det som en möjlighet. (M2b♀)

Man vänder sig gärna till chefen för att [NN] fixar saker på ett bra sätt. Det är det jag vill ha min chef till, alltså man sköter ju det mesta själv, men när det tar stopp och när man stöter på patrull, det är då man behöver chefen. (M2b♀)

Under intervjuerna uppmärksammar jag att redan i ordet medarbetarsamtal, döljer sig andra alternativa tolkningar. Det visade sig att definitionen kunde se mycket olika ut. Jag försöker nu definiera ordet medarbetare ur det empiriska materialet.

(I) Känner du att du är medarbetare till din personal?

(E3♀)Nej /…/.nej, det är jag inte, jag är enhetschef. Nä /.../.den skillnaden finns nog /…/. Jag kan så att säga alltså lyssna och på det sättet, men jag är enhetschef.

(E1♂)Jag har varit på ett möte nu med fyra stycken från personalgrupperna. Där pratade vi om hur vi ska bemanna upp verksamheten under den närmaste tiden /…/. Jag ville höra hur deras uppfattning var. De var i alla fall i det mötet mina medarbetare [betoning]. (I)Ser du din chef som en medarbetare?

(M2b♀) Medarbetare, det är ju egentligen kollegorna som man jobbar tillsammans med. Chefen ser jag inte som en medarbetare, det gör jag inte! (M1a♀) Ja, det gör vi. Alltså, egentligen /…/. det är klart att man är /.../. Alltså chefen och medarbetarna då. Det är ju ett team [betoning]. Det är ju meningen att vi ska fungera tillsammans.

De flesta av enhetscheferna och medarbetarna definierar sig inte som medarbetare till varandra. Enhetscheferna tror att medarbetarna oftast är i underläge gentemot sin chef, till skillnad mot medarbetarna som upplever att de är jämbördiga gentemot sin chef. Lindgren, (2001) skriver att det kan bero på att medarbetarna inte är vana vid att stå i centrum och få chefens uppmärksamhet. I hennes avhandling visas att inga gemensamma mål sätts upp, ett bättre ord för utvecklingssamtal borde istället, enligt Lindgren, vara arbetsledningssamtal. Cheferna använder istället utvecklingssamtalet till att öppna medarbetarna, de låter dem uttrycka sina synpunkter och chefen ger sina synpunkter tillbaka. Trots detta anser medarbetarna att relationen mellan dem och chefen är jämbördig. (ibid.).

Medarbetarna är nästan alltid i underläge men olika mycket. Men det är också beroende på var man har sig själv. Jag försöker att jämna ut den nivån så att det inte ska vara så stor skillnad. Men vill man vara i underläge och vill man inte ta för sig då är det lätt att fastna där också. (E2♀)

Frågeställningarna är intressanta eftersom de kastar ljus över den osynliga makt som chefen utövar och hur medarbetarna upplever denna makt. Jag tolkar det inte enbart negativt, utan frågor väcks om det inte är så att chefen trots allt ändå måste vara chef, även i medarbetarsamtalet. En enhetschef ser sin personal som medarbetare och två medarbetare ser sin chef som sin medarbetare. I stället betonas vikten av ett givande och tagande, att chef och medarbetare bör se sig som ett team. Det finns ändå en underton av makt i interaktionen mellan chef och medarbetare, men det verkar som makten här har blivit medvetandegjord och omvandlad till något positivt i form av teamwork. Enligt Payne, (2005) kan kommunikationsmönster ge utryck för dominans, makt och underordning. Därför kan kommunikationsteorin hjälpa till att identifiera ojämlikhet, orättvisa och förtryck.

Jag drar paralleller till Engqvists (1990) avhandling, som visar att utvecklingssamtal kan ha både bra och dålig kvalitet. Det finns en avsaknad av metakommunikation som får negativa följder för kvaliteten i kommunikationen, det kan tyda på att utvecklingssamtal inom organisationer ses som en samtalsform där deltagarna endast talar om sakfrågor som redan är förutbestämda. Enligt Payne, (2005) finns det inom kommunikationsteorin, å ena sidan,

Symmetriska relationer, här är parterna jämställda och de beter sig på ett likartat sätt mot

varandra. Å andra sidan finns det, Komplementära relationer, som kännetecknas av ojämlikhet. Respektive part bidrar till samspelet med en viss roll (ett exempel är relationen mellan arbetsgivare och anställd). (ibid.). Medarbetarna har samtliga en viss respekt för sin chef. Även om de upplever att chefen under medarbetarsamtalet tonar ner sin chefsroll, finns ändå en viss aspekt av makt kvar under ytan. Det som framkommer i samtalet innefattas av tystnadsplikt och medarbetarna beskriver hur de vågar säga sina åsikter och berätta om sina framtidsutsikter, men vågar de säga allt och vara helt ärliga till den person som i slutändan bestämmer summan i medarbetarens lönekuvert? Citaten här nedan stämmer väl in på de relationer som Payne, (2005) benämner som komplementära:

Vad jag själv känner är att, vår chef är väldigt lättsam att prata med och det känns som om det skulle kunna vara vilken medarbetare som helst