3. Hur säger sig lärarna i en utvald grupp uppfatta förändringsarbete kopplat till implementering av
6.1.2 B RIST PÅ KONTINUITET OCH SYSTEMTÄNK I ORGANISATIONEN
Då lärarna diskuterade tidigare förändringar kom, förutom brist på delaktighet och förståelse, också utsagor som kan kopplas till brist på kontinuitet och systemtänkande i organisationen upp. Lärarna upplever att de jobbar på var sitt håll med utvecklingsarbete istället för att arbeta tillsammans vilket inte gynnar utveckling, se tabell 7. Enligt Larsson är det viktigt att lärarna har möjlighet att lära av varandras erfarenheter.125 Hanö menar också att lärarnas arbete måste synliggöras för att skolutveckling ska kunna ske.126
Ett annat område som lärarna identifierar är bristen på kontinuitet, de berättar om många ledningsbyten som innebär att förändringar som startats upp rinner ut i sanden. Lärarna menar att den röda tråden går förlorad och säger att de hade kunnat komma längre i utvecklingsarbetet om det funnits mer kontinuitet, se tabell 7. Lärarna säger även att idéer som uppkommer vid ledningsbyten kan vara sådant som lärarna arbetat med sedan länge, de säger även att dessa ledningsbyten kan innebära att organisationen går bakåt i utvecklingen. Lärarna menar också att förändringar ofta sker där det inte behövs och där det behövs händer det ingenting, se tabell 7. När ledning byts ut finns det en risk att ingen i personalen på skolan ser helheten i verksamheten. Granberg och Ohlsson bekräftar att det krävs att organisationen är lärande för
119 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik. s. 75
120 Fowelin. Från motstånd till möjlighet – att leda förändringsarbete i förskola och skola. s.59
121 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik.s. 72
122 Alvesson. och Sveningsson. Förändringsarbete i organisationer – om att utveckla företagskulturer.s. 46-47
123 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik.s. 66 124 Granberg. och Ohlsson. Från lärandets loopar till lärande organisationer. s. 25
125 Larsson. Förändringens villkor – En studie av organisatoriskt lärande och förändring inom skolan. s. 45, 52 126 Hanö. Hållbar skolutveckling – rektorns arbete i teori och praktik.s. 110
att den ska vara rustad för förändringsarbete, för att vara en lärande organisation krävs ett systemtänk. Att ha systemtänk innebär att se helheten men också att se systemets delar som beroende av varandra. Något som påverkar en del positivt kan påverka en annan negativt.127 Vid ledningsbyten försvåras systemtänkande i organisationen och förändringsarbete blir mer svårhanterat.
6.2 L
EAN-‐
TAVLA LÖSER PROBLEM MED TIDSTJUVAREn av de viktigaste delarna av lean är att maximera kundnyttan utan att använda mer resurser.128 I skolan kan kunden definieras på olika sätt, Lotta Rajalin beskriver exempelvis att både eleven och elevens förälder kan ses som kund.129 Enligt lärarna tog det onödigt mycket tid att skriva veckobrev till föräldrarna. En lean-tavla kan innehålla information om vad som händer i skolan under veckan och om föräldrarna har möjlighet att kolla på tavlan skulle veckobreven på så sätt kunna ersättas. Detta skulle medföra att värdet för kunden bevaras samtidigt som det innebär en tidsbesparing för lärarna.
En lean-tavlan kan visualisera problem, avvikelser och framgångar som finns i en organisation.130 På en skola eller förskola kan dessutom andra delar visualiseras för att underlätta arbetet, det viktigaste är att det som visualiseras är värdefullt för den specifika organisationen.131 Lärarna ger exempel på när kommunikationen mellan dem har brustit och följden blev slöseri med tid, se tabell 3. Om information visualiseras på tavlan, som komplement till den muntliga informationen som lärarna delger varandra, skulle missar i kommunikationen mellan lärarna kunna undvikas. I tjänsteföretag är det vanligt att fokus ligger på slutprodukten och inte på processen vilket innebär att felhantering blir en del av det dagliga arbetet.132 Kommunikationen mellan lärare kan ses som en process och genom att visualisera processen på lean-tavlan kan fokus flyttas från slutprodukt till process. Detta skulle kunna innebära att fel hanteras tidigare eller helt undviks.
Lärarna beskriver hur de idag har svårt att identifiera vad det är som tar onödig tid i deras arbete, se tabell 4. Om lean-tavlan visualiserade dessa småsaker skulle lärarna lättare kunna identifiera slöserier. Lärarna berättat om att hastiga och oförväntade möten tar onödigt mycket tid, se tabell 1. En lean-tavla skulle kunna visualisera även mötestider och på så sätt kan oväntade möten undvikas. På Lotta Rajalins förskolor har lean-tavlor och tavelmöten förkortat mötestiden väsentligt eftersom all information finns presenterad på tavlan.133 Om lärarna på den här sameskolan använder tavelmöten skulle deras övriga möten kunna bli färre och kortare.
6.3 R
ELEVANS AV LEAN-‐
TAVLA OCH TAVELMÖTENLärarna definierar både positiva och negativa effekter med lean-tavlan och tavelmöten, se tabell 5 och 6. Enligt Brännmarks forskningsöversikt kring implementering av lean i offentlig sektor upplevs ofta fördelarna med implementeringen vara ökad effektivitet och produktivitet. Om arbetsmiljön påverkas positivt eller inte varierar dock.134 Lärarna beskriver flera positiva effekter av lean-tavlan och tavelmöten som kan leda till bättre struktur, tydligare kommunikation och bättre överblick över skolan som helhet, se tabell 5. Lärarna uttrycket även tveksamhet om kring hur effektiv tavlan egentligen är i deras arbete. Lärarna beskriver att de är rädda att samvaron som de har på sina möten kommer försvinna och bytas ut mot effektiva och snabba möten där de inte hinner prata och skratta tillsammans, se tabell 6. Samtidigt berättar lärarna om de positiva effekter som tavlan ger och hur dessa underlättar deras arbetsmiljö. Hur arbetsmiljön påverkas av lean-tavla kan studien därför inte ge ett entydigt svar på. Detta stämmer överens
127 Granberg. och Ohlsson. Från lärandets loopar till lärande organisationer. s. 60-63
128Eriksen, Fischer, och Mønsted. Att leda med lean. s. 71 129 Rajalin. Intervju. 2013-10-18.
130 Sekretariatsrapport. Lean och systemsyn i stat och kommun– förutsättningar, hinder och möjligheter. s. 36-37 131 Rajalin. Intervju. 2013-10-18.
132Eriksen, Fischer, och Mønsted. Att leda med lean. s. 16-20 133 Rajalin. Intervju. 2013-10-18.
med Brännmarks forskningsstudie som menar att det finns varierande utsagor om hur arbetsmiljön påverkas.
Lärarna beskriver att de tror att lean-tavlan kan ge dem bättre överblick över skolan som helhet, att det skapas en röd tråd i verksamheten och att alla får koll på vad de andra avdelningarna gör samt att rektorn får bättre överblick, se tabell 5. Enligt Eriksen, Fischer och Mønsted är just överblick en av grundprinciperna i lean som är en förutsättning för att uppnå kundnöjdhet.135 I tjänsteföretag är det ett vanligt problem att det saknas helhetsförståelse hos medarbetarna. Ofta samarbetar olika delar av verksamheten inte med varandra och olika enheter arbetar på sitt eget sätt.136
7 DISKUSSION
I det här avsnittet besvaras examensarbetets frågeställningar och studiens resultat diskuteras i ett vidare perspektiv. Den diskussion som förs och de slutsatser som dras definierar den diskurs som lärarna befinner sig i samt hur den motsätter sig diskursen kring lean.
7.1 L
ÄRARNAS TIDSTJUVAR OCH LEAN-‐
TAVLANS RELEVANSI följande avsnitt besvaras följande frågeställningar:
1. Vilka delar i det dagliga arbetet, som tar mer tid än lärarna i en utvald grupp säger sig önska, kan
en lean-tavla och tavelmöten effektivisera?
2. Hur säger sig lärarna i en utvald grupp uppfatta relevansen av en lean-tavla och tavelmöten i sitt
arbete?
En av de saker som lärarna ansåg tog mer tid än de skulle önska hade att göra med möten och informationsspridning. Det som lärarna identifierade som tidstjuvar handlade inte om möten eller informationsspridning i sig utan saker som uppkommer runt omkring dessa två kategorier. Det går inte att avgöra om dessa tidstjuvar återfinns på andra skolor. Tidigare exempel på användning at lean-tavlor inom skolan har visat att dessa problem kan lösas eller delvis lösas med hjälp av verktyget. Efter implementeringen av tavlan såg lärarna även andra användningsområden och positiva effekter. Lärarna nämnde att tavlan gav dem en överblick över helheten i organisationen, bättre struktur, tydligare kommunikation samt en gemenskap mellan skolans olika enheter vilket kan innebära att lärarna tar mer hjälp av varandra.
Det som gjorde lärarna tveksamma till lean-tavlan var dels en rädsla att förlora samvaron genom förkortade möten samt en tveksamhet kring att ta upp negativa aspekter av deras arbete på tavlan. Lärarna upplever diskursen kring lean som något hotfullt då det sociala, som tillhör deras vardagliga diskurs, eventuellt kan påverkas negativt av lean-tavlan. En av lärarna anser att det är obekvämt att lyfta problem och negativa aspekter av arbetet på en lean-tavla vilket tyder på att det i lärarnas diskurs inte ingår att ta upp problem. Lean-tavlan är framtagen för just detta ändamål vilket innebär en krock i lärarnas vardagliga diskurs och diskursen kring lean.
Inom ramarna för den här studien har inte hela lean-filosofin implementerats utan endast ett verktyg. Enligt Liker är det viktigt att implementera hela filosofin för att skapa en hållbar organisation, att endast implementera ett verktyg kan dock ge kortsiktig vinning.137 I offentlig sektor beskriver Brännmark att finns väldigt lite forskning kring organisationer som har implementerat hela filosofin, dock beskriver även
135Eriksen., Fischer. och Mønsted. Att leda med lean. s. 39 136Eriksen. Fischer. och Mønsted. Att leda med lean. s. 16-20
han att effektiviteten kan öka med enskilda lean-verktyg.138 Studien pekade på viss effektivisering i lärarnas arbete men eftersom tavlan inte hunnit användas mer än en gång vid tidpunkten för studien är det svårt att diskutera långsiktiga effekter av lean-tavlan. Det kan vara så att verktyget till en början innebär en effektivisering men det finns en risk att det i förlängningen inte innebär en förbättring.
När en förändring initierats uppstår ofta motstånd, detta motstånd kan uppvisas på olika sätt och ett av dem är att medarbetarna verkar positiva till förändringen, påstår att de ändrar sitt arbetssätt men utan att göra någon reell förändring. Det är då enkelt för medarbetarna att gå tillbaka till det gamla arbetssättet.139
Det finns en risk att det är på det här sättet som lärarna på skolan där examensarbetets studie har gjorts hanterar förändringen. Då studien avslutades hade lärarna en mer positiv attityd till förändringen men det är svårt att avgöra om attityderna verkligen förändrats eller om lärarna helt enkelt bara säger sig ha ändrat attityd.
Granberg och Ohlsson beskriver vilken av att se helheten och ha ett systemtänkande vid förändringsarbete eftersom en förändring kan påverka vissa delsystem positivt och andra negativt.140
Lärarna beskriver inte bara positiva effekter som lean-tavlan skulle kunna medföra utan även negativa effekter, framförallt att lean-tavlan skulle kunna innebära mindre samvaro mellan lärarna. Att lärarna diskuterar eventuella problem som kan uppkomma visar till viss del på systemtänkande och medvetenhet vilket skulle kunna innebära att eventuella problem kan förebyggas. Lärarna beskriver hur de efter tavelmötet kommer att ha ett vanligt möte för att kunna diskutera bland annat pedagogiska frågor. De beskriver hur de under detta möte har möjlighet att skratta tillsammans vilket innebär att själva samvaron egentligen inte går förlorad trots att det finns en risk. Lärarnas största farhåga kring tavelmöten har en möjlig lösning som de själva identifierar, att se lösningar istället för hinder kan hjälpa dem att förebygga problem.
7.2 I
NGEN UNIK FÖRÄNDRINGI följande avsnitt besvaras följande frågeställning:
3. Hur säger sig lärarna i en utvald grupp uppfatta förändringsarbete kopplat till implementering av
en lean-tavla och tavelmöten?
Lärarna uttryckte både positiva och negativa attityder gentemot förändringen som var kopplad till implementeringen av lean-tavlan och tavelmöten, attityderna gick från negativa till mer positiva under förändringens gång. Initiativet till denna förändring kom från skolans huvudman vilket påverkade lärarnas inställning till förändringen. De beskrev att attityden gentemot förändringen hade varit bättre om de hade fått vara mer delaktiga och fått mer information i ett tidigare skede för att få förståelse för förändringen. Detta skiljer sig inte från andra förändringar i offentlig sektor generellt och i skolan specifikt, implementeringen av en lean-tavla och tavelmöten på den här skolan är inte speciell eller avvikande gentemot andra förändringar i detta avseende. Tidigare forskning i ämnet betonar vikten av att för att minska motståndet bör förändringen införlivas i organisationen genom delaktighet och förståelse.
Då lärarna diskuterar delaktighet kopplat till implementeringen handlar samtalet till stor del om att ledningen inte har gjort det möjligt för lärarna att vara delaktiga i beslutet och arbetet med förändringen. Då lärarna diskuterar tidigare förändringar handlar samtalet kring delaktighet snarare om att medarbetarna måste inkludera ledningen än tvärt om. Lärarna belyser även brister i kontinuitet och systemtänkt i organisationen på grund av många ledningsbyten. Helhetssyn, det vill säga systemtänkande, är något som lärarna ser som en positiv effekt av lean-tavlan och tavelmöten vilket är en intressant insikt. Tavlan och
138 Brännmark. Lean i kommun och myndigheter – en översikt över existerande empirisk forskningslitteratur. s.24-26 139 Fowelin. Från motstånd till möjlighet – att leda förändringsarbete i förskola och skola. s. 94
möten kring den skulle, utifrån lärarnas utsagor, kunna göra skolan bättre rustad för ledningsbyten. Ett systemtänk i organisationen är även något som tidigare forskning menar gör organisationer bättre rustande för förändringar.
Något som inte framkommit i examensarbetets studie är hur organisationskulturen påverkar förändringsarbete. Anledningen till detta kan vara en omedvetenhet kring den egna kulturen eller tyda på att det för förändringsarbetet inte spelar någon större roll vilken kultur som finns på den här skolan. En annan aspekt som inte framkom av studien är vilken betydelse dynamiken i gruppen har vid förändringsarbete. Enligt tidigare forskning är det lättast att genomföra en förändring i en grupp som befinner sig i samhörighetsfasen. Vilken fas lärarna på skolan är i kan inte examensarbetarna veta något om då lärarna inte belyst detta i fokusgruppsmöten och kan därför inte heller veta något om hur detta påverkar deras attityder gentemot förändringsarbetet.
Ur ett diskursanalytiskt perspektiv handlar det inte om att enskilda personer motsätter sig förändringen, motståndet uppkommer istället när förändringen medför en diskurskrock med den vardagliga diskursen. Den diskurs som lärarna befinner sig i skiljer sig från diskursen kring lean vilket visade sig tydligt både i det motstånd som pedagogerna visade under workshopen samt i de uttalanden som lärarna gjorde i fokusgruppsmöten. När lärarna möter den nya diskursen, lean, går den emot det som Foucault skulle kalla för den relationella makten. För att lean ska bli en del av lärarnas diskurs krävs det att lärande sker både på individuell nivå och på gruppnivå. Lärarnas motstånd vid introduktionen av lean-tavlan tyder på att lärandet inte skett på individuell nivå. Enligt Bron och Wilhelmsson kan det bero på att lean går emot de värderingar eller erfarenheter som lärarna redan har och på så sätt blir lean svårt för lärarna att ta till sig. Ur ett sociokulturellt perspektiv kan problemet bero på att lärarna inte befinner sig i den proximala utvecklingszon där det är möjligt för dem att ta in information kring lean och lean-tavlan. Att attityderna kring förändringsarbetet gick från negativa till positiva kan enligt Piagets teorier bero på att lärarna till en början assimilerat kunskapen kring lean men inte ackommoderat. När lärarna fått tid att ackommodera den nya kunskapen uttrycker de mer positiva attityder.
7.3 L
EAN,
LÄRANDE ORGANISATION OCH FÖRÄNDRINGSARBETE I SKOLANAtt vara en lärande organisation innebär att organisationen arbetar med att ständigt utvecklas, lär kontinuerligt samt gör lärandet synligt i organisationen. Genom att vara lärande kan organisationen även hantera förändringar på ett bättre sätt.141 Detta är nära kopplat till hur en organisation som är lean, det vill säga en organisation som implementerat hela lean-filosofin, arbetar. En av grundstenarna i lean är visualisering och ett sätt att uppnå visualisering är genom en lean-tavla och tavelmöten. Lärarna som medverkade i studien säger sig uppleva att tavlan ger en översikt och på så sätt visualiserar arbetet. Exmansarbetet har inte syftat till att implementera hela konceptet men att börja arbetet med lean-tavlan kan utgöra en del av en sådan implementering. Dock kan implementeringen, som examensarbetarna har medverkat till, ha inneburit ett steg mot en mer lärande och mer lean organisation som klarar av att hantera förändringar på ett bättre sätt än tidigare.
Processen för en person att genomgå en förändring kan liknas med processen då lärande av något nytt sker. Processen blir dock mer komplex då det kommer till förändring eftersom det handlar om grupper. Lärandet ska inte bara föras vidare till enskilda individer utan till organisationen som helhet, lärandet som följer förändringen behöver alltså både ske hos individerna och samordnas mellan individerna.
Förändringsarbete inom skolan försvåras också av att viktiga beslut fattas på hög politisk nivå och kan vara svåra att påverka. De politiska processerna är ofta tröga vilket försvårar möjligheten att påverka ytterligare. Lärarna i examensarbetets studie sa sig uppleva mer motstånd mot förändringar som kommit
uppifrån, de diskuterade främst beslut från rektor och huvudman. Beslut som kommer från en ännu högre politisk nivå skulle kunna generera större motstånd från medarbetarna.