Hildebrand menar att språket kan vara ett stort problem i dessa länder, särskilt då det handlar om att diskutera teknik och teknologiska möjligheter. Använder sig företag av en tolk menar hon vidare så är det inte alltid säkert att tolken är införstådd med de tekniska termerna och då
Kapitel 4 Empiri
kan vissa saker gå förlorade. På Intermercato upplever hon det som en stor fördel att nyckelpersoner, inklusive hon själv talar ryska, vilket gör att ryska blir affärsspråket företagen emellan. Fördelen att kommunicera direkt är ovärderlig menar hon. Detta är ett problem som kommer att bli mindre och mindre allt eftersom fler kan engelska. Språket upplever även BE‐GE AB vara ett hinder i vissa fall, speciellt i kontakten med den äldre delen av befolkningen som inte har språket som en del av sin högre utbildning. Persson menar att kunna kommunicera på ett effektivt sätt är oerhört viktigt och genom att ha anställda som är språkkunniga i företaget skapas en bredare kompetens och enklare kommunikationskanaler. Sättet att förhandla skiljer sig också, de äldre människorna som ofta sitter på chefspositioner i de tyngre traditionella industrierna har ett ryskt sätt att förhandla vilket överlag skiljer sig från det västerländska sättet att diskutera.
Beke upplever även han att kommunikationen som en ständigt återkommande utmaning, då man inte har ett gemensamt modersmål kan missförstånd lätt uppstå. Det är inte bara missförstånd som kan ske på grund av språkliga barriärer utan allt tar också tre gånger så lång tid när en tolk ska blandas in inflikar Adolfsson. Språkkunskaperna är överlag dåliga och det tar minst en generation till innan det blir bättre.
Kulturella skillnader till trotts upplever Adolfsson det som den familjära ledarstil som finns i föregaget genomsyrar även de Litauiska fabrikerna. Med kortare avstånd mellan golv och ledning vilket skiljer de sig i hans uppfattning mot andra litauiska företag. Många av de större kulturella krockar har de lyckats undvika då de haft en stark litauisk ledning men detta har inte överbryggat allt. Framförallt i början uppstod ett antal konflikter men dessa är betydligt mindre i dagsläget. Beke menar att arbete med att överbrygga kulturella skillnader inte är något de får sluta med utan arbetet måste fortsätta. Bigso AB har fått verka för att införa deras synsätt på kundnytta och kvalité vilket för Bigso AB är viktiga komponenter i ekonomistyrningen. Utbildningsgraden är dock hög, speciellt de som utbildades under Sovjettiden har ett högt tekniskt kunnande menar Beke. Vad det gäller teknologiska möjligheter ser Beke ingen skillnad mot Sverige eller övriga länder då han menar att teknik är gränsöverskridande.
Dectron AB har gjort en tydlig förändring för att bättre anpassa sig internationellt, företaget har både ändrat namn och logga. Det var viktigt menar Olofsson att namnet fungerade internationellt det vill säga uttryckbart på många språk. Då Dectron är en del av en stor internationell koncern så har Olofsson i sitt arbete mött många olika kulturer och givetvis är vi annorlunda menar han. Vad det gäller polackerna upplever han dem som något gammalmodiga i sitt sätt att tänka och organisationerna är mycket hierarkiska. Han menar dock att det är vi i Sverige som är annorlunda i jämförelse till övriga världen med våra planare organisationer. I en jämförelse Olofsson gör mellan Polen Tyskland finner han att Polen är där Tyskland var för tio år sedan. Den teknologiska utvecklingen inom elektronikbranschen upplever Olofsson att Polen ligger steget efter Sverige men det utgör inget problem för Dectron då det polska företaget producerar i den takt och till det pris Dectron efterfrågar. Det finns människor som kan och vill arbeta vilket i sig skapar möjligheter menar han. Språkmässigt kan det uppstå problem, de äldre kan inte engelska så det gäller att vara väldigt tydlig vid kommunikationen. De yngre utbildade kan dock engelska, vilket underlättar. Språket är alltid speciellt. Engelskan fungerar men det krävs tydlighet.
Språket är ett problem bland de äldre letterna och det underlättar för affärsrelationen då språket fungerar. Det underlättar att Nolendorfs talar språket i de affärer han gör. Bland de
Kapitel 4 Empiri
yngre är inte språket något problem. Nolendorfs har själv ett bolag som handlar med fastigheter i Lettland där administrationen också finns. Bolaget har fastigheter i de fattigaste delarna och de som sköter fastigheterna är ett lettiskt fastighetsbolag där alla pratar lettiska eller ryska. Nolendorfs upplever att det underlättar mycket att han själv talar lettiska då alla parter känner sig trygga och förstådda. Utan dessa språkkunskaper hade denna organisering varit näst intill omöjlig. Kaldner menar att det finns språkliga barriärer, de unga kan engelska men problemet uppstår i mötet med fabrikörer inom den klassiska tyngre industrin. Det är ofta de har tagit över företag som tidigare varit i statens ägo och det är de om arbetat företaget som är de som nu driver det. Detta gör att de som sitter i ledningen är väldigt kunniga inom den egna produktionen och hur affärer görs i det egna landet. De äldre männen som det oftast handlar om menar Kaldner lever kvar i andan av sovjet och gör affärer därefter och har dåliga kunskaper när det handlar om lagervärde, aktiebolagslag, aktievärde och vikten av lageromsättning. I dessa fall är det sällan de talar engelska och språket blir då ett problem. De unga människorna är däremot både högutbildade och språkkunniga, de är både duktiga tekniker och har ett modernare sinne för affärsmässighet.
4.2.2 Avstånd
Genom att ha ett utländskt dotterbolag så pass geografiskt nära skapas möjligheter att tillsammans besöka eventuella leverantörer och kan på så vis få ut så mycket som möjligt från mötet, då rätt personer träffas menar Hildebrand.
Person upplever att det korta avståndet till Litauen är av viss betydelse särskilt i början av processen, då besöken till Litauen var mer frekventa. I dagsläget är det av något mindre betydelse då de har en väl fungerande ledning och administration hos dotterbolaget. Persson upplever att närheten bidrar till en enklare kommunikationsväg.
Eftersom Bigso både har dotterbolag i Litauen som ligger väldigt nära och i Mexiko som ligger väldigt avlägset har de upptäckt vilka fördelar ett nära geografiskt avstånd medför. Kommunikationen ser väldigt olika ut med de olika dotterbolagen. Med det litauiska dotterbolaget sker kommunikationen direkt via telefon och det finns inga väntetider på att få gensvar, medan kommunikationen med bolaget i Mexiko som har helt andra arbetstider nästan aldrig sker direkt vilket leder till att beslut och viktig information inte sällan får vänta till nästkommande arbetsdag. Problem som kräver kontakt företagen emellan kan fortare lösas. Närheten betyder inte jätte mycket för Dectron eftersom de hämtar saker till produktionen över stor del av hela världen och därför krävs det ändå mycket koordination. Givetvis menar Olofsson att det är en fördel att produktionen ligger närmare kund.
För Zeros del spelar inte närheten någon större skillnad eftersom det gäller någon form av internationell arkitekt filosofi där i första hand inte är avståndet som avgör om det bli affär eller inte. Nolendorfs menar att det gäller branscher so exempelvis skog då närheten har stor betydelse, det beror alltså mycket på vilken typ av bransch det är.
Kaldner menar att närheten till regionen är av stor betydelse, eftersom enligt hans uppfattning krävs det att företagen är närvarande och kan övervaka produktionen till viss del. Samtidigt som det ger en kostnadsfördel med lägre frakt‐ och transportkostnader. Även underlättar det för skapandet och utvecklandet av relationen företag emellan.
Kapitel 4 Empiri
4.2.3 Institutioner
Medborgarskapslagarna i Lettland är ett visst problem för Intermercato AB då ett flertal av de anställda ingenjörerna på fabriken inte har något lettiskt medborgarskap och kan då inte heller har möjlighet att komma till Sverige eller någon annanstans om det skulle behövas. Det finns också skillnader i hur människor löser problem, de är en stolt folkgrupp som hellre löser problem i det tysta istället för att ta hjälp att hitta den bästa lösningen. Detta kan leda till att kommunikationen brister och fel uppstår och kan i vissa fall vara en källa till irritation. Det kan också uppstå vissa kommunikationssvårigheter på grund av olika organisationsstrukturer. Hildebergs erfarenheter är att all information och alla frågor måste gå genom chefen det sker sällan någon direktkommunikation vilket Intermercato har försökt att arbeta bort genom att föröka ta direktkontakt med exempelvis en tekniker i en viss fråga utan att lyckas, i Sverige fungerar kommunikationen mer direkt.
I kontakten med myndigheter upplever Persson att det finns vissa svårigheter. Det är fortfarande väldigt byråkratiskt och att få igenom tillstånd och få dokument godkända tar ofta mycket lång tid och är en komplicerad process. Persson upplever också att det finns kvar en viss grad av korruption han nämner ett exempel då en avgift skulle betalas för att få ett papper påskrivet och det var omöjligt att få ett kvitto. En stor kulturell skillnad som BE‐GE AB stötte på var ledarstilen, det vill säga sättet chefen i fabriken i Litauen förhöll sig till sin personal. Persson menar att det handlade om ”management by fear” vilket ledde till att företaget hade anställda som inte vågade uttrycka sig om sin situation och behov. De anställda på företaget förstod inte sitt egenvärde för produktionen. I Litauen upplever Persson att det finns en hög respekt för auktoriteter, samtidigt som detta utnyttjas av dem som innehar auktoritetspositionen. Detta grundar sig i de befogenheter dessa har, det kan vara allt från att bli utkörd från arbetsförmedlingen eller det faktum att alla måste stå på bankkontoret förutom de som faktiskt genomför affären till sättet en chef leder sina anställda.
Bigso AB upplevde det som svårt och tidskrävande att få igenom beslut då allt ska ske enligt en viss ordning och det kan ta ett par år att starta upp ett företag där om det saknas kännedom om systemet. Beke menar att finns så mycket information att lokal kännedom är ovärderligt både vad det gäller näringslivet och i kontakten med myndigheter. Myndigheterna är väldigt byråkratiska menar han och detta är något de sett i sin etablering i Mexiko med och därför har de stället valt att skapa en lokal ledning och själva insett sina begränsningar i att starta igång en verksamhet i ett nytt land. Olofsson upplever Polen som ett byråkratiskt land. Speciellt har de upptäckt svårigheterna att frakta från ett företag i Polen till ett annat, vilket visade sig vara mycket svårare än att frakta från Polen till ett annat land. För att sälja inom Polen ska en moms betalas och eftersom de inte köper in något från Polen kan de aldrig bli av med denna moms. Olofsson försökte lösa detta problem genom att öppna ett polskt momskonto, men den processen var både lång och dyr så han valde istället att ta den kostnaden momsen innebar för dem.
Utvecklingen har gått väldigt fort från att Zero började med sin förmedling i början på nittiotalet. Både administrativt och personalmässigt har det moderniserats. Det var stora skillnader på hur kontor såg ut från ett år till ett annat, från ett mörkt kontor till ett hypermodernt förklarar Nolendorfs. De unga har haft världens chans i Lettland och resten av regionen eftersom de har haft öppet fält till nya branscher där det inte funnits några att ta efter utan istället har det kunnat börja allt på nytt.
Kapitel 4 Empiri
Utan en god utbildning hade det inte gått så fort som det faktiskt gjort menar Nolendorfs. Vidare framhåller han skillnaden mellan balter och ryssar. Det finns ett stort antal ryssar i de baltiska länderna och de ser på omvärlden något annorlunda. Detta är något menar han som företag bör vara uppmärksamma på. Nolendorfs har aldrig upplevt någon förtroendekonflikt med någon lett men menar att det har sett lite annorlunda ut när han stöt på ryssar. Han menar att det är bara till att se hur det ryska samhället ser ut idag med mycket korruption och osäkerheter, till och med IKEA stoppar sin expansion. Viss korruption finns fortfarande även i Lettland, även bland letter och detta säger han sitt uppdrag till trotts.
Formaliteten är hög i Lettland menar Nolendorfs, det är viktigt att avtal skrivs där det förklaras att man ämnar göra affärer medan i Sverige den endast räcker med en muntlig överenskommelse. Det är mycket byråkratiskt ur det perspektivet men samtidigt understryker han att byråkratin i sig fungerar som en säkerhet. Den noggrannheten som finns hos myndigheter tar tid men misstag undviks. Han upplever byråkratin är bra och att det inte finns någon korruption inom byråkratin. Förr kunde man muta sig fram i kön genom att ta med sig en parfymflaska eller chokladkaka. Korruptionen i dag är inte synlig den har flyttat upp från gatan och detta skiljer inte lettland från Sydamerika eller Kina. I Ryssland måste det mutas på tjänstemannanivå och så är det inte i Lettland menar han.
Trots stora rationaliseringar och moderniseringar i de offentliga systemen i regionen tar det lång tid menar Kaldner. Det är fortfarande mycket byråkratiskt och all dokumentation ska stämplas med en korrekt stämpel vilket ofta är tidskrävande. Inom de offentliga organisationerna är man rädd om sina positioner där lön grundas på ansvar och ansvar grundas på hur många anställda om finns under i hierarkin, vilket då i många fall kan motverka en rationalisering av verksamheten. Det hålls fast vid en ineffektiv organisation innan reformen når ända ut i leden påpekar Kaldner. Det finns en kulturell skillnad i vilka försäljningskanaler som används i respektive land och företag måste på ett eller annat sätt ta reda på vilka försäljningskanaler som gäller för just deras produkt på den marknad de verkar. Ta reda på hur folk gör.
4.2.4 Information
Att få tag på information om marknaden och konkurrenter upplever Persson som svårt men genom att ha ett stort kontaktnät så underlättar det mycket. Hildebrand menar också att rätt information i vissa fall kan vara svår att få tag på men att det i deras fall underlättades av goda språkkunskaper från deras håll och ett brett kontaktnät. Olofsson upplever det inte alls vara några problem med att få tag i relevant information. Han menar att det finns många olika ställen att vända sig och i dagsläget med den spridda användningen av Internet skapas ytterligare möjligheter. Även Nolendorfs menar på att det finns information att tillgå och att företag bör dra nytta av handelsorganisationer, konsulat och dylikt för att nå den. BE‐GE vände sig vid ett tillfälle till Exportrådet i Vilnius för att få information men de upplevde de som dyra och inte särskilt effektiva. Persson är numer av uppfattningen att Exportrådet passar bättre för större företag. Bigso å andra sidan vände sig till en Litauisk handelsorganisation Litanian Development Agency, LEA där de fick tips på relevant litteratur och de upplevde dem mycket hjälpsamma. EEN är till för att underlätta företags informationssökande kring nya marknader menar Kaldner och det är små och medelstora företag som deras uppdrag gäller
Kapitel 4 Empiri
4.2.5 Företagskultur
På Bigso har de speciellt i början av etableringen varit tvungna att hantera kulturella skillnader och det är något de aldrig får sluta med menar Beke. Det har varit viktigt att förmedla företagets syn på kundfokus och kvalité i hela organisationen samtidigt som de eftersträvar att samma avslappnade samspel på arbetsplatsen ska återspeglas överallt. Öppna dörrar och ledig klädsel på kontoret gäller både i Sverige och i Litauen. För Dectron har det inte varit av någon större vikt att på något sätt föra vidare någon företagskultur gentemot leverantören i Polen. De försöker få dem att tänka lite mer i rationaliseringsbanor och utbildar dem lite i den aspekten men inte mer än så. Hildebrand menar att hon försökt att förändra beteendemönster hos det lettiska företaget men det är mycket svårt menar hon. Speciellt vad det gäller hur kommunikationen inom företaget sker har hon försökt omstrukturera. Det lettiska företaget präglas av centraliserat styre och all information, frågor och dylikt måste först gå genom chefen På det svenska kontoret sker kommunikationen direkt på olika nivåer. Persson vill inte göra någon direkt skillnad mellan den svenska fabriken och den litauiska. Det ska vara lika bra där som här menar han. Sättet att arbeta och den moral som finns för sitt arbete är något som BE‐ GE välkomnar.
4.3 Relationer
Kaldner anser att det är väldigt viktigt att skapa relationer när företag gör affärer, det spelar ingen roll om avtalet tecknas i Berga industriområde, Hamburg eller Riga. Han menar att det är viktigt att ha i åtanke att det är människor som skapar affärer.