svar på följande fråga:
“Why do people and organizations engage in exchange relationships?” 123
Utbyten kan delas in efter två typer, ekonomiska eller sociala utbyten. Det ekonomiska utbytet går ut på att utbytets existens mellan individer beror på det egna intresset hos var och en. Ett sådant utbyte handlar främst om ett materiellt utbyte. Det sociala utbytet innefattar däremot mjukare faktorer av immateriell eller symbolisk karaktär.124 Ofta är det endast det materiella utbytet i en
affärsrelation som diskuteras. Ett utbyte kan dock sägas vara: Figur 3. Dynamisk utbytesmodell125 “… the joint outcome in a relationship resulting when both parties choose fromamong two or more actions potentially affecting each other.”
Många utbyten som sker är inte av ekonomisk materiell karaktär och att endast se det materiella utbytet ger en skev bild av vad ett utbyte kan innebära.126
Ett utbyte kan därför beskrivas som:
”… a transfer of something tangible or intangible, actual or symbolic, between two or more social actors.” 127
Enligt utbytesmodellen handlar utbytet I relationen om ett ömsesidigt beroende. Med utbyte innefattar modellen allt som byts, oavsett det är ett fysiskt, tjänste‐ eller socialt utbyte. Även psykologiska följder innefattas av utbytet som kan vara av moralisk, kognitiv eller affektiv art. Utbytet kan ske gemensamt eller individuellt. Det är dock när det sker gemensamt som det ömsesidiga utbytet uppstår. Vid ett utbyte är handlingarna för det centralt, det är inte säkert att utbytet sker i samarbetets kontext utan kan även ske genom konflikt.128 123 Khodabandehloo (1995) s.137 124 Khodabandehloo (1995) 125 Khodabandehloo (1995) s.137 126 Ibid. 127 Khodabandehloo (1995) S. 144 128 Ibid.
Kapitel 3 Referensram
Den sociala påverkan mellan aktörerna är viktig vid utbytet. Den kan vara synlig eller dold. Exempel på den första är mål, önskningar samt avsikter. Exempel på den andra typen av påverkan är psykologiska eller symboliska behov.129
Aktörernas egenskaper har en viktig inverkan på utbytet. Sådana egenskaper kan exempelvis vara bakgrund, trovärdighet, personlighet, status eller prestige. Parterna inverkar även på utbytet genom sina motiv eller interpersonella orientering. I de utbyten där parterna bryr sig om den andras välfärd kommer utbytet att generera mer för båda.130
Situationella variabler innefattar det sammanhang vilket utbytet äger rum. De delas in i fyra grupper av variabler, den fysiska, psykologiska eller sociala omgivningen samt legala förhållanden. Exempel på den fysiska situationens påverkan kan vara tidspress eller luftförhållanden. Den sociala påverkan kan vara grupptryck eller klasstillhörighet. Den psykologiska kan vara känslomässig stimulans vid utbytets skede.131 Tredje parts inverkan är innebär att det i relationen existerar ytterligare en part. Den parten kan påverka utbytet genom övertalning, påtryckningar, opinionsbildning eller tvång. Ett exempel på en sådan part är miljöaktivister.132
3.4 Sammanfattning av referensram
Referensramen består i huvudsak av tre olika delar, marknad, kultur och relationer för att skapa en helhet kring problematiken och en förståelse för vidden av de faktorer som påverkar företags relationsskapande på nya marknader. Dessa tre block återkommer uppsatsen igenom för att ge läsaren en tydlig struktur. Under den första delen redogjorde vi för internationaliseringsprocessen, drivkrafter, möjligheter och risker. Dessa olika delar lägger grunden för vad ett företag kan komma att ställas inför vid mötet med en ny marknad och hur företag tenderar att gå till väga. Internationaliseringsprocessen förklarar hur företag vanligen i steg skapar djupare förankring till marknaden och hur de genom nätverk också kan hitta kanaler till denna. Det kan i teorin identifieras tre huvudsakliga drivkrafter bakom ett företags val att uppsöka nya marknader. För det första den personliga drivkraften som ofta förringas men som är av stor betydelse, för det andra är det en fråga om att hitta kostnads och effektivitetsfördelar som grundar sig i en press från företagets omgivning och den tredje drivkraften är när företag upplever ett behov att växa och den egna marknaden har kommit att vara för liten.Det andra blocket behandlar kultur genom begreppen barriärer, avstånd, institutioner, information och företagskultur. Dessa begrepps avsikt är att göra läsaren införstådd med hur kultur på olika nivåer påverkar företags interaktion med varandra. Kulturella barriär kan vara såväl fysiska som mentala och med ett längre avstånd tenderar dessa att tillta. Företag kan exempelvis vända sig till konsulat och organisationer för att införskaffa information om hur institutionerna ser ut på den nya marknaden och på så vis kan barriärer överbryggas. Företagskulturen påverkar i sin tur vilken utsträckning ett företag tar till sig en annan kultur och låter sig påverkas av den och beroende på vilken typ av relation som formats företagen emellan finns olika strategier för hur kulturella skillnader hanteras. 129 Khodabandehloo (1995) 130 Ibid. 131 Ibid. 132 Ibid.
Kapitel 3 Referensram
Den tredje och sista delen ger en bild av ett företags relationer genom att först förklara hur relationer mellan företag introduceras och utvecklas samt hur detta kan göras genom nätverk. För att vidare ge en bild av hur företagsrelationer skapas förklaras relationsprocessens steg och det utbyte företag skapar genom att underhålla relationer. Relationsprocessens fyra steg innefattas av introduktion, utforskning, utveckling och stabilitet. Alla företagsrelationer behöver dock inte gå igenom alla faser utan kan när som helst avstanna eller avslutas. I inledningsfasen av en relation handlar det om att utvärdera möjligheter och risker samt att vara införstådd med i vilken utsträckning kulturen påverkar relationens utformning och utveckling. Genom att företag håller sig aktiva i sitt relationsskapande och arbetar för att förändra sin position i nätverket de befinner sig i skapas möjligheter till framtida framgång och en djupare förståelse av marknaden.
Kapitel 4 Empiri
4 Empiri
I följande kapitel kommer vi att presentera de empiriska data vi samlat in genom intervjuer av sju respondenter representerande fem företag samt två organisationer. De båda organisationerna representeras av samma respondent och under ett intervjutillfälle. Angående företagen presenteras deras syn på och erfarenheter av internationell handel och hur långvariga relationer byggs upp och bevaras, vilka svårigheter de mött och vilka fördelarna är. Bidraget från organisationerna är deras syn på internationella relationer och hur gynnsamma sådana skapas och vilken deras roll är i arbetet med att hjälpa företag att hitta kontaktvägar och på vilket sätt det görs. De företag vi har intervjuat har alla valt att förlägga produktion i någon av de Baltiska staterna eller Polen. Intermercato AB Intermercato AB är ett helägt familjeföretag som bland annat tillverkar vågar, hamnkranar och andra industriella applikationer. Företaget är lokaliserat i Tommarp utanför Simrishamn och startades i den form det har idag 1994 med försäljning över hela världen. Intermercato AB har ett dotterbolag Lettland sedan 1993 vilket de äger till 70 procent. Relationen till dotterbolaget startade under 80‐ talet med ett samarbete där det Litauiska företaget skötte produktionen. Företaget har sju anställda och en omsättning på cirka 53 miljoner kronor.133
Lotta Hildebrand är företagets VD och arbetar också på försäljningssidan. Hildebrand äger företaget tillsammans med sin man Olle Hildebrand.
BE‐GE Företagen AB
BE‐GE företagen AB är en privatägd koncern som finns representerad i Sverige, Danmark, England och Litauen. BE‐GE företagen AB fungerar som holdingbolag för de övriga verksamheterna i koncernen vilka består av tre grupper av företag med tillverkning av stolar, komponenter samt lackering och försäljning av fordon. Dotterbolaget i Litauen Amersanas står för industriell sömnad där delar av produktionen sker åt BE‐GE industri AB i Oskarshamn till dess tillverkning av stolar. BE‐GE företagen AB är underleverantörer till bland andra Scania. Koncernen hade 2008 totalt cirka 600 anställda och en omsättning på 800 miljoner, dock har de med konjunkturnedgången tvingats minskat antalet anställda med cirka 100 personer och omsättningen har sänkts med 40 procent. Det är för närvarande grundarens två söner som står som ägare till hela koncernen.134
Erland Persson är koncerncontroller på BE‐GE Företagen där han sköter koncernens kapitalförvaltning och likviditet. Han var VD för Amersanas under en kortare övergångsperiod, vidare har han också ett styrelseuppdrag inom koncernen. Bigso AB 133 www.intermercato.com 134 www.be‐ge.se
Kapitel 4 Empiri
Bigso AB är ett familjeföretag som har funnits sedan 1963 som tillverkar och säljer produkter för hemförvaring. De är ett helägt dotterbolag till Bigso Invest AB. Största delen av Bigsos försäljning går på export och de säljer runt hela världen. De typiska kunderna för Bigso är möbelvaruhus, kedjor och mindre butiker. Bigso AB har produktion i Nybro, de bedriver också produktion i två dotterbolag Bigso UAB i Litauen (där företaget har två fabriker) samt Bigso Mexicana i Mexiko som stödjer försäljningen till Nordamerika. Företaget Bigso AB har 36 anställda och en omsättning på cirka 300 miljoner kronor.
Henric Adolfsson är inköpsansvarig och styrelseledamot på Bigso AB i Nybro.
Stephen Beke innehar positionen “Key Account Manager” och har spenderat mycket tid I Litauen under inledningsfasen av samarbetet.
Dectron AB
Grunden för Dectron AB har funnits sedan 1989 men då under namnet NeonTeknik. Ursprungligen var Dectron ett familjeägt företag som VD:n Anders Olofsson startade med sin fru. Allteftersom företaget utvecklades valde de att byta namn, till ett namn som mer avspeglar dagens verksamhet och fungerar internationellt. Dectron är ett elektronikföretag beläget i Färjestaden, Öland. 2001 såldes bolaget till en koncern med huvudkontor i Finland som sedan i sin tur såldes till en amerikansk koncern ett par år senare. På Dectron AB i Färjestaden finns för närvarande 36 anställda totalt. De har haft ett samarbete med ett Polskt företag i ca tio år där Dectron har förlagt tillverkning av vissa komponenter. Det polska företaget fungerar som underleverantör åt Dectron där utvecklingen av produkterna görs i fabriken i Färjestaden. Underleverantören i Polen är materialfria vilket innebär att Dectron ser till att alla som behövs för produktion når fabriken. Företaget har också haft tillverkning i Litauen men den tillverkningen har man tagit tillbaka hem till Sverige.135
Anders Olofsson är företagets VD och grundare till företaget.
Zero Interiör AB
Zero interiör AB är beläget i Nybro vid Pukeberg och sysslar i huvudsak med belysning och ljusinstallationer. Zero interiör AB har ett 30 tal anställda och hade 2007 en omsättning på cirka 60 miljoner kronor. De har tidigare haft kontakt med en lettisk arkitekturfirma via sin före detta VD Andris Nolendorfs.136
Andris Nolendorfs var tidigare VD för Zero Interiör AB och innehar nu posten som VD på Pukebergs glasbruk. Nolendorfs är också Lettlands Honorärkonsul i Kalmar län.
ALMI ‐ Företagspartner
ALMI är en offentlig organisation vars uppdrag är att stödja en stabil tillväxt på marknaden genom rådgivning och finansiering. ALMI Företagspartner AB ägs av näringslivsdepartementet, som i sin tur har 19 dotterbolag runt om i landet. Dessa dotterbolag ägs till 51 procent av ALMI Företagspartner och 49 procent ägs lokalt. Det är lanstinget som är den lokala ägaren men i Kalmar län så har ägarfullmakten givits regionförbundet. ALMI i Kalmar län har sitt kontor i Oskarshamn men de har även ett mindre kontor i Kalmar för att på så vis komma närmare en stor del av sina kunder. ALMI vänder sig till små och medelstora företag, SME och finns till för 135 www.dectron.se 136 www.zero.se
Kapitel 4 Empiri
företag i alla typer av branscher och regioner. Varje kontor har kunskap om just den regionen och vilka förutsättningar som finns just där. Genom finansieringsmöjlighen kan ALMI stödja företag som antingen befinner sig i startgroparna eller äldre företag som står inför en nysatsning.137 Enterprise Europe Network (EEN) EEN är ett nätverk som avser att dra nytta av EU:s inre marknad och ska sammanföra företag runt om i regionen. Nätverket finns representerat runt om i Sverige och resten av Europa med cirka 500 kontor. Nätverket är framförallt till för att underlätta för de nyare medlemsländerna att inleda affärssamarbeten med varandra. EEN arbetar efter tre olika punkter:
‐ Information och rådgivning, då främst om internationalisering, EU‐regler och EU‐ finansiering.
‐ Kontaktförmedling av internationella affärskontakter, främst inom EU. ‐ Service vid teknik‐ och forskningsarbete138
Hans Kaldner är företagsutvecklare på ALMI Företagspartner i Kalmar län. Han representerar även Kalmar län i nätverket EEN.
4.1 Marknad
Vad det är som styr in ett företag på en specifik marknad bror av olika saker och skiljer sig från företag till företag. Vilka möjligheter olika företag ser och vilka risker som gör att dessa stannar upp kan även detta påverka till vilken grad dessa interagerar på marknaden.139 4.1.1 Internationaliseringsprocessen Intermercato AB har ett dotterbolag i Lettland sedan 1993 som har sitt ursprung i ett samarbete som funnits sedan åttiotalet, där det lettiska företaget tillverkade och Intermercato AB skötte försäljningen. Det startade med att de lade sin tillverkning på företaget i Lettland och i samband med Sovjetunionens fall delades företaget upp i två delar. Båda företagen var konkurshotade och Intermercato AB tog över ägandeskapet till 70 procent av det ena och fortsatte handel med det andra. För Intermercatos del föreföll det sig naturligt att ta över bolaget för att kunna fortsätta sin verksamhet och eftersom företagen redan hade en längre period av handel bakom sig. Eftersom de båda företagen hade en gemensam utveckling stod båda att vinna på ett närmre samarbete.BE‐GE AB:s relation med Litauen startade 2002 med att en företagare, ägaren av företaget Amersanas från Litauen gjorde ett besök på Samhall i Oskarshamn som de hade samarbete med och blev hänvisade till BE‐GE AB för att erbjuda dem sina tjänster. Detta spontana möte ledde till ett samarbete. Amersanas huvudsysselsättning var industriell sömnad och BE‐GE AB lade en stor del av sin produktion på företaget. Efter det att BE‐GE AB besökt fabriken i Litauen för första gången flyttades sömnaden successivt över dit. Under ett par års tid fungerade samarbetet bra men när produktionen växten började de på BE‐GE tvivla på om Amersanas i framtiden skulle klara av produktionstrycket. De upplevde att samarbetet fungerade bra med god kvalitet och välfungerade logistik. Därför fanns inget intresse i att säga upp samarbetet utan istället utveckla det. En viktig anledning var att BE‐GE inte kände någon riktig kontroll över 137 www.almi.se 138 www.enterpriseeurope.se 139 Bartlett et al. (2003)
Kapitel 4 Empiri
produktionen. För att skaffa sig större kontroll och få mer inflytande i produktionen bestämde BE‐GEs VD för att visa sitt intresse för ett delägarskap i Amersanas.
Från början fanns inget intresse av ett samgående från Amersanas VD. Först efter långa förhandlingar startades ett nytt bolag med inkråmet från Amersanas som ägdes till 80 procent av BG‐GE företagen AB och till 20 procent av den litauiske VD:n som också behöll den posten. Från och med 2008 är Amersanas ett helägt dotterbolag hos BG‐GE företagen AB och har nu mer en ny VD.
För tio år sedan befann sig Bigso AB i en situation av vikande konkurrenskraft. Den största konkurrensen de mötte var från Östeuropeiska företag. För att få ner produktionskostnaderna såg de möjligheter till att förlägga produktion i Litauen. De tog kontakt med en entreprenör i Litauen vars företag befann sig i en sämre ekonomisk situation. När företaget gick i konkurs köpte Bigso konkursboet. Det var ett välmående företag som utsatts för problem på grund av den, vid den tidpunkten fallande dollarkursen. För Bigso AB fanns inte alternativet att endast hitta en underleverantör då de ville hålla produktionen och kunskapen för den inom företaget. Affären gick igenom och den tidigare VD:n fick fortsätta driva produktionen under Bigsos ledning och företaget omformades till ett helägt dotterbolag till Bigso AB. När sedan produktionen ökade valde Bigso att öppna upp ytterligare en fabrik och denna gång längre ut på den litauiska landsbygden.
För Dectron AB inleddes ett samarbete med ett företag i Polen för ungefär tio år sedan. Dectron började se sig om efter nya lösningar för sin produktion av vissa komponenter och hittade ett passande företag i Polen. Dectron har mycket erfarenhet att arbeta internationellt och fann därför inte några konstigheter med att vända sig utanför Sveriges gränser. För Dectrons del fanns inte alternativet att själva starta upp en produktion i Polen eller något annat land eftersom de fann ett företag som erbjöd vad de efterfrågade. Det har inte heller varit ett alternativ senare eftersom företaget ingår i en koncern som snarare har något för många dotterbolag och inte är behov av flera. Så länge det polska företaget menar Olofsson bidrar med det vi behöver till ett pris vi kan hantera och med den kvalitet vi kräver ser han ingen anledning till förändring.
Zeros Interiörs kontakt med Lettland började med att Nolendorfs träffade på några Lettiska arkitekter i början på nittiotalet. Eftersom det inte fanns något förtroende från svenska företag gentemot de forna sovjetstaterna insåg Nolendorfs att det behövdes en medlare mellan Lettiska och Svenska företag inom branschen. Det var under tiden som VD för Zero som Nolendorfs utgjorde mellanhand mellan de lettiska arkitekterna och Zero samt andra svenska företag. De upprättade ett samarbete där de tillsammans transporterade mellan Sverige och Riga. Detta företag blev sedan så pass stort och när Lettland hade stabiliserats både ekonomiskt och politiskt blev Zero efterhand en överflödig mellanhand.
Enterprise Europe Network finns representerat runt om hela EU och fungerar som ett nätverk för företag som söker kontakter främst i andra EU länder. Genom en gemensam databas förmedlas information och företagskontakter. Är ett svenskt företag intresserade av att tillverka produkter genom ett företag i exempelvis någon av de baltiska staterna lägger länets representant in en förfrågan i denna databas. EEN‐representanten i den region företaget är intresserade av svarar med företag som passar och kan tänka sig att anta uppdraget och den första kontakten etableras. De bidrar också med information om olika länder och vilket regelverk som gäller inom EU och hur detta tillämpas i medlemsstaterna. Det är viktigt menar
Kapitel 4 Empiri
Kaldner att företag som har en ambition att vidga sin handel eller samarbete internationellt först går igenom processen att kontrollera om en internationalisering för företaget är det bästa alternativet och söker information.
4.1.2 Drivkrafter
För Intermercatos del var den huvudsakliga drivkraften till en internationalisering och specifikt till Lettland, det kontaktnät de hade byggt upp innan någon handel existerade. Hildebrand menar att det var på grund av kontakterna och möjligheterna de gav som de upptäckte och valde att närma sig branschen över huvud taget. Utan kontaktnätet menar Hildebrand att det skulle ha varit mycket svårt att ta sig in på den nya marknaden. Vidare menar hon att de såg positivt på låga produktionskostnader men det var inte det i första hand som lockade. Ytterligare en drivkraft för företaget var det faktum att de produkter som tillverkades i fabriken i Lettland höll en hög standard och att försäljningen av dem i väst fungerade bra. Närheten är idag något som Hildebrand ser som ett positivt inslag dels eftersom den personliga kontakten och dels för att transport och logistik, underlättas. Det var alltså inte någon produktionskostnadsstrategi som låg bakom Intermercatos etablering men under deras tid där har hon sett att många företag har lockats till regionen på grund av dess låga kostnader för arbetskraft och produktion.
För BE‐GE AB var det i första hand en kostnadsstrategi som låg bakom den internationella relationens början och den första kontakten med Litauen. De låga produktionskostnaderna och lägre löneläget var det som drev dem att flytta stora delar av produktionen till Litauen. Med tiden upptäckte Persson även att produktionen var upp till 30 procent effektivare och i kombination med de betydligt lägre lönerna såg BE‐GE AB en möjlighet att effektivisera hela företaget och hålla sig konkurrenskraftiga på marknaden. Efter hand såg de även närheten till landet som en stor fördel. Den enkla kommunikationen över vattnet har underlättat för arbetet med att bygga upp en ny fabrik och kräver inte att representanter från BE‐GE AB ständigt är på plats vilket har underlättat för hela processen.
Precis som för BE‐GE:s del var det lägre produktionskostnader som lockade Bigso AB till