Hur beskrivs det framtida kompetensbehovet ur ett ledningsperspektiv i jämförelse med ett medarbetarperspektiv?

Det är en generationsväxling på gång på Ringhals, detta har de flesta vi kommit i kontakt med reflekterat över. Cheferna uttrycker oro över det framtida

kompetensbehovet genom att påpeka att det fattas utbildningar, ny teknik som kräver bättre utbildad personal. Ett annat problem som de nämnder är att de som söker inte har ”rätt” kurser med sig eller ofullständiga betyg. Ringhals har också fått mer konkurrens, det är lättare att få jobb, i synnerhet för de med högskoleutbildning som kanske väljer ett arbete som bättre motsvarar deras formella utbildning från början. Medarbetarna tycker, uppfattar vi, att det redan i dag finns mycket överkvalificerad personal som kan möta generationsväxlingen. En nackdel de nämnde som kan påverka personalrörligheten var de sämre arbetstiderna, (kväll, natt och helg). Som ingenjör kanske man inte är beredd att arbeta så, för att utföra enligt dem relativt enkla arbetsuppgifter. Här kan vi se att det finns en motsättning mellan de båda perspektiven. Vi tror att en orsak kan vara

att verksamheten på Ringhals med de rigorösa säkerhetskraven, krav på

högskoleutbildning samt den långa internutbildningen (som är en förutsättning för högre tjänster) fortfarande är och kanske måste vara en strikt byråkratisk organisation.

Samtidigt har ledningen att hantera dagens värderingar som lägger vikten vid god samarbetsförmåga, flexibilitet och problemlösning. Hatch säger att personer med lång utbildning är socialiserade till att prestera bra och de kan därför se formella regler och riktlinjer som överflödiga (Hatch 2002).

De vi intervjuat i ledningsposition menar också att det kan vara svårt att få personal som klarar av de rigorösa säkerhetsbestämmelserna. Representanter från Ringhals är ute och pratar på skolor, om hur det är att jobba på Ringhals. Svårigheten tror vi kan vara att nå ut med att det faktiskt är en arbetsplats som kräver lång anställning för att göra karriär och där säkerhetskraven är mycket höga. Vilken sorts medarbetare matchar behovet? Hur skall urvalet gå till? Morgondagens anställda vill enligt 80-talisterna veta vad de tjänar på att bli anställda. De säger också att individen vill ha frihet att själv forma sitt liv. De individuella målen är viktigare än att ha en bra relation till arbetskamrater och arbetsgivare. Det som dessutom skiljer denna generation från de äldre är att de ogillar kollektiva lösningar och att de inte är så auktoritära (Fürth m.fl.2002).

Som vi ser det kan detta bli en motsättning mellan den nya medarbetargenerationen och organisationen som den ser ut i dag. Ringhals är ett företag med flera kännetecken på vad Weber kallar en byråkratisk organisation. Bland annat har de en tydlig

hierarkiordning inom de avdelningarna vi undersökt, befordran är beroende av chefens bedömningar. Dessutom styr säkerhetsbestämmelserna en stor del av verksamheten på Ringhals och man förväntar sig, som Webers byråkratiska organisationsteori beskriver, en strikt disciplin och kontroll. (Hatch 2002)

Grupperna vi undersökt är skiftlag och båda cheferna understryker att de gärna anställer praktikanter. Dessa har de kunnat studera, de vet hur de fungerar i gruppen, om de är intresserade av att lära, de lär känna personen helt enkelt. Det kanske blir än viktigare i framtiden att kunna rekrytera personal genom praktikplatser eftersom de som söker sig dit också är intresserade av att bli kvar, de har fått en inblick i verksamheten och vet vad de söker. Vi uppfattar att gruppkonstellationen i skiftlagen är betydelsefull, eftersom man arbetar nära varandra, de är ett team som måste samarbeta och lita på varandra.

använder sina personlighetsdrag. Genom att vi förstår hur vår egen naturliga stil är, lär vi oss att hantera olika situationer på ett konstruktivt sätt (Lycken 2007).

Vi kan se att Ringhals arbetar mycket med att göra arbetsplatsen populär. Cheferna menar att Ringhals har ett gott anseende, bl.a. hänvisar de till en rapport som undersökningsföretaget Trendence Institute gjort. Där rankades Vattenfall på andra plats. Däremot säger chef 1 att den undersökningen är gjord i hela koncernen och kanske inte visar på just Ringhals, där man de facto sett en nedgång på antalet sökande.

Ringhals är ju ett tjänsteföretag också så det är möjligen en fokusering på internationell verksamhet, Tyskland, Polen, jag vet inte.

Vi uppfattar att även medarbetarna tycker att Ringhals anseendet är gott. Däremot tror de inte att det kommer vara en brist på framtida medarbetare, men det beror på var man sätter ribban. Vi anser att fokuseringen på ”överutbildad” personal kan bli ett framtida problem. Björkman och Wilhelms undersökning visade att företagen kontinuerligt måste investera i mänskliga resurser för att bibehålla och utveckla den samlade kompetensen (Björkman & Wilhelm 2005). Fortsätter arbetsmarknaden att vara god, menar vi att Ringhals skulle kunna komma in i en ond cirkel, där de behöver

marknadsföra sig än mer, både internt och externt, om de skall kunna rekrytera och behålla den kompetensen de vill ha i dag.

7. Slutsats

Vi har i vår undersökning kommit fram till att organisationen på Ringhals är komplex. De har en teknik som kräver stor yrkeserfarenhet och en organisation som har att ta hänsyn till stora säkerhetskrav, samtidigt som de skall möta den nya generationen medarbetares värderingar och synsätt. Både ledning och medarbetare är medvetna om att det anställs överutbildad personal. Ledningen säger att det är nödvändigt, samtidigt kan vi hos medarbetarna i synnerhet på kontrollrumssidan märka en tendens, att de inte alltid får de utmaningarna i arbetet som de önskar.

För att kunna svara på vårt syfte har vi valt att göra en kompetensprofil. Den har vi försökt att göra utifrån ledningens och medarbetarnas åsikter om utbildningskrav inför framtiden. Sedan har vi utifrån det som kom fram om utmaningar samt resonemanget om under- och överutbildad personal i vår analys gjort ett förslag på hur man skulle kunna lägga upp rekryteringsstrategin i framtiden . Vi har gjort ett förslag för kontrollrumspersonal och ett för instrument underhåll. Vi har valt att visa de grundläggande profilerna i Figur 11 och Figur 12.