6. Analys och diskussion
6.1 Vilken utbildningsnivå behövs för att sköta arbetsuppgifterna?
I resultaten kan vi se att alla respondenter har gymnasiekompetens, många har dessutom med sig någon form av vidareutbildning. Resultaten visar vidare att de flesta anser att de saknar någon form av utbildning, när vi tittar närmare på detta kan vi se att det är främst internutbildning. Motiveringen till detta var att man aldrig blir fullärd och att det som man inte kan, lär man sig av andra, det vill säga man skaffar sin kompetens under arbetstid. Vi menar precis som John Dewey (Egidius 2001), att eftersom vi själva formar våra kunskaper genom att vara verksamma är denna lärandeprocess nödvändig för att medarbetarna ska kunna utföra och utvecklas i sitt arbete. Cheferna säger även de, att det är så omfattande kunskaper som man måste inhämta på plats. Det finns enligt cheferna en tydlig strategi för denna internutbildning, men förutsättningen är att man är motiverad att ta emot kunskaperna.
De medarbetare som saknade någon extern utbildning saknade främst E3 behörighet, men någon av dem nämnde dessutom att de ville ha en högre utbildning, för att kunna få en högre tjänst. Weber nämner bland de viktigaste i skapandet av en organisation så utses kandidaterna till en befattning eller tjänst på grundval av de tekniska
kvalifikationer man besitter (Hatch 2002). Detta är tydligt i denna organisation. Flera internutbildningar är en förutsättning för att utföra vissa arbeten, de flesta ligger dessutom till grund för att kunna avancera vidare.
En förutsättning för att bli anställd inom de undersökta områdena, är att man har minst en gymnasieutbildning, men det formella kravet för stationstekniker är E3 behörighet. Cheferna anser att den optimala utbildningsnivån är högskoleingenjör för båda
befattningarna för att kunna avancera till andra tjänster. Högre utbildning, exempelvis civilingenjör är inte aktuell, då de befaras bli understimulerade av enkla arbetsuppgifter. Författarna till rapporten ”Under och överutbildning på 2000-talets arbetsmarknad” nämner att de överutbildade i högre grad är missnöjda med sina jobb och upplever att lärprocessen i arbetet inte är lika stimulerande som de adekvat utbildade eller
underutbildade gör (Grannas & Oscarsson 2001). Överkvalificerade medarbetare anställs eftersom de ska kunna gå vidare inom företaget. De utbildningar som då är relevanta för kontrollrumspersonalen, är främst sjöingenjörer och högskoleingenjörer. På instrumentsidan är det i första hand högre kunskaper inom matematiken som behövs, för att kunna göra analyser, helst någon form av ingenjörsutbildning.
Från medarbetarnas resultat kan vi utläsa, att många är nöjda med den utbildningen de har för att kunna sköta sina arbetsuppgifter, men att E3, ellära, styr och reglerteknik, elektronik och engelska verkar vara de viktigaste kunskaperna. Ingen av dessa grupper anser sig heller vara över- eller underkvalificerade. Vi tolkar det som att de är medvetna om att deras kunskaper kommer att behövas på andra tjänster. Medarbetarna får
omfattande internutbildning och även de kan vara vinnare i detta hierarkiska system. Individen kan antingen välja att stanna kvar på Ringhals, inom eller utanför
avdelningen, eller att söka externt. Företaget tjänar på systemet om individen stannar inom företaget. I annat fall tappar man kunskap och rekryteringsprocessen med de kostnader det medför är ett faktum.
Det är inte bara den formella kunskapen som ska vara den rätta, det är dessutom viktigt att man fungerar i grupp.Den personliga kemin ska stämma, säger någon av cheferna. Därför är det också så bra med praktikanter. Mayer Briggs tar, i sin modell om typer i grupper, upp att vi människor har olika strategier för att hantera vardagliga situationer. Hur man använder sig av sina olika personlighetsdrag i olika förhållanden (Briggs Myers 1993). Att anställa personer som har varit på praktik först har flera fördelar, enligt cheferna. Varje gång det kommer in en ny medarbetare i gruppen startar en process. I kompetensmodellen som vi tidigare redovisade i figur 3 på sidan 14, kan vi se
en process. Detta innebär att det skapas gemensamma bilder som gör att gruppens medlemmar kan tänka ”i takt”. I denna process leds man vidare mot förtrogenhet till enhet (Hansson 2003). Om medarbetaren har varit ett visst antal veckor på praktik antar vi att den första delen i processen kan klaras av i snabbare takt vilket gör att gruppen snabbare når förtrogenhet och enhet. I detta avseende gynnar systemet gruppen. Vi kan även se en baksida då gruppen inte gynnas på grund av organisationens uppbyggnad med den givna rörligheten som innebär att avdelningarna tappar medarbetare internt.
Cheferna tar därtill upp att yrkeserfarenhet från andra tekniska branscher är en viktig del. En av cheferna påpekade flera gånger att blandningen är bra, unga från skolan och äldre från yrkeslivet, så att man får en ”bra mix”. Utbildning och erfarenhet är en grundförutsättning för att gå vidare inom Ringhals. Cheferna tycker att det är svårt att nå ut till de blivande medarbetarna med information om hur karriärvägen ser ut, att man inte kan anställas på en högre befattning med en gång, utan man måste ha med sig kunskaperna om verket först, kunskaper som uppenbarligen är omfattande. Det är som en chef uttryckte sig ”det är aldrig mindre än tio år dit”, när han talade om de som tror att de ska bli skiftchef på ett par år. Vi kan se när vi läser Ringhals rekryteringsstrategi, att de satsar stora resurser på kompetensutveckling. Frågan vi ställer oss, är om det är ett erbjudande eller ett krav på kompetensutveckling? Enligt Fürth m.fl. kommer
morgondagens arbetskraft att kräva mer frihet och mer belöning (Fürth m.fl. 2002). Om en högre tjänst kan ses som belöning, så tror vi att det kan bli problem med den långa karriärväg som finns på Ringhals i dag.