Hur besvarades frågeställningarna?

I detta avsnitt kommer jag att gå igenom frågeställningarna en efter en och diskutera om, och på det sätt jag hade för avsikt, frågeställningarna besvarades.

6.1.1 Vem har det yttersta ansvaret att handskas med intressekonflikter gällande jämställdhet och valfrihet?

Ovanstående frågeställning ger för handen ett begränsat antal svar. Genom att ha med ordet ”yttersta” implicerar även frågeställningen att det är någon högre upp i hierarkin som har ansvaret. På det teoretiska planet var den samstämmiga bilden, med sektionschefen inkluderad, att det var arbetsgruppens chef som hade det yttersta ansvaret. Vidare till det praktiska planet var det inte någon som kunde ge några direkta exempel när chefen verkligen hade tagit ansvaret. Istället var det arbetsgruppen själva som hade tagit ansvaret. Med hänsyn till detta kunde man se sektionschefen som en mytiserad ledare. En galjonsfigur som stod som en fasad

för den rationella formella strukturen som förespråkar en tydlig ansvarsfördelning mellan chef och medarbetare.

6.1.2 Får personalen något stöd i styrdokument skrivna av politiker eller chefer, eller får de klara sig bäst de kan?

Den här frågan var något svårare att besvara. Frågan i sig implicerar att

personalen, både medarbetare och chef, hade ett behov av sådana styrdokument som åsyftas i frågeställningen. Så verkade dock inte vara fallet. En handfull respondenter sa att de visste om att det fanns styrdokument. Om de visste om att det fanns styrdokument över huvud taget eller om de visste att det fanns

styrdokument just om avvägandet mellan jämställdhet och valfrihet förtäljer dock inte resultatet. Utifrån det teoretiska ramverket sett, handlar det antagligen om styrdokument om valfrihet och jämställdhet, på vart sitt håll, som inte tar ställning till varandras ståndpunkter. Kommunens personalpolicy (Malmö Stad, 2008) översätts på så sätt till ett recept som passar valfriheten och den undvikande

logiken vilka utgör erfarenhetsbaserade lösningar på effektivitetsfrågan.

6.1.3 Hur bedrivs det dagliga arbetet – vem planerar för att önskemål ska bli uppfyllda?

För att vårdtagarnas önskemål om utförare av en insats skulle bli uppfyllda kunde jag här se tre huvudtyper av strategier. Den mest givna är den som

frågeställningen implicerar. Nämligen att planering används som en strategi för att vårdtagarnas önskemål skulle bli uppfyllda. Planeringen bestod i en proaktiv del där den som gjorde upp planeringen på morgonen i största möjliga mån såg till att inte tilldela manliga medarbetare intima arbetsuppgifter hos kvinnliga vårdtagare som inte ville ha manlig hjälp. I det fall den proaktiva planeringen inte föll ut på önskvärt sätt återstod att agera reaktivt och byta arbetsuppgifter mellan manliga och kvinnliga medarbetare. Förutom planering återkom invänjning som en strategi att för att få vårdtagarna nöjda. Invänjning som strategi vänder sig något från den undvikande logiken som annars är så framträdande. Invänjningen hade nämligen som syfte att manliga arbetare efter tid ska kunna göra intima arbetsuppgifter hos kvinnliga vårdtagare som från början visat skepsis till detta. Även om

invänjningen får ses som en strategi som till viss del vänder sig emot den undvikande logiken är den samtidigt en icke-konfrontativ strategi för att uppnå effektivitet.

6.1.4 Har intressekonflikten någon inverkan på rekrytering av ny personal?

Med tanke på att jag strategiskt valde att bedriva min studie i en kritisk skepnad på ett fall som uppvisade en gynnsam logik, med en förhållandevis jämn

fördelning mellan könen, kan man tänka sig att könsfördelningen berodde på att chefen gjort en medveten rekrytering för att uppnå en jämn fördelning. Svaren jag fick under samtalsintervjun med arbetsgruppens sektionschef pekade dock i en annan riktning. På ett teoretiskt plan uppgav chefen att hon var medveten om kommunens policy (Malmö Stad, 2008). När sedan den praktiska nivån

behandlades blev det tydligt att policyn och i förlängningen jämställdhetsreceptet var löskopplat de processer och aktiviteter som hade med rekrytering och

effektivitet att göra. Även om sektionschefen först ville ge sken av att så inte var fallet så påverkade intressekonflikten hennes sätt att rekrytera. Detta visade hon genom att påtala att jämställdheten har en yttre gräns, en hit-men-inte-längre- mentalitet. För samtidigt som hon tagit till sig jämställdhetsreceptets vokabulär och kunde prata i termer av hur viktigt det var med könsblandade arbetsgrupper kunde hon i samma stund underordna receptet och överordna effektiviteten. Detta

gjorde hon genom att tala om att det räckte med tre män i arbetsgruppen för att inte vårdtagarnas önskemål skulle få stryka på foten.

6.2 Kan man tala om en konflikt?

Som jag skrev i uppsatsens inledning har jag personlig erfarenhet av det fenomen som beskrivs i termer av; en avvägning mellan personalens jämställdhet och vårdtagarnas valfrihet. När man står uppe i något själv kan det vara lätt att man betonar schismerna man ser. Det har nu gått mer än fyra år sedan jag lämnade den kontext som jag befann mig i när jag började uppsatsskrivandet. Förutom det har jag tagit på mig ett par progressiva, metodologiska- och teoretiska, glasögon. Den nyinstitutionella teorin, som har stått som en bärande vägg i det teoretiska

ramverk jag analyserat min empiriska data utifrån, betonar stabilitet genom organisationsfältens homogeniseringsprocesser. Med detta sagt är syntesen att organisationen som jag har undersökt uppvisar, vad jag kallar, en tydlig undvikande logik. Den undvikande logiken är en strategi för att löskoppla jämställdhetsreceptet då detta riskerar att skada den effektivitet som byggts upp genom erfarenhetsbaserade lösningar. Så kan man då tala om en konflikt? Det något diplomatiska svaret är både ja och nej. Man kan tala om en underliggande konflikt som man undviker att hantera i största möjliga mån.