Följande presenteras den analys som var till grund för analysen och - Barbarernas krig samt Diktarnas slutsatser.
11.3.1 Analys – Ljung et al
Empirin beskriver att det oftast är de berörda aktörerna som har makten hur prisnivån ska ligga. Enligt Ljung et al(2007) är det kostnaderna som bör utgöra golvet för prisnivån alltså det lägsta tänkbara pris ett företag kan sätta på produkten, medan det är marknaden som bestämmer taket på prisnivån, vilket är det högsta pris som företaget kan tänkas begära för produkten. Men i elektronikbranschen så är det inte kostnaderna som utgör golvet för prisnivån helt tvärtom är det marknaden som utgör golvet istället för taket. Detta kan man koppla med Företags X egen utsaga där de menade att de vid prissättning av sina produkter först såg på hur deras konkurrenter hade satt sina priser för att sen kunna lägga ett likvärdigt eller lägre pris på sina egna produkter.
Empirin påvisar att de berörda verksamheterna inte lägger speciellt stor fokus på differentiering, särskilt när det gäller att leverera något som uppfattas som unikt. Ljung et al(2007) påpekar att företag kan undvika priskonkurrens med hjälp av produktdifferentiering. De företag som dock påvisar att de har förstått delar av Ljungs resonemang – att det är viktigt att kunna erbjuda något unikt på marknaden, är Företag X – när de bland annat har en unik strategi där de erbjuder produkter som är av deras eget märke och Media Markt – som erbjuder ett unikt stort utbud. På ett och annat sätt tror dock alla berörda verksamheter vi intervjuat att de differentierar sig. Enligt Ljung et al(2007) kan ett företag ta ut ett högre pris om företaget lyckas att differentiera sig mot andra konkurrenter. Dock berör företagens differentiering bland annat att erbjuda lägre priser – vilket helt motsätter Ljungs teorier om att kunna ta ut ett högre pris vid differentiering.
Ljung et al(2007) uppmärksammar att verksamheter kan välja att prissätta sina produkter under-, över-, eller på samma nivå som den aktuella prisnivån ligger på marknaden. När de utan syfte på säljvolym fick beskriva vart de anser vara mest attraktivt att ligga svarade samtliga att det vill ligga lägre än den aktuella nivån på marknaden.
Flera av de berörda aktörerna beskriver att de arbetar med stora volymer och små vinstmarginaler. Enligt Ljung et al(2007) så återspeglar vinstmarginalen många gånger aktörernas relationer i branschen. En hög vinstmarginal ger en uppfattning att relationerna är bra mellan de befintliga aktörerna i branschen. Medan en låg vinstmarginal visar att det är något som inte står rätt till i de externa relationerna.
Ljung et al(2007) påpekar att det finns en metod för prissättning av nya produkter. Han kallar det penetrationsprissättning och innebär att man har en lågprisstrategi redan från början vid en introduktion av ny produkt. Flera av företagen som vi intervjuar påpekar stolt att de försöker vara först ute med att sätta låga priser på. En av dessa är Företag X beskriver att de flera gånger har varit de som har varit först med att sätta lägre prisnivåer på produkter. Dock beskriver Ljung et al(2007) att det är en strategi som lämpas sig speciellt för produkter som bland annat bedöms att snabbt få en stor efterfrågan. Målet med detta är att det låga priset ska innebära att marknaden inte blir så lockande för potentiella konkurrenter. Något som inte får medhåll ifrån vår empiri som bland annat beskriver att de oftast har samma utbud av produkter.
49 11.3.2 Analys – Porter
Stefan Olsson på El-Giganten beskriver att de tror att anledningen till att priskriget finns är Media Markts intåg på marknaden. El-Giganten anmälde även Media Markt till marknadsdomstolen i en följd av att de ansåg att Media Markt använde sig av felaktiga uttryck i sin marknadsföring. Porter(1994) beskriver att intensiv konkurrens många gånger uppkommer när flera konkurrenter känner sig pressade eller ser en möjlighet att förbättra sin position. Fortsättningsvis menar han att ett utspel kan få konsekvenser och inbjuda till ansträngningar att möta utspelet via exempelvis hämndaktioner. Att Media Markt blev anmälda gjorde att de i sin tur gick till motaktioner och stämde El-Giganten vilket i sin tur fick konsekvensen att anmälningarna haglade mellan de två aktörerna. Porter(1994) förklarar dock att om utspel och försvarsåtgärder trapps upp kan det leda till att alla företag i en hel bransch blir lidande och hamnar i ett sämre läge än de var innan utspelen.
Porter(1994) understryker att konkurrensformen priskonkurrens i allra högsta grad är osäker. Dock påvisar samtliga återförsäljare vi intervjuat eller undersökt att de har som mål att leverera marknadens bästa priser. Porter(1994) menar att konkurrera med priser kan medföra att hela branschen försätts i ett sämre läge med avseende på lönsamhet eftersom prissänkningar kan bemötas av konkurrenter och medföra lägre intäkter för alla företag i branschen. Porter(1994) menar att annonskampanjer är ett bättre alternativ, något som samtliga företag lägger mycket pengar på. Dock fokuserar annonskampanjerna mestadels på prispunkter och vilket företag som kan leverera vissa varor till bästa pris. Det motsäger Porters resonemang eftersom han understryker att hela branscher kan bli drabbade om de konkurrerar med priser. Skulle konkurrensen med annonskampanjer utformas på ett annat vis kan det enligt Porter(1994) öka efterfrågan och gynna alla företag i branschen.
Porter beskriver att intensiv konkurrens många gånger är till följd av ett antal samspelande strukturella faktorer, vi ställer här faktorerna mot elektronikbranschen för att analysera om den intensiva konkurrens som pågår i priskriget beskrivs av litteraturen;
Många eller jämbördiga konkurrenter – Elektronikbranschen har enligt Olsson, Andersson
och Nilsson en överetablering. Något som enligt Porter kan leda till att branschen får avvikare som tror att de kan göra utspel som inte märks. Vilket kan relateras till de utspel som Media Markt gjorde vid Sverige etableringen 2006, som sedan uppmärksammades och anmäldes av El-Giganten.
Långsam branschtillväxt – Porter beskriver att när långsam branschtillväxt uppstår förvandlas
konkurrensen till ett spel om marknadsandelar för verksamheter som har som mål att expandera. Nilsson, Olsson och Andersson är samtliga överens om att branschtillväxten inte är långsam utan snarare tvärtom och kan därför inte ses som en anledning till den intensiva konkurrensen i branschen.
Höga fasta tillverkningskostnader –Vi relaterar Porters beskrivning till producerande företag
och kan således inte beröra området.
Ingen differentiering– När en vara eller tjänst uppfattas som en standardvara baseras köparens
val många gånger på pris och service(Porter, 1994). Olsson beskriver att de inte vill differentiera sig på något annat vis än att de har de bästa priserna och samtliga involverade återförsäljare i branschen har i stort sett samma inställning. Det beskrivs också från flera håll att de i stor utsträckning har samma produkter i sitt sortiment. Det leder enligt Porter(1994) till att intensiv pris- och servicekonkurrens uppstår. Porter menar att produktdifferentiering
50
däremot skulle skapa ett skydd mot konkurrens, eftersom köparen har lojalitet och preferenser för vissa säljare.
Språngvis kapacitetsökning – Området har vi relaterats till producerande företag och har
därför inte berörts i empirin.
Olikartade konkurrenter – Porter(1994) beskriver att det kan ske frontalkrockar på marknaden
när konkurrenter skiljer sig i åt med bland annat dess strategier, ursprung, mål i sin konkurrens. Samtliga företag har som mål att leverera de bästa priserna på marknaden. Dock har de lite olika strategier för att uppnå detta vilket kan relateras till Porters resonemang. Han menar att det kan leda till att företagen får svårt att tolka varandras avsikter och bli eniga om vilka ”spelregler” det är som gäller för branschen eftersom strategiska val som är riktiga för en konkurrent, kan vara helt felaktiga för en annan. Även Media Markt som enligt domstol inte hade rätt att säga att de har de bästa priserna, men i sin marknadsföring ändå vill påvisa detta på ett eller annat vis har visat sig frontalkrocka med den existerande marknaden eftersom den inte tycks förstå sig på Media Markts strategier. Porter(1994;39) beskriver att utländska konkurrenter tillför branscher mycket av mångfald eftersom de många gånger har annorlunda mål och helt andra villkor.
Högt strategiskt värde – Porter förklarar att om ett antal företag har stort intresse av att nå
framgång i en bransch blir konkurrensen än mer oberäknelig. I dagens elektronikbransch har det visat sig att samtliga företag arbetar stenhårt för att vinna marknadsandelar och för att bli framgångsrika. Det gäller framförallt Media Markt som började sin etablering 2006 för att de ansåg att den svenska marknaden var attraktiv. Porter beskriver att ett utländskt företag kan känna ett behov av att skaffa sig en bra position på exempelvis den svenska marknaden för att få internationell prestige eller om det ökar dess trovärdighet inom branschen om de lyckas i Sverige. I dessa fall kan målen hos de verksamheter det gäller – vara helt annorlunda och även verka mer omskakande eftersom de bland annat innefattar en beredvillighet att offra lönsamheten om det krävs. Något som kan relatera till Media Markt som har påvisats att de kan offra lönsamhet under en period för att få en fot in på marknaden.
Höga nedläggningshinder – Olsson beskriver att både dem och Media Markt är stolta företag
som aldrig kommer ge sig. Porter beskriver att höga utträdeshinder är bland annat kan vara emotionella faktorer som enligt Porter(1994) får verksamheter att fortsätta konkurrera även om de har låg eller negativ avkastning på sina investeringar och som i allra högsta grad kan relateras till verksamheternas stolthet.
Angående Porters(1994) konkurrensstrategier beskriver Nilsson att SIBAs strategi är en blandning mellan differentiering och kostnadsöverlägsenhet. Andersson berättar att företag X använder sig av samtliga Basstrategier medan Olsson på El-Giganten bara har kostnadsöverlägsenhet som strategi. Porter(1994) beskriver att de tre olika ansatserna differentiering, fokusering och kostnadsöverlägsenhet är strategier för att lyckas bättre än andra företag i en bransch. Porter(1994) understryker dock att det är sällan det är möjligt för företag att välja fler än en ansats som huvudlinje eftersom han menar att ett effektivt genomförande av någon av basstrategierna kräver ett fullständigt och odelat engagemang som riskerar att försvagas om det finns fler än en huvudlinje. De företag som inte lyckas med detta är enligt Porter(1994;58) i en mycket dålig strategisk situation och kan nästan alltid räkna med låg vinst. Porter(1994;59) menar också att det krävs att företagsledaren i ett företag som kört fast måste fatta ett strategiskt beslut och vidta de åtgärder som är nödvändiga för att
51
åstadkomma kostnadsöverlägsenhet, differentiering eller fokusering utifrån företagets möjligheter och begränsningar.
Olsson på El-Giganten berättar att deras enda strategi är kostnadsöverlägsenhet, Nilsson berättar att även de på SIBA använder sig av kostnadsöverlägsenhetsstrategin vilket även Företag X gör och beskriver att den ligger dem varmt om hjärtat och genomsyrar hela organisationen. En kostnadsöverlägsenhetsposition kan dock endast ett företag i en bransch ha och kräver en hög relativ marknadsandel(Porter, 1994). Porter (1994;61-62) beskriver också att kostnadsöverlägsenhet medför att den verksamhet som befinner sig där hela tiden har tryck på sig att lyckas behålla sin ställning. Porter(1994) radar även upp ett antal andra risker med kostnadsöverlägsenhet. Följande analyseras riskerna mot det empiriska materialet;
o Risk 1: Att det kommer nyetablerare eller efterföljare som skaffar sig samma kostnadsfördelar.
Kan relateras till Media Markts intåg på marknaden som har drabbat hela
marknaden.
o Risk 2: Att företaget har en oförmåga att upptäcka nödvändiga marknad- eller produktförändringar eftersom de lägger för stor uppmärksamhet på kostnadssidan.
Samtliga respondenter tycks lägga full uppmärksamhet på priser och kostnader
vilket kan ha gjort att branschen har kört fast.
o Risk 3: Kostnadsinflation – begränsar verksamhetens förmåga att kunna behålla en prisskillnad som är tillräckligt stor för att uppväga konkurrenternas eventuella fördelar med exempelvis differentiering.
Prisskillnaden mellan konkurrenter där alla anser sig vara billigast är
rimligtvis inte tillräckligt stor.
På SIBA försöker de differentiera sig mot sina konkurrenter genom att erbjuda bättre pris och bättre service. På El-Giganten försöker de differentiera sig genom att leverera de bästa priserna i branschen samtidigt som de lägger till en bra service därtill. På Företag X differentierar de sig när de menar att de flera gånger varit först ute med nya prisnivåer på produkter, samt att de har egna varumärken där de arbetar närmre fabrik för att få ett lägre pris än marknaden. Porter(1994;55) beskriver att differentiering innebär att en verksamhet erbjuder något som totalt sett uppfattas som unikt i branschen. Frågan är om det är uppfattas som något unikt och när flera aktörer i branschen differentierar sig på samma sätt – med bästa pris och bästa service.
11.3.3 Analys – Kotler
Följande presenteras en analys av de olika företagens strategier som sedan jämförs med Kotlers(2001) resonemang.
Media Markts intåg i den svenska elektronikbranschen innebar starten på kriget enligt Olsson på El-Giganten. För att få in fot i marknaden och få konsumenterna medvetna om butikerna gick man in med förmånliga erbjudanden och kraftigt sänkta priser. Man var villiga att gå med förlust i början för att förhoppningsvis ta över marknaden så fort som möjligt. Kotlers(2001) fem strategier berör en strategi som liknar Media Markt sätt att agera. Han nämner en strategi som oftast används i riktiga krig, gerillastrategin som kan appliceras på marknaden. En strategi där man går in hårt och hänsynslöst. Även om Media Markt använde sig av gerillastrategin i början är det en annan strategi som de har mest koppling i nuläget
52
utifrån Kotlers(2001) strategier. Kotler menar att företag med större resurser än sina konkurrenter och som attackerar sina konkurrenter starka sidor och försöker matcha konkurrenternas pris, produkter, plats, reklam och distribution använder sig av omringandestrategin. Strategin har också delar av flankstrategin när det gäller att även pressa konkurrenternas svaga sidor. Anledningen till att en utmanare använder sig av omringandestrategin är att de ser en möjlighet att på kort tid kunna konkurrera ut andra företag.
Företags X beskriver att deras strategi är att positionera sig på marknaden med en lågprisstrategi med ett tydligt mål – Att vara billigare än sina konkurrenter och men därtill även differentiera sig mot andra aktörer genom att sälja egna produkter som ingen annan aktör kan erbjuda. Dessutom har Företag X haft en fördel gentemot sina konkurrenter i den enligt Andersson snabbrörliga branschen, där många företag backar ifrån vissa produktområden snabbt. Då har Företag X stannat kvar och sålt vidare dessa produkter vilket innebär att de har något unikt eftersom ingen annan aktör på marknaden säljer dessa produkter längre. Kopplar man detta till Kotlers(2001) strategier ser man en tydlig koppling till passerandestrategin. En strategi som används för att gå förbi konkurrenterna genom att hitta en ny marknad där konkurrensen inte är den samma samt differentiera sig ifrån sina konkurrenter genom att man söker upp egna produkter som inte konkurrenterna inte använder sig av och på så sätt uppfattas som unikt. Det ser man ett samband med Företag X strategi då de hellre stannar kvar i ett produktområde när andra har gått därifrån och när de säljer egna produkter.
Enligt El-Giganten har deras huvudsakliga strategi varit att vara den detaljist som lägger mest pengar på reklam och marknadsföring gentemot sina konkurrenter. Dessutom vill de vara det företaget som erbjuder marknadens bästa priser och service. Ska man koppla El-Gigantens strategier mot Kotlers(2001) strategier så framgår det likheter med frontalstrategin. Frontalstrategin har syftet att försöka matcha konkurrenternas pris, produkter, plats, reklam och distribution. Om man ska använda sig av denna typ av strategi så är det viktigt att man minst är i samma storlek som konkurrenten när det gäller finansiella förutsättningar. För risken finns att på längre sikt drar på sig för stora kostnader och då bör verksamheten ändra sin strategi. Frontalattacken är en övergripande strategi som går hårt åt konkurrenterna på samtliga plan.
SIBAs strategi är att de ska bli bättre än någon annan konkurrent och på så vis tillgodose marknadens behov av Bild och Ljud, Data och Telefoni, Kök och Tvätt med mera. Målsättningen är att erbjuda konsumenterna den bästa kombinationen av pris och service under mottot: ”Lägre priser. Bättre service”. SIBA har en svårtydlig strategi som är svår att koppla till någon Kotlers(2001) strategier. Om ska försöka göra en koppling till Kotler(2001) strategier är frontalstrategin som passar in bäst i deras tänkande. Frontalstrategin har syftet att försöka matcha konkurrenternas pris, produkter, plats, reklam och distribution. Enligt Kotler(2001) så är det dock viktigt att ett företag minst är i samma storlek som konkurrenten när det gäller finansiella förutsättningar.
11.3.4 Analys – Renässansen
Under renässansen lärde sig italienarna att krig inte måste genomföras med svärd och där människor måste dö, de förstod att även pennan kunde användas som ett mäktigt svärd. Hertingen Giangaleazzo ska vid ett tillfälle under renässansen ha yttrat sig angående den florentinske kanslern Salutatis och sagt att; ”han fruktade dennes penna mer än ett helt
53
kavalleriregemente på tusen man” (Hörnqvist, 2002). Även Porter(1994) menar att
annonskampanjer är ett bättre alternativ än priskrig, eftersom det kan få efterfrågan att expandera vilket gynnar alla företag i branschen. Dock är det endast Media Markt som har påvisat en tendens att försöka kriga med pennan om vi relaterar till Rubriken ” Tysk
lågpriskedja bluffar”(Dagensps, 2006). Här påvisas att Media Markt inte har så låga priser
som de utger sig för att ha. Vilket kan kopplas till att Media Markt vill kriga med pennan som svärd istället för att verkligen sänka alla priser. Dock beskrivs det i ett avsnitt från renässansen att när barbarerna från norr invaderade Italien så förstod de sig inte på deras krigsstrategier – vilket gjorde det omöjligt för italienarna att fortsätta kriga med pennan som svärd och de fick använda samma strategier som barbarerna.
Andersson på Företag X berättar stolt att de flera gånger varit först med nya lägre prisnivåer på produkter. Olsson från El-Giganten, berättar att de alltid ska vara billigast. Nilsson på SIBA beskriver att deras strategi bland annat är att erbjuda bäst priser. Media Markt berättar att deras strategi alltid är att erbjuda ”superlåga priser”. Samtliga återförsäljare påvisar ett mål av att vara billigast och en stolthet när de lyckas. Under renässansen var äran, värdigheten och det goda namnet grundpelare i renässansens köpmäns moraluppfattning. Äran stod alltid vid köpmännens sida och helt tvärtemot dagens elektronikbransch så vägrade de till och med under renässansen att sälja varor till låga priser eftersom de ansåg sig ha investerat allt för mycket ära i dem.
Styrkan i renässansens tankefigur ligger i att den har sin grund i att signalera övergången från något icke modernt till något modernt (Östberg & Dahl, 2000;30). Köpmännen var tvungna att tänka framåt, kalkylera risker och planera. Ett ökat risktagande var priset de fick betala för chansen till större vinster. I vår empiri så har ingen av de medverkande aktörerna egentligen visat på någon typ av risktagande. Snarare har de visat sig vilja gå samma vägar som alla andra aktörerna och inte differentiera sig på något annat sätt än sina konkurrenter.
Under renässansen ansträngde människorna sig för att staden skulle ha mer attraktionskraft än andra städer och uppfattas som speciell. På den tiden skapades attraktion genom bland annat arkitektur, bild-konst, litteratur och skulptur lockade människor till staden. När respondenterna ifrån elektronikbranschen beskriver få sätt för att differentiera sig för att upplevas som unika, kan det tolkas som att de inte har något som skapar attraktionskraft till butikerna (Hale 1966;119-138).
54
Högskolan i Borås är en modern högskola mitt i city. Vi bedriver utbildningar inom ekonomi och informatik, biblioteks- och informationsvetenskap, mode och textil, beteendevetenskap och