průměru. Bodové škály hodnocení jsou 0-100.
Jednotlivé otázky se hodnotí pomocí následující tabulky:
Tabulka 1- Bodové hodnocení
Jednotlivé parametry mají následující význam:
• Přístup: postup, jaký organizace v dané oblasti používá. Měl by tedy obsahovat zdůvodnění se specializací na zainteresované strany, měl by vycházet z procesů a podporovat strategii a cíle společnosti.
29
• Aplikace: představuje to, co se skutečně dělá pro uplatnění navržených přístupů v praxi s očekávanými výsledky.
• Hodnocení a zlepšování: díky neustálému vývoji je zapotřebí pravidelně kontrolovat, zda nastavený přístup splňuje moderní požadavky a efektivním způsobem napomáhá organizaci v plnění jejich cílů a strategií. Čím vyspělejší organizace, tím lépe s touto problematikou pracuje. (Braun, 2013)
Jak bodově hodnotit výsledky
Všechny kritéria se člení na dvě další podkritéria. Bodově se hodnotí zvlášť a vychází z výsledků uvedených v podkladové zprávě. Hodnotí se návaznost výsledků s trendy, stanovení a plnění cílů, porovnávání organizace s externími parametry nebo výbornými organizacemi (benchmarking), také v jakém rozsahu jsou výsledky měřeny a sledovány, tedy zda měří vše, co je dobré měřit. Pro měření se využívají následující kritéria:
• Trendy: jedná se nejméně 3 roky starý trend, který předpokládá, že se využívají výsledky ze čtyř ročních měření. Výsledky ukazují společnosti pozitivní trendy i trvale dobrou výkonost.
• Cíle: excelentní organizace mají jasnou představu, jaké výsledky chtějí mít. Proto je zapotřebí je mít vhodně stanovené, tedy nepřemrštěně vysoké ani malé. Je zapotřebí kontrolovat celý průběh – zda organizace jede podle plánu.
• Srovnání: srovnávání klíčových výsledků s externími standardy (benchmark) ve svém odvětví nebo s nejlepšími organizacemi v dané třídě. Srovnání je dobrým aspektem pro organizaci, jak si stojí s konkurencí.
• Rozsah a přiměřenost: je zapotřebí měřit vše podstatné, proto je rozsah pokrytí v určité oblasti hodnocen správnými měřítky. Počet měřítek a jejich typ se bude lišit podle velikosti a specializace organizace. (Braun, 2013)
Výpočet celkového počtu bodů
30
Každé kritérium má tedy v souhrnném bodovém hodnocení jinou důležitost a díky tomu i jinou váhu. Proto je nezbytné každé kritérium vynásobit váhou daného měřítka, poté je možné body sečíst dohromady. (Braun, 2013)
31
2. Hodnocení vybrané společnosti podle modelu excelence
V této části bakalářské práce bude zhodnocena společnost CPOS Město Touškov pomocí vybraného modelu START PLUS.
2.1 Představení společnosti
Kapitola představuje základní údaje o společnosti, historii, předmět činnosti, strukturu a organizační členění.
2.1.1 O společnosti
Vybraná organizace tedy Centrum pečovatelských služeb Město Touškov je momentálně největší poskytovatel terénní pečovatelské služby v rámci Plzeňského kraje.
Organizace byla založena roku 2005, kdy byla spravována Krajským úřadem Plzeňského kraje. K osamocení došlo 1. 1. 2007, kdy se provozovatelem stalo Město Touškov, a ze společnosti se stala příspěvková organizace. Postupem času se podařilo připojit i ostatní obce, které měly zájem poskytovat pečovatelskou službu.
Předmět činnosti je poskytovaní pečovatelských služeb, přesné zadání je popsáno v zákoně o sociálních službách 108/2006 Sb. § 40. Společnost se snaží maximálně vyhovět představám každého klienta, aby měl možnost udržet v co největší míře svůj běžný životní styl, proto ke každému klientovi tvoří speciální individuální plán.
2.1.2 Organizační struktura
Od 1. ledna roku 2012 došlo významné organizační změně, byla vybrána nová ředitelka, paní Lenka Šeflová, která v této funkci působí dodnes. Právě v tomto období prošla organizace důkladnou kontrolou ohledně fungování a řízení společnosti. Ve výsledku kontroly byly zjištěny značné nedostatky, které přešly až v podání trestního oznámení na bývalé zaměstnance. Nicméně toto negativní zjištění mělo nakonec pozitivní dopad na
32
organizaci, kde díky úsilí nového vedení došlo k očištění a začaly se uplatňovat různé kontroly pro zkvalitnění, zvýšení efektivity a optimalizaci nákladů.
Momentálně organizace působí na území Plzeň-sever a Plzeň-jih a operuje na 7 střediscích konkrétně: Nýřansko, Touškovsko, Manětínsko, Vejprnicko, Kralovicko, Žihelsko, Stodsko.
Celkově obsahuje 19 domů s pečovatelkou službou a operuje na území 30 obcí, se kterými má uzavřenou smlouvu o poskytování pečovatelských služeb.
2.2 Analýza společnosti podle modelu START PLUS
Následující část práce se věnuje analýze vybrané organizace na základě vícekriteriálního modelu START PLUS. Prvních pět kritérií hodnotí společnost v oblasti předpokladů a následující čtyři kritéria hodnotí společnost v rámci dosažených výsledků.
Jednotlivé otázky pro kritéria předpokladů jsou uvedeny v příloze C.
2.3 Kritéria výsledků
Kapitola představuje konkrétní výsledky, kterých organizace dosahuje. Jejich přehled je uvedený v tabulkách 2 – 5.
2.3.1 Zákazníci – výsledky
Tato část reprezentuje dosažené výsledky ve vztahu k spokojenosti svých zákazníků.
• „Měřítka vnímání měří, co si zákazníci o organizaci myslí. Měřítka vnímání lze získat z průzkumů spokojenosti zákazníků, z pochval a stížností nebo z toho, jak zákazníci hodnotí organizaci jako svého dodavatele. Podstatné je, že se vždy musí jednat o zjištěné názory zákazníků.
• Ukazatele výkonnosti jsou interní měřítka, která organizace používá pro přímé měření oblastí, které podmiňují spokojenost zákazníků (například sledování
33
spolehlivosti dodávek, rychlosti vyřizování objednávek, sledování reklamací a jejich řešení apod.).“ (Braun, 2013)
Vysvětlení: sloupce Trendy, Cíle a Srovnání obsahují X pouze tehdy, splňují ji určité požadavky. U trendů záleží, zda je výkonnost organizace dlouhodobě výborná či za poslední 3 roky rostoucí. Cíle se zaškrtávají za předpokladu, jsou-li správně naplánovány a plněny.
Benchmarking (srovnání), tedy kladné porovnávání s ostatními externími společnostmi.
34 Tabulka 2- Zákazníci
Zákazníci -> Měřítka vnímání Zákazníci -> Ukazatele výkonnosti
6.1 Měřítka vnímání Trendy Cíle Srovnání 6.2 Ukazatele výkonnosti Trendy Cíle Srovnání
1.spokojenost
35
- dotazník spokojenosti - vývoj zákazníka
2.3.2 Pracovníci – výsledky
Představují výsledky organizace, jenž je dosahováno ve vztahu k uspokojení svých zaměstnanců.
• „Měřítka vnímání měří, co si pracovníci o organizaci myslí. Lze je získat z průzkumů spokojenosti pracovníků, ze strukturovaných rozhovorů a hodnocení.
• Ukazatele výkonnosti jsou interní měřítka, která měří to, co je pro spokojenost pracovníků důležité (např. sledování fluktuace, nemocnosti, účasti na školeních, využívání benefitů, počty pracovních úrazů).“ (Braun, 2013)
36 Tabulka 3- Pracovníci
Pracovníci -> Měřítka vnímání Pracovníci -> Ukazatele výkonnosti
7.1 Měřítka vnímání Trendy Cíle Srovnání 7.2 Ukazatele výkonnosti Trendy Cíle Srovnání
1. Hodnocení
37
- kvalita prostředí - vztahy na pracovišti - soulad s vizí
- stupeň komunikace - možnost angažovati + osobního růstu a vzdělávání
8. připomenutí k organizaci.
práce, návrhy na vylepšení, inovace.
X
Zdroj: vlastní zpracování
2.3.3 Společnost – výsledky
Kritérium se týká výsledků, kterých organizace dosahuje v uspokojování potřeb a očekávání svého okolí na místní, státní i mezinárodní úrovni.
• „Měřítka vnímání se týkají vnímání organizace společností/okolím. Mohou být získána například z veřejných průzkumů, článků v tisku, z veřejných setkání, od představitelů společnosti, veřejných orgánů a podobně.
• Ukazatele výkonnosti jsou interní měřítka, která organizace používá pro přímé měření oblastí souvisejících s hodnocením organizace společností/okolím a pro zlepšování výkonnosti v těchto oblastech.“ (Braun, 2013)
38 Tabulka 4 - Společnost
Společnost -> Měřítka vnímání Společnost -> Ukazatele výkonnosti
8.1 Měřítka vnímání Trendy Cíle Srovnání 8.2 Ukazatele výkonnosti Trendy Cíle Srovnání
1. Externí
Kritérium se týká výsledků, jakých organizace dosahuje ve vztahu k plánovaným cílům a ke klíčovým prvkům své strategie.
• „Ekonomické výstupy jsou klíčové výsledky, definované a odsouhlasené ve strategii organizace. Jedná se zejména o výsledky finanční, případně o výsledky strategických nefinančních měřítek.
39
• Ekonomické ukazatele výkonnosti jsou zejména měřítka provozní, která organizace používá pro plánování ekonomických výsledků a pro monitorování a chápání výkonnosti svých klíčových procesů.“ (Braun, 2013)
40 Tabulka 5 - Ekonomické výsledky
Ekonimocké výsledky -> Měřítka vnímání
Ekonimocké výsledky -> Ukazatele výkonnosti
9.1 Měřítka vnímání Trendy Cíle Srovnání 9.2 Ukazatele výkonnosti Trendy Cíle Srovnání
1. Obsah
41
42 Zdroj: vlastní zpracování
2.4 Zhodnocení a doporučení vybrané organizaci
V současné době je centrum pečovatelských a ošetřovatelských služeb města Touškov největší společnost uskutečňující terénní pečovatelské služby v oblasti Plzeňského kraje.
K zásadním změnám dochází od nastoupení současného vedení, především ředitelky v roce 2012. Došlo k zapojení do projektu vzdělávání poskytovatelů sociálních služeb, úspěšné účasti v Ceně hejtmana za společenskou odpovědnost. Navíc od roku 2014 organizace uplatňuje model EFQM excelence, který pomohl organizaci značně zefektivnět a zastabilizovat všechny zkoumané kritérie i zviditelnil povědomí ve společnosti.
Tento rok dochází k aplikování úplného modelu excelence.
2.4.1 Silné stránky a oblasti pro zlepšení
V tabulce 6 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu Vedení.
43 Tabulka 6 - Vedení
Silné stránky Oblasti pro zlepšení
• ředitelka organizace zajišťuje dobré a efektivní vedení organizace
• kvalitní interní komunikace napříč všemi úrovněmi (nahoru/dolů) i uspokojivá externí komunikace vůči 3 stranám (málokterá organizace tohoto typu takto dbá na externí komunikaci)
• vedení jasně definovalo cíle a vizi, tím značně ulehčili fungování a směr.
• snaha maximálně využít a rozvíjet své kompetence (pomocí školení atd.)
• důraz na zpětnou vazbu a následná snaha začlenit vylepšení + využívání modelu excelence EFQM již několik let
• přetížené vedení, všichni (na druhou stranu by se značně zvýšily náklady)
• větší provázanost s externími stranami
• kariérní postup Zdroj: vlastní zpracování
V tabulce 7 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu Strategie.
44 Tabulka 7 - Strategie
Silné stránky Oblasti pro zlepšení
• Jasně definovaná strategie, která byla sestavena na základně detailních informací a konkrétních ukazatelů
• Získávání informací od
zainteresovaných stran a implementace jejich připomínek
• Pravidelné (vyhodnocování) strategie a její kontrola
• Stanovené postupy při negativních událostech
• Plánování školení a dalších rozvíjejících aktivit
• Znalost strategie skrz všechny úrovně
• Větší využítí IT technologií pro usnadnění každodenních
činností
• Malé uplatnění marketingu ve strategii
• Ač je definováno spoustu hrozeb né ke všem je vypracováno krizové řešení
Zdroj: vlastní zpracování
V tabulce 8 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Pracovníci.
45 Tabulka 8 - Pracovníci
Silné stránky Oblasti pro zlepšení
• Adekvátní počet kvalifikovaných zaměstnanců, který se odvíjí dle zvyšujícího se počtu zakázek
• Plánovaný profesní růst, časté školení a výcviky
• Konkrétně stanovené postupy, jednání, očekávané schopnosti a kodex
• Komplexní využití IVP
• Přátelská atmosféra, snaha o příjemnou pracovní atmosféru
• Motivační složka
• Podpora kreativty, možnost svobodně říct svůj názor
• Kariérní růst
Zdroj: vlastní zpracování
V tabulce 9 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu Partnerství a zdroje.
46 Tabulka 9 - Partnerství a zdroje
Silné stránky Oblasti pro zlepšení
• Strategické vyhledávání a přijímání partnerů na základě anylýz, bere se v potaz důsledek rozhodnutí při přijetí (kladný x záporný)
• Kvalitně stanovený rozpočet,
organizace, vychází jak z předpokladů, tak z konkrétních výsledků a ukazatelů
• Striktní dodržování bezdlužnosti
• Pravidelná kontrola
• Snaha a ekologické a efektivní nakládání se zdroji i výkonem práce
• Pojištěné know-how zaměstnanců
• Rozdílný pohled na věc od zainteresovaných stran
• Nutmé financování od externích stran, možné riziko neshody a díky tomu vznik komplikací
• Hmotný majetek, větší vlastnictví hmotného majetku by poskytlo možnost dalších výnosů či krytí rizik
Zdroj: vlastní zpracování
V tabulce 10 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Procesy, výrobky, služby.
47 Tabulka 10 - Procesy, výrobky, služby
Silné stránky Oblasti pro zlepšení
• Určení klíčových postupů, jejich popis ve směrnicích i určení odpovědných osob
• Častá kontrola (vnitřní i externí)
• Využití kompetencí zaměstnanců
• Nebojí se aplikovat nové technologie, které vznikají na základě průzkumu trhu
• Využití nápadu řadových pracovníků pro zkvalitnění služeb
• Využití marketingu (málokteré organizace tohoto typu marketing používají)
• Zpětná vazba
• Prostor pro optimalizaci procesů (větší efektivita, snížení nákladů)
• Rozšíření své působnosti
Zdroj: vlastní zpracování
V tabulce 11 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Zákaznící – výsledky
48 Tabulka 11- Zákaznící – výsledky
Silné stránky Oblasti pro zlepšení
• Pozitivní vztahy s externími stranami
• Provázanost, spolupracuje se s lékaři apod. – zvyšování kvality
• Neustále se rozvíjející v této oblasti
• Organizace je pod častým dohledem a pořád prochází bez problému
• Efektivní využití koordinátorek
• Není benchmarking (porovnání s ostatními poskytovateli)
• Nejsou 100 % naplňovány cíle
Zdroj: vlastní zpracování
V tabulce 12 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Pracovníci – výsledky
Tabulka 12 - Pracovníci – výsledky
Silné stránky Oblasti pro zlepšení
• Organizace zaměstnává schopné a kompetentní zaměstnance
• Provádí se pravidelné dotazníky spokojenosti, na které vedení reaguje
• Adektvátní počet zaměstnanců
• Přátelská atmosféra
• Využití nejmodernějších technik, ať už díky aplikování modelu excelence tak neustálým vývojem IT technologií
• Možné přetížení zaměstnanců
• Nevyužití benchmarkingu
• Nejsou 100 % naplňovány cíle
Zdroj: vlastní zpracování
V tabulce 13 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Společnost – výsledky
49 Tabulka 13 - Společnost – výsledky
Silné stránky Oblasti pro zlepšení
• Společnost již několik let aplikuje model excelence a sbírá nejrůznější ocenění
• Realizace projektů zvyšující dobré jméno organizace
• Narůstající spolupráce s externími stranami
• Tvorba dotazníků a aplikování zpětné vazby
• Aktuální jméno společnosti, za poslední roky došlo k neskutečnému progresu na všech úrovních a díky tomu je dnes brána jako jedna z elitních organizací ve svém oboru
• Možnost ve zlepšení environmentální politiky
• Prostor pro kvalitnější plnění cílů
• Chybí srovnání
Zdroj: vlastní zpracování
V tabulce 14 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Ekonomické výsledky
50 Tabulka 14 - Ekonomické výsledky
Silné stránky Oblasti pro zlepšení
• Stanovené klíčové ukazatele pro chod společnosti, které se daří naplňovat a mají dokonce vzestupnou tendenci
• Benchmarking a s tím související kladné výsledky oproti konkurenci
• Komplexní měřítka a výstupy, které navazují na předpoklady organizace
• Určení konkrétních cílových hodnot u jednotlivých kritérií = firma má jasný cíl
• Silné postavení na trhu ve své lokaci
• Neustála kontrola a využití nejmodernějších postupů generují v případě krize ve financování způsobit neschopnost cenové konkurence
• Ne všechny parametry naplňují cíle a provádí se u nich oboru poskytování služeb propracovanou strukturu a služební procesy, které zaručují kvalitní poskytování služeb a profesionální úroveň obsluhy. Důležitou částí jsou i vztahy s externími partnery, jelikož bez jejich financování by mohlo dojít k existenčním problémům. Pokud by společnost chtěla zvýšit svůj provozní zisk a současně snížit potřebu externího financování ze strany zřizovatele, musela by zvýšit cenu poskytovaných služeb, ale zdražení cen by vedlo k hrozbě ztráty zákazníků. Proto by se mohlo jednat o poměrně riskantní strategii.
Mezi silné stránky patří bezpochyby dlouholeté know-how. Organizace je v tomto ohledu již na takové úrovni, že poskytuje školení dalším subjektům. S tím také souvisí využítí
51
moderních technologií, které jsou také na tento typ poskytování služeb hojně používány jak pro interní komunikaci, tak i pro zpětnou vazbu v rámci dotazníků a hodnocení. Ovšem i v této oblasti se najdou věci na zlepšení, které by dokonce mohly v budoucnosti vést ke snížení nákladů (větší optimalizaci).
Díky provázanosti a spolupráci s Plzeňským krajem je v současné době společnost schopna využívat benchmarking (porování s ostatními organizacemi tohoto typu) v řadě kritérií, což vede k neustálému zlepšení a posunu zdravé konkrurence v tomto odvětví. Jasně stanovené cíle určují trend, kterého se snaží organizace držet. Vybrané cíle nejsou momentálně plněny úplně ideálně, avšak v nejdůležitější oblasti, tedy té ekonomické, dosahuje organizace výborné výsledky.
2.5 Bodové hodnocení jednotlivých kritérií
V tabulce 15 je uveden celkové bodové hodnocení podle jednotlivých kritérií.
52 Tabulka 15 - Vlastní bodové hodnocení
Kritérium Přidělený počet bodů Váha Přidělené body
1. Vedení 70 x 1,0 70
2. Strategie 50 x 1,0 50
3. Pracovníci 60 x 1,0 60
4. Partnerství a zdroje 40 x 1,0 40
5. Procesy, výrobky a služby
60 x 1,0 60
6. Zákazníci – výsledky 50 x 1,5 75
7. Pracovníci – výsledky 50 x 1,0 50
8. Společnost – výsledky 40 x 1,0 40
9. Ekonomické výsledky 60 x 1,5 90
Celkový počet přidělených bodů 535
Zdroj: vlastní zpracování
Pro bodové hodnocení bylo vybráno starší bodové omezení tedy 0-1000, přestože roku 2018 došlo k harmonizaci maximálního počtu bodů s bodováním pro mezinárodní certifikát Committed to Excellence 2* s novým měřítkem 0-600. V původním měřítku (0-1000) standardně začínající organizace dosahovaly výsledku pod 300 bodů. Právě 300 bodovou hranici lze nazvat jako přechodnou, mezi organizací, která s modelem teprve začíná a jednotlivá kritéria teprve plánuje a organizací, která je má již zažitá. Obecně vzato organizace s více než 300 body je v tomto modelu úspěšná. Proto výsledek 535 bodů odráží značné úsilí a poukazuje na pokrok, který Centrum pečovatelských služeb Město Touškov od začátku využívání modelu dosáhlo. Proto je možné říci, že se jedná o excelentní organizaci. Dle hodnocení vyplývá, že nejsilnější stránkou je kritérium Vedení a nejslabší Partnerství a zdroje. Toto je zřejmě způsobeno typem odvětví. Pečovatelské služby nemá nikdo (krom obcí) zájem dotovat, jelikož se jedná o poměrně neziskové zaměření, které
53
velké investory nepřitahuje. Na základě srovnání s obdobnými organizemi lze tvrdit, že je Centrum pečovatelských služeb Město Touškov nejlepším poskytovatelem teréních služeb v celé České republice. Dokonce tento rok organizace aplikuje ještě pokročilejší model (excelenci nejvyššího stupně).
2.6 Doporučení vybrané organizaci
Jak vychází z celkové anylýzy, některé části organizace jsou značně přetížené, přesto chce společnost neustále expandovat a působit na dalších územích. Dalším problémem je evidentní závislost na externím financování (obce), jako u všech poskytovatelů pečovatelských služeb. Řešení těchto problému by mohlo být poměrně jednoduché, získání více peněz vlastní ziskovou činností. Toho je možné dosáhnout několika cestami, dle názoru autora této práce dvěma.
První je rozšíření sortimentu poskytování služeb, což by mohlo upoutat novou klientelu či rozšířit portfolia u stávajících klientů. Tato možnost by však musela být tolik výdělečná, aby pokryla náklady na přijmutí nových zaměstnanců. Jinak by došlo k dalšímu přetížení na všech úrovních. Tato varianta se jeví jako nevýhodná z důvodu rizika, že by nedošlo k dostatečnému nárůstu příjmů a hrozby ještě většího přetížení zaměstnanců.
Druhou variantou je zdražení poskytovaných služeb. Toto řešení s sebou přináší riziko ztráty zákazníků, přesto by si tento krok mohla organizace s kvalitním jménem a know-how dovolit. Jiný pečovatelský dům provedl nárůst svých cen o 10 Kč za službu, a přesto nepřišel o žádného zákazníka, proto se tato varianta jeví jako optimální, jelikož by došlo k navýšení zisků za stejné úsilí. Navíc odchod pro klienty nebývá v tomto typu služeb běžný vzhledem k určitému stupni loyality ze strany klientů a jejich averze vůči změně poskytovatele služeb.
Jediným problém je dosáhnutí cenové hranice na daném trhu, tzv. částky, která by při navýšení přivedla na trh nového konkurenta. Samozřejmě se dají obě možnosti kombinovat.
Simulace uplatnění nabízených doporučení je ukázána v tabulkách 16 a 17.
54 Tabulka 16 - Změna výnosů
Možné výnosy
Příjem z 1 zákazníka
Počet obsluhovaných zákazníků
Celkový příjem
Stávající situace
90 Kč 100 9 000 Kč
Stav po rozšíření sortimentu
100 Kč 120 12 000 Kč
Stav po zdražení služeb
100 Kč 95 9 500 Kč
Kombinace doporučení
110 Kč 110 Kč 12 100 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
55 Tabulka 17- Změna nákladů
Možné náklady
Počet
zaměstnanců
Plat 1 zaměstnance Celkové náklady
Stávající situace
50 20 000 Kč 1 000 000 Kč
Stav po rozšíření sortimentu
60 20 000 Kč 1 200 000 Kč
Stav po zdražení služeb
49 20 000 Kč 980 000 Kč
Kombinace doporučení
55 20 000 Kč 1 100 000 Kč
Zdroj: vlastní zpracování
Výše uvedené tabulky představují zcela fiktivní stav, kdy došlo k aplikaci jednoho či kombinaci uvedených doporučení. V každá tabulce je tučně zobrazena nejvýhodnější
Výše uvedené tabulky představují zcela fiktivní stav, kdy došlo k aplikaci jednoho či kombinaci uvedených doporučení. V každá tabulce je tučně zobrazena nejvýhodnější