START PLUS NCK ČR

Model START PLUS NCK ČR vytvořila Rada kvalita České republiky pro všechny subjekty s ambicí neustále zkvalitňovat své podnikatelské činnosti a zlepšovat konkurence schopnost. Model má shodnou základní strukturu s Modelem excelence EFQM. Obsahuje také 9 kritérií sloužící jako základ pro zhodnocení posunu organizace na její cestě za úspěchem. Kritéria se člení na předpoklady a výsledky. Předpoklady definují přístupy, které vedly k dosažení výsledků. Výsledky představují, čeho společnost dosáhla, dosahuje, a to v dlouhodobější, nejméně tříleté historii.

Organizace zpracuje podkladovou zprávu, ta je následně hodnocena proškolenými odborníky. Každé kritérium je bodově ohodnoceno, s tím, že výsledky mají lehce větší váhu než předpoklady. Maximální počet bodů je 1000. Organizace, které s modelem začínají, obvykle dosahují 100 až 300 bodů. (Braun, 2013)

Prvních 5 kritérií, jinak řečeno předpokladů, reprezentuje oblasti popisující přístupy organizace nutné pro dosažení kvalitních výsledků. Těmi jsou:

• Vedení – vynikající organizace mají lídry, kteří tvoří budoucnost a aplikují ji do chodu organizace. Zároveň vystupují jako vzorové příklady pro hodnotu a etiku společnosti, působí důvěryhodně, jsou flexibilní a pomáhají s předvídáním a

26

včasným aplikováním či realizováním postupů za účelem dosahování trvalých úspěchů organizace.

• Specializované na zainteresované strany. Organizační politika, cíle, plány a procesy jsou rozvíjeny a využívány tak, aby naplňovaly strategii.

• Pracovníci – prvotřídní společnosti si váží svých zaměstnanců a snaží se vytvářet kulturu, která realizuje navzájem prospěšné v uskutečňování cílů společnosti a své vlastních osobních cíle. Vylepšuje schopnosti svých zaměstnanců, zároveň zaručuje rovnost a spravedlnost. Dále motivují pracovníky správným způsobem, který podporuje jejich zapálení pro firemní činnosti. Dále je důležitá odpovídající komunikace a plného využití potenciálu svých pracovníků.

• Partnerství a zdroje – je zapotřebí dopředu plánovat a ovládat externí partnerství, dodavatele a vnitřní zdroje s cílem co nejvíce podpořit firemní strategii, politiku a efektivní průběh procesů. Zároveň nezapomenout na kontrolu enviromentálních a společenských dopadů.

• Strategie – excelentní organizace aplikují své poslání a vizi vytvořením strategie.

• Procesy, výrobky a služby – posledním kritérium se zabývá řízením, navrhování a vylepšování procesů, výrobků a služeb za účelem generovat navyšující hodnotu pro klienty a ostatní zainteresované strany.

Poslední 4 kritéria, tzv výsledky, představují stěžejní ukazatele organizace a jsou značně propojeny na předchozí část:

• Zákazníci – excelentní organizace vykazují a neustále udržují výborné výsledky nejlépe přesahující očekávání a potřeby jejich zákazníků.

• Pracovníci – excelentní společnosti dosahují a neustále vykazují skvělé výsledky splňující, nejlépe překračující potřeby a očekávání jejich zaměstnanců.

• Společnost – excelentní organizace trvale udržuje a dosahuje výborné výsledky s ideálně překračujícím plněním potřeb či očekávání u zainteresovaných stran.

27

• Ekonomické výsledky – vynikající organizace vykazují neustále vynikající výsledky splňující či přesahující očekávání a potřeby jejich ekonomicky zainteresovaných stran

Všechna kritéria jsou podrobněji charakterizována v uživatelské příručce Model excelence EFQM z roku 2012. (Rasrado, 2018)

Postup hodnocení

Samotné hodnocení se skládá z určení silných stránek, slabých oblastí, na kterých je potřeba zapracovat a z bodového hodnocení. Celkové hodnocení je zaznamenáno na speciální hodnotící formulář, ve kterém je představeno shrnutí oblastí pro zlepšování a silných stránek, tabulka se zaznámem výsledků a výpočtem celkového počtu bodů. Hodnocení společnosti může provádět vedení společnosti (vlastní sebehodnocení) či může být prováděno externím specialistou. (Braun, 2013)

Silné stránky a oblasti pro zlepšování

Řada organizací vidí cíl modelu v bodovém hodnocení, ale tento přístup není považován za správný. Hlavním výstupem je konkretizace silných stránek a zjištění oblastí pro zlepšení, z kterých se sestavuje akční plán. To je hlavním důvodem, proč organizace tento model praktikují.

Je dobré zaznamenávat zjištění a hodnocení průběžně, jelikož každá jeho část má svá specifika. U předpokladů může být za silnou stránku považován kvalitně zpracovaný přístup, jeho aplikování, zlepšování nebo hodnocení. Naopak, chybějí-li tyto parametry či jsou nastaveny neefektivně, je zapotřebí je zařadit do oblasti pro zlepšení.

Co se týče kritérií výsledků, silnou stránkou mohou být správně nastavená měřítka, dobré je využití benchmarkingu. Do oblastí pro zlepšení by zase spadaly opačné případy. Je-li zapotřebí zlepšit výsledky jako takové, bude zapotřebí identifikovat problém už od začátku, tedy nalézt ho v předpokladech. (Braun, 2013)

Bodové hodnocení

28

Ve standartním modelu excelence EFQM se používá pro bodové hodnocení logika RADAR, avšak START PLUS NCK ČR používá pro hodnocení značně zjednodušenou verzi, proto nelze přesně porovnat počet získaných bodů mezi těmito dvěma modely.

Jak bodově hodnotit předpoklady

Každý z 5 předpokladů je charakterizován 10 otázkami. Ke každé otázce se uvádí bodové hodnocení a k celkovému počtu v rámci jednoho kritéria dochází výpočtem aritmetického průměru. Bodové škály hodnocení jsou 0-100.

Jednotlivé otázky se hodnotí pomocí následující tabulky:

Tabulka 1- Bodové hodnocení

Jednotlivé parametry mají následující význam:

• Přístup: postup, jaký organizace v dané oblasti používá. Měl by tedy obsahovat zdůvodnění se specializací na zainteresované strany, měl by vycházet z procesů a podporovat strategii a cíle společnosti.

29

• Aplikace: představuje to, co se skutečně dělá pro uplatnění navržených přístupů v praxi s očekávanými výsledky.

• Hodnocení a zlepšování: díky neustálému vývoji je zapotřebí pravidelně kontrolovat, zda nastavený přístup splňuje moderní požadavky a efektivním způsobem napomáhá organizaci v plnění jejich cílů a strategií. Čím vyspělejší organizace, tím lépe s touto problematikou pracuje. (Braun, 2013)

Jak bodově hodnotit výsledky

Všechny kritéria se člení na dvě další podkritéria. Bodově se hodnotí zvlášť a vychází z výsledků uvedených v podkladové zprávě. Hodnotí se návaznost výsledků s trendy, stanovení a plnění cílů, porovnávání organizace s externími parametry nebo výbornými organizacemi (benchmarking), také v jakém rozsahu jsou výsledky měřeny a sledovány, tedy zda měří vše, co je dobré měřit. Pro měření se využívají následující kritéria:

• Trendy: jedná se nejméně 3 roky starý trend, který předpokládá, že se využívají výsledky ze čtyř ročních měření. Výsledky ukazují společnosti pozitivní trendy i trvale dobrou výkonost.

• Cíle: excelentní organizace mají jasnou představu, jaké výsledky chtějí mít. Proto je zapotřebí je mít vhodně stanovené, tedy nepřemrštěně vysoké ani malé. Je zapotřebí kontrolovat celý průběh – zda organizace jede podle plánu.

• Srovnání: srovnávání klíčových výsledků s externími standardy (benchmark) ve svém odvětví nebo s nejlepšími organizacemi v dané třídě. Srovnání je dobrým aspektem pro organizaci, jak si stojí s konkurencí.

• Rozsah a přiměřenost: je zapotřebí měřit vše podstatné, proto je rozsah pokrytí v určité oblasti hodnocen správnými měřítky. Počet měřítek a jejich typ se bude lišit podle velikosti a specializace organizace. (Braun, 2013)

Výpočet celkového počtu bodů

30

Každé kritérium má tedy v souhrnném bodovém hodnocení jinou důležitost a díky tomu i jinou váhu. Proto je nezbytné každé kritérium vynásobit váhou daného měřítka, poté je možné body sečíst dohromady. (Braun, 2013)

31