- Pracovníci – výsledky - Řízení organizace pomocí modelu excelence

Silné stránky Oblasti pro zlepšení

• Organizace zaměstnává schopné a kompetentní zaměstnance

• Provádí se pravidelné dotazníky spokojenosti, na které vedení reaguje

• Adektvátní počet zaměstnanců

• Přátelská atmosféra

• Využití nejmodernějších technik, ať už díky aplikování modelu excelence tak neustálým vývojem IT technologií

• Možné přetížení zaměstnanců

• Nevyužití benchmarkingu

• Nejsou 100 % naplňovány cíle

Zdroj: vlastní zpracování

V tabulce 13 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Společnost – výsledky

49 Tabulka 13 - Společnost – výsledky

Silné stránky Oblasti pro zlepšení

• Společnost již několik let aplikuje model excelence a sbírá nejrůznější ocenění

• Realizace projektů zvyšující dobré jméno organizace

• Narůstající spolupráce s externími stranami

• Tvorba dotazníků a aplikování zpětné vazby

• Aktuální jméno společnosti, za poslední roky došlo k neskutečnému progresu na všech úrovních a díky tomu je dnes brána jako jedna z elitních organizací ve svém oboru

• Možnost ve zlepšení environmentální politiky

• Prostor pro kvalitnější plnění cílů

• Chybí srovnání

Zdroj: vlastní zpracování

V tabulce 14 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Ekonomické výsledky

50 Tabulka 14 - Ekonomické výsledky

Silné stránky Oblasti pro zlepšení

• Stanovené klíčové ukazatele pro chod společnosti, které se daří naplňovat a mají dokonce vzestupnou tendenci

• Benchmarking a s tím související kladné výsledky oproti konkurenci

• Komplexní měřítka a výstupy, které navazují na předpoklady organizace

• Určení konkrétních cílových hodnot u jednotlivých kritérií = firma má jasný cíl

• Silné postavení na trhu ve své lokaci

• Neustála kontrola a využití nejmodernějších postupů generují v případě krize ve financování způsobit neschopnost cenové konkurence

• Ne všechny parametry naplňují cíle a provádí se u nich oboru poskytování služeb propracovanou strukturu a služební procesy, které zaručují kvalitní poskytování služeb a profesionální úroveň obsluhy. Důležitou částí jsou i vztahy s externími partnery, jelikož bez jejich financování by mohlo dojít k existenčním problémům. Pokud by společnost chtěla zvýšit svůj provozní zisk a současně snížit potřebu externího financování ze strany zřizovatele, musela by zvýšit cenu poskytovaných služeb, ale zdražení cen by vedlo k hrozbě ztráty zákazníků. Proto by se mohlo jednat o poměrně riskantní strategii.

Mezi silné stránky patří bezpochyby dlouholeté know-how. Organizace je v tomto ohledu již na takové úrovni, že poskytuje školení dalším subjektům. S tím také souvisí využítí

moderních technologií, které jsou také na tento typ poskytování služeb hojně používány jak pro interní komunikaci, tak i pro zpětnou vazbu v rámci dotazníků a hodnocení. Ovšem i v této oblasti se najdou věci na zlepšení, které by dokonce mohly v budoucnosti vést ke snížení nákladů (větší optimalizaci).

Díky provázanosti a spolupráci s Plzeňským krajem je v současné době společnost schopna využívat benchmarking (porování s ostatními organizacemi tohoto typu) v řadě kritérií, což vede k neustálému zlepšení a posunu zdravé konkrurence v tomto odvětví. Jasně stanovené cíle určují trend, kterého se snaží organizace držet. Vybrané cíle nejsou momentálně plněny úplně ideálně, avšak v nejdůležitější oblasti, tedy té ekonomické, dosahuje organizace výborné výsledky.

2.5 Bodové hodnocení jednotlivých kritérií

V tabulce 15 je uveden celkové bodové hodnocení podle jednotlivých kritérií.

52 Tabulka 15 - Vlastní bodové hodnocení

Kritérium Přidělený počet bodů Váha Přidělené body

1. Vedení 70 x 1,0 70

2. Strategie 50 x 1,0 50

3. Pracovníci 60 x 1,0 60

4. Partnerství a zdroje 40 x 1,0 40

5. Procesy, výrobky a služby

60 x 1,0 60

6. Zákazníci – výsledky 50 x 1,5 75

7. Pracovníci – výsledky 50 x 1,0 50

8. Společnost – výsledky 40 x 1,0 40

9. Ekonomické výsledky 60 x 1,5 90

Celkový počet přidělených bodů 535

Zdroj: vlastní zpracování

Pro bodové hodnocení bylo vybráno starší bodové omezení tedy 0-1000, přestože roku 2018 došlo k harmonizaci maximálního počtu bodů s bodováním pro mezinárodní certifikát Committed to Excellence 2* s novým měřítkem 0-600. V původním měřítku (0-1000) standardně začínající organizace dosahovaly výsledku pod 300 bodů. Právě 300 bodovou hranici lze nazvat jako přechodnou, mezi organizací, která s modelem teprve začíná a jednotlivá kritéria teprve plánuje a organizací, která je má již zažitá. Obecně vzato organizace s více než 300 body je v tomto modelu úspěšná. Proto výsledek 535 bodů odráží značné úsilí a poukazuje na pokrok, který Centrum pečovatelských služeb Město Touškov od začátku využívání modelu dosáhlo. Proto je možné říci, že se jedná o excelentní organizaci. Dle hodnocení vyplývá, že nejsilnější stránkou je kritérium Vedení a nejslabší Partnerství a zdroje. Toto je zřejmě způsobeno typem odvětví. Pečovatelské služby nemá nikdo (krom obcí) zájem dotovat, jelikož se jedná o poměrně neziskové zaměření, které

velké investory nepřitahuje. Na základě srovnání s obdobnými organizemi lze tvrdit, že je Centrum pečovatelských služeb Město Touškov nejlepším poskytovatelem teréních služeb v celé České republice. Dokonce tento rok organizace aplikuje ještě pokročilejší model (excelenci nejvyššího stupně).

2.6 Doporučení vybrané organizaci

Jak vychází z celkové anylýzy, některé části organizace jsou značně přetížené, přesto chce společnost neustále expandovat a působit na dalších územích. Dalším problémem je evidentní závislost na externím financování (obce), jako u všech poskytovatelů pečovatelských služeb. Řešení těchto problému by mohlo být poměrně jednoduché, získání více peněz vlastní ziskovou činností. Toho je možné dosáhnout několika cestami, dle názoru autora této práce dvěma.

První je rozšíření sortimentu poskytování služeb, což by mohlo upoutat novou klientelu či rozšířit portfolia u stávajících klientů. Tato možnost by však musela být tolik výdělečná, aby pokryla náklady na přijmutí nových zaměstnanců. Jinak by došlo k dalšímu přetížení na všech úrovních. Tato varianta se jeví jako nevýhodná z důvodu rizika, že by nedošlo k dostatečnému nárůstu příjmů a hrozby ještě většího přetížení zaměstnanců.

Druhou variantou je zdražení poskytovaných služeb. Toto řešení s sebou přináší riziko ztráty zákazníků, přesto by si tento krok mohla organizace s kvalitním jménem a know-how dovolit. Jiný pečovatelský dům provedl nárůst svých cen o 10 Kč za službu, a přesto nepřišel o žádného zákazníka, proto se tato varianta jeví jako optimální, jelikož by došlo k navýšení zisků za stejné úsilí. Navíc odchod pro klienty nebývá v tomto typu služeb běžný vzhledem k určitému stupni loyality ze strany klientů a jejich averze vůči změně poskytovatele služeb.

Jediným problém je dosáhnutí cenové hranice na daném trhu, tzv. částky, která by při navýšení přivedla na trh nového konkurenta. Samozřejmě se dají obě možnosti kombinovat.

Simulace uplatnění nabízených doporučení je ukázána v tabulkách 16 a 17.

54 Tabulka 16 - Změna výnosů

Možné výnosy

Příjem z 1 zákazníka

Počet obsluhovaných zákazníků

Celkový příjem

Stávající situace

90 Kč 100 9 000 Kč

Stav po rozšíření sortimentu

100 Kč 120 12 000 Kč

Stav po zdražení služeb

100 Kč 95 9 500 Kč

Kombinace doporučení

110 Kč 110 Kč 12 100 Kč

Zdroj: vlastní zpracování

55 Tabulka 17- Změna nákladů

Možné náklady

Počet

zaměstnanců

Plat 1 zaměstnance Celkové náklady

Stávající situace

50 20 000 Kč 1 000 000 Kč

Stav po rozšíření sortimentu

60 20 000 Kč 1 200 000 Kč

Stav po zdražení služeb

49 20 000 Kč 980 000 Kč

Kombinace doporučení

55 20 000 Kč 1 100 000 Kč

Zdroj: vlastní zpracování

Výše uvedené tabulky představují zcela fiktivní stav, kdy došlo k aplikaci jednoho či kombinaci uvedených doporučení. V každá tabulce je tučně zobrazena nejvýhodnější varianta.

Závěr

Hlavním cílem této bakalářské práce bylo provést hodnocení vybrané organizace poskytující pečovatelské služby pomocí modelu START PLUS. Rešeršní část popisuje k tomuto účelu použitý model START PLUS společně s představením hlavních principů managementu kvality a kvalifikací jednotlivých přístupů hodnocení.

V analytické části se práce zaměřuje na aplikaci modelu START PLUS na konkrétní vybranou společnost. Ve spolupráci s vedením organizace a jimi poskytnutými informacemi byla vyplněna první část sebehodnotící zprávy, tzv. předpokladů, které vyjadřují jednotlivé procesy ve stanovených kritériích. Současně byly od vedení organizace obdrženy podklady pro následující část za roky 2018-2019. Výsledky mají za úkol vyjádřit výstupy organizace, v porovnání s konkurencí a do jaké míry plní stanovené cíle. Proto se jedná o velmi důležité ukazatele, které dohromady s předpoklady byly následně bodově ohodnoceny dle metodiky modelu START PLUS.

Vybraná organizace dosáhla po sečtení všech kritérií finálního výsledku 535 bodů. Tento výsledek je objektivním důkazem kvality v řízení organizace a poukazuje na pokrok, kterého organizace od roku 2012 dosáhla. Za tímto výsledkem stojí nepochybně opakované aplikování metodiky START PLUS. Organizace se v roce 2019 rozhodla pro sebehodnocení pomocí náročnějšího modelu excelence. V závěru druhé kapitoly je představeno zhodnocení silných stránek společnosti a je poukázáno na vybrané oblasti pro zlepšení.

V závěrečné části se nachází celkové zhodnocení dosažených výsledků, na jejichž základě byla navržena opatření pro zajištění neustálého kvalitního růstu a odstraněna potencionální rizika organizace.

Seznam použité literatury

BALÁŠ L. et al. 2014. Společný hodnotící rámec CAF. Praha: Národní informační středisko podpory kvality. ISBN 978-80-02-02511-5.

Bolboli, S.A. & M. Reiche. 2015. Introducing a concept for efficient design of EFQM excellence model, TQM Journal, vol. 27, no. 4, pp. 382-396. Dostupné z https://search.proquest.com/docview/1683728913/fulltextPDF/757828EB8C844523P Q/1?accountid=17116

BRAUN V. et al. 2013. Národní cena kvality ČR – Model START PLUS. 1. vydání. Praha:

Národní informační středisko podpory kvality. ISBN 978-80-02-02426-2.

GRASSEOVÁ, Monika a Bohumil BRECHTA. 2013. Efektivní rozhodování: analyzování, rozhodování, implementace a hodnocení. Brno: Edika. ISBN 978-80-266-0179-1.

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. 2010. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Brno: Computer Press.

ISBN 978-80-251-2621-9.

KAPLAN, Robert S. a David P. NORTON. 2010. Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-203-1.

KISLINGEROVÁ, Eva. 2014. Nové trendy ve vývoji konkurenceschopnosti podniků České republiky: v globální světové ekonomice. Praha: C.H.Beck. ISBN 978-80-7400-537-4.

Kolektiv autorů. 2012. Model excelence EFQM. Brusel: EFQM. ISBN 978-90-5236-698-2.

NENADÁL, Jaroslav. 2018. Management kvality pro 21. století. Praha: Management Press.

ISBN 978-80-726-1561-2

NENADÁL, Jaroslav. 2016. Systémy managementu kvality: co, proč a jak měřit. Praha:

Management Press. ISBN 978-80-7261-426-4.

Norma ČSN EN ISO 9000:2016. 2016. Systémy managmentu kvality – Základní principy a slovník. Praha: ÚNMZ.

RASRADO, Flevy. 2018. Achieving Organizational excellence: a quality management program for culturally diverse organizations. Dubai: Springer International Publishing. ISBN 978-3-319-70075-5.

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. 2013. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 4., aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-4644-9.

UMEDA, Masao. 1993. Seven key factors for success on TQM. Tokyo: Japanese Standards Association. ISBN 4-542-50416-6

VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing.

ISBN 978-80-247-4642-5.

VEBER, Jaromír. 2009. Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2., aktualiz. vyd. Praha: Management Press. ISBN 978-80-7261-200-0.

Seznam příloh

Příloha A ... 60 Příloha B ... 65 Příloha C ... 68

Příloha A

Příloha A se zabývá nejvýznačnější moderními přístupy (modely) a jejich uplatnění pro zkvalitnění efektivnosti a hodnocení výkonosti dané organizace.

McKinsey 7S

Model McKinsey 7S spadá do nástrojů interní analýzy organizace. Využívá se pro nacházení silných i slabých stránek v předem určených oblastech, z čehož následně představitelé organizace odvíjí své cíle a strategii. Občas slouží jako nástroj pomáhající pochopit faktory zamýšlené změny u začleněné strategie. (GRASSEOVÁ, 2013)

Jak název napovídá, zkoumá se zde 7 stránek společnosti. Tyto faktory lze členit na měkké (schopnosti, spolupracovníci, styl) a tvrdé faktory (strategie, struktura, systémy). Poslední zkoumanou oblastí jsou sdílené hodnoty, které v pomyslném diagramu leží uprostřed a vše propojují. Právě provázanost celé firmy často rozhoduje o tenké hranici mezi úspěchem či případném selháním. (VEBER, 2009)

• Schopnosti (Skills) – souhrnná profesionální zdatnost zaměstnanců, určená jejich kompetencemi a znalostmi. Celkové nadání organizace není předurčeno pouze součtem výstupů každého pracovníka, ale je ovlivněno synergickým efektem.

Představující takové schopnosti a atributy, v kterých společnost vyniká a realizuje nejlépe. Často mezi ně spadají: řídící postupy, technologie, vztahy se zákazníky nebo postupy.

• Pracovníci (Staff) – tato stránka vyjadřuje, jaký typ pracovníků společnost potřebuje.

Není to ovšem otázka jednotlivců, spíše se jedná o celkové know-how, kterou by měli vlastnit všichni zaměstnanci. Dále je možné sem zařadit: metody náboru nových zaměstnanců, školení, vedení karierního postupu, hodnocení zaměstnanců apod.

• Styl (Style) – v této souvislosti styl představuje styly (způsoby) vedení lidí ve firmě.

Spadá sem: vybraný způsob komunikace vedoucích a podřízených pracovníků,

třídění času, rozhodování atd. Společnosti se často liší ve zvolených stylech vedení díky svým specifickým rysům.

• Strategie (Strategy) – jedná se o plán, který má zaručit dosažení předurčené vize (cílů). Staví na využití silných (občas i slabých) stránek, předchází potencionálním hrozbám (případně na ně reaguje) a snaží se přiživit na nových příležitostech. Obecně lze strategii označit jako soubor provázených procesů, které jsou realizovány za účelem zvýšení výkonnosti. Vyjadřuje směr, kam by organizace měla upínat své síly a co proto musí udělat, aby dosáhla cílů i udržení konkurenčního náskoku.

• Struktura (Structure) – jedná se o formální fungování organizace, tedy funkční a obsahová činnost organizačního uspořádání. Přesněji se jedná o určení navazujících (hierarchických) vztahů, kontrolních mechanismů, sdílení informací a spolupráce.

Struktura zahrnuje i další aspekty: dělení zodpovědnosti, kompetence, pravomoci a mechanismy, jakými činnostmi jsou koordinovány.

• Systémy (Systems) - neformální i formální zdroje, systémy a procedury, které umožňují chod organizace. Představují: dopravní, informační, komunikační systémy, odměňování, systémy měření výkonnosti apod.

• Sdílené hodnoty (Shared values) – každá organizace vytváří soubor principů, jednání, norem chování, předpokladů, které každý zaměstnanec ctí a respektuje hodnoty organizace. Celá komplex napomáhá k určení klíčových aspektů organizace, vizi i poslání. Proto se zrovna sdílené hodnoty nacházejí v pomyslném středu 7S, jelikož všechny předchozí aspekty propojují.

Model McKinsey 7S využívají jak malá, tak i střední a velké organizace, tudíž ji může využít kdokoliv. Je vhodné nejprve použít model na současná stav, aby došlo ke zjištění slabých částí (stránek) a na ty se v budoucnu specializovat (zlepšit je). Komplexních 7S zaručuje pro organizaci blahobyt, přizpůsobivost, flexibilitu a obranu před neočekávanými riziky.

(SMEJKAL, 2013)

62 Metodika Harryho Pollaka

Pan Harry Pollak založil model na empirickém (čerpal ze zkušeností) sběru dat se zaměřením na podmínky dlouhodobé existence organizace. Specifikem je, že vystupuje z kvalitních společností a reflektuje jeho okolí jakožto elementární atribut prosperity podniku. Pokud společnost není schopna uplatnit své produkty na trhu, poté mu tyto prosperující hodnoty budoucnost nezajistí, jelikož hodnoty zjištěné z účetních výkazů neodráží dlouhodobý potenciál. Samotný autor definoval 10 oblastí, které ovlivňují buducnost organizace.

- Adekvátní finanční výnos,

- spokojenost účastníků, kteří vkládají do procesu peníze, - mít stálé zákazníky,

- vyrábět produkty vyhovující požadavkům trhu, - provádět VaV s využitím do praxe,

- motivace, vzdělání a rozvoj zaměstnanců, - odpovídající kapitálová struktura,

- dobří dodavatelé (spolehlivý), - umístění (lokalita),

- vztah (pozitivní) k životnímu prostředí. (Kislingerová, 2014) Balanced Scorecard

Za původ metody Balanced Scorecard lze označit rok 1990, kdy na základě projektu – Měření výkonnosti podniku budoucnosti, který poukázal na neadekvátní měření výkonnosti.

Toto měřeni vycházelo z finančních ukazatelů čerpajících z účetních výkazů. Oficiálně metoda Balanced Scorecard (BSC) byla založena v roce 1992. Za její představitelé se považují David Norton a Robert Kaplan. Metodu lze charakterizovat jako manažerský systém sloužící pro upřesnění postupů a zároveň pomocí měřítek finančních i nefinančních sleduje strategii podniku. Konkrétně zkoumá tyto 4 aspekty.

- Ekonomickou stránku, - vliv na klienta,

- změny v provozních činnostech,

- přeměny v intelektuální úrovni pracovníků.

Právě propojením těchto 4 aspektů dochází k vytvoření pomyslné strategické mapy, kde jednotlivé ukazatele na sebe navazují, a hlavně se vzájemně podporují (základní myšlenka metody). (Kaplan, 2010)

ČNS EN ISO 9000

ČSN EN ISO se od začátku prezentují jako obecné systémy, které se dají aplikovat prakticky na cokoliv v jakékoliv organizaci. Je zapotřebí podotknout, že se jedná o dobrovolnou iniciativu ze strany společnosti, pokud tyto normy zavede a dodržuje je. Existuje hned několik norem, které definují ideální postupy, ověření atd. Tato práce čerpá z normy ČSN EN ISO 9000 – Systémy managmentu kvality – Základní principy a slovník.

Pro úspěšný chod je zapotřebí si nejdříve nastavit fungující zásady managmentu kvality. Zde jsou definovány jakožto 9 ukazatelů, které je vhodné dodržovat:

• zaměření na zákazníka,

• vedení a řízení lidí,

• zapojení lidí,

• procesní přístup,

• systémový přístup k managmentu,

• neustále zlepšování,

• rozhodování vycházející z faktů,

• navzájem prospěšné dodavatelské vztahy.

Následují principy charakterizující ideální postupy v rámci procesů kvality organizace:

• opodstatnění systémů managmentu kvality,

• požadavky na produkty a managment kvality,

• správný přístup,

• procesní přístup,

• cíle a politika kvality,

• úloha top managmentu v systému managmentu kvality,

• dokumentace,

• hodnocení managmentu kvality,

• konstantní zlepšování,

• využití statistických metod,

• systémy managmentu zaměřené na jiné oblasti,

• vztah managmentu kvality a modely úspěšnosti. (Norma ČSN EN ISO 9000:2009)

Příloha B

CAF v překladu společný hodnotící rámec je využíván jako nástroj TQM zaměřený na veřejný sektor, vycházející z modelu EFQM. CAF předpokládá, že excelentních výsledků v rámci výkonnosti organizace, zákazníků, pracovníků a společnosti je možné dosáhnout skrze efektivní řízení organizace, které diriguje strategii, plánování, partnerství, pracovníky, procesy a zdroje. Zároveň na firmu nahlíží z rozdílných úhlů, tedy bere v potaz všechny aspekty a navazující vazby v organizaci (holistický přístup).

Primární smysl CAF je být veřejně a zdarma dostupný, lehce využitelný nástroj uplatňující se v organizacích veřejného sektoru po celé Evropě, který používá metodiky řízení kvality pro efektivnější výkonnost. Společný hodnotící rámec byl účelově navržen pro využití v každé sekci veřejného sektoru na jakékoliv úrovni. Cílem je stát se urychlovačem postupu souhrnného zlepšování úřadů, obsahující 5 prioritních sdělení:

• Přivést principy TQM do veřejné správy a kulturu excelence.

• Použít ve veřejné správě celý cyklus – Plan, Do, Check, ACT (PDCA).

• Provádět sebehodnocení společností veřejného sektoru s cílem získat zpětnou vazbu pro budoucí zlepšení.

• Být spojkou propojující různé modely využívané v řízení kvality (ve veřejném i soukromém sektoru).

• Ulehčit benchmarking skrze organizace veřejného sektoru.

Struktura modelu je rozdělená do 9 sekcí určující hlavní parametry, které je zapotřebí prověřit při každém rozboru úřadu. Kritéria 1-5 definují manažerské postupy úřadu, a proto jako u předešlého modelu (EFQM) se nazývají předpoklady. Ty charakterizují přístup a procesy organizace pro dosahování adekvátních výsledků. Kritéria 6-9 představují výsledky v oblastech zákazníků, pracovníků, sociální odpovědnosti a primárních výsledků výkonnosti pomocí měření vnímání a dosahovaných hodnot. (BALÁŠ, 2014)

66 Tabulka 2- rozdíly mezi EFQM a CAF

Srovnávací kritérium Model EFQM Model CAF – 2009

Ekonomické prostředí Příležitost

Typ organizace Univerzální Veřejná správa

Způsob bodového hodnocení

RADAR či zvolená metoda Panely hodnocení

67 Využití uživatelské

příručky

Zpoplatněno Zdarma

(Grasserová, 2010)

Příloha C

Vedení

1.1 - Jak se členové vedení podíleli na definování poslání organizace, vize, firemních hodnot a zásad etiky podnikání? Jak členové vedení osobně sdělují vizi, hodnoty a zásady etiky podnikání zaměstnancům a dalším zainteresovaným stranám?

Základní hodnoty, poslání, strategické cíle a vize byly sděleny na strategickém plánování, který trval 3 dny a uskutečnilo se ho širší vedení a zástupci z každého střediska. V roce 2016 byl vydán strategický plán, který byl sdělen osobně ředitelkou na setkání se všemi zaměstnanci. Plnění předem stanoveného plánu 2016-2021 je sdělováno osobně ředitelkou na pravidelných teambuildingových akcí (letní teambuilding, vánoční večírek). Primárním úkolem těchto eventů je informovat všechny zaměstnance o plánovaném postupu pro naplnění strategického plánu. Následný progres včetně inovací je pak vždy prodiskutován na měsíčních poradách. Všechny změny jsou zaslány v elektronické podobě a následně ukládány pro stažení na platformě Trello. Dalším zainteresovaným stranám jsou informace sdělovány na webu, pomocí letáku či je osobně sdělena ředitelkou při pravidelných

In document Řízení organizace pomocí modelu excelence (Page 48-0)