Řízení organizace pomocí modelu excelence

(1)

,

Řízení organizace pomocí modelu excelence

Bakalářská práce

Studijní program: B6208 Ekonomika a management

Studijní obor: Ekonomika a management služeb – Finanční a pojišťovací služby

Autor práce: Jan Janků

Vedoucí práce: Ing. Eva Šírová, Ph.D.

Katedra podnikové ekonomiky a managementu

(2)

(3)

Zadání bakalářské práce

Řízení organizace pomocí modelu excelence

Jméno a příjmení: Jan Janků Osobní číslo: E17000260

Studijní program: B6208 Ekonomika a management

Studijní obor: Ekonomika a management služeb – Finanční a pojišťovací služby Zadávající katedra: Katedra podnikové ekonomiky a managementu

Akademický rok: 2019/2020

Zásady pro vypracování:

1. Teoretická východiska spojená s problematikou řízení organizací pomocí modelu Excelence.

2. Analýza ve vybraném podniku.

3. Vyhodnocení výsledků analýzy.

4. Shrnutí výsledků bakalářské práce.

Rozsah grafických prací:

Rozsah pracovní zprávy: 30 normostran Forma zpracování práce: tištěná/elektronická

Jazyk práce: Čeština

(4)

Seznam odborné literatury:

Kolektiv autorů. 2012. Model excelence EFQM. Brussels: EFQM. ISBN 978-90-5236-698-2.

NENADÁL, Jaroslav. 2018. Management kvality pro 21. století. Praha: Management Press. ISBN 978-80-726-1561-2

RASRADO, Flevy. 2018. Achieving Organizational excellence: a quality management program for culturally diverse organizations. Dubai: Springer International Publishing. ISBN 978-3-319- 70075-5.

VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. 2013. Podnikové řízení. Praha: Grada Publishing. ISBN 978-80-247-4642-5.

PROQUEST. 2019. Databáze článků ProQuest [online]. Ann Arbor, MI, USA: ProQuest. [Cit.

201909-26]. Dostupné z: http://knihovna.tul.cz

Konzultant: Lenka Šeflová, CPOS Město Touškov, ředitelka

Vedoucí práce: Ing. Eva Šírová, Ph.D.

Katedra podnikové ekonomiky a managementu Datum zadání práce: 31. října 2019

Předpokládaný termín odevzdání: 31. srpna 2021

L.S. prof. Ing. Miroslav Žižka, Ph.D.

vedoucí katedry

V Liberci dne 31. října 2019

(5)

Prohlášení

Prohlašuji, že svou bakalářskou práci jsem vypracoval samostatně jako původní dílo s použitím uvedené literatury a na základě konzultací s vedoucím mé bakalářské práce a konzultantem.

Jsem si vědom toho, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje zákon č. 121/2000 Sb., o právu autorském, zejména § 60 – školní dílo.

Beru na vědomí, že Technická univerzita v Liberci nezasahuje do mých autorských práv užitím mé bakalářské práce pro vnitřní potřebu Technické univerzity v Liberci.

Užiji-li bakalářskou práci nebo poskytnu-li licenci k jejímu využití, jsem si vědom povinnosti informovat o této skutečnosti Technickou univerzitu v Liberci; v tomto případě má Technická univerzita v Liberci právo ode mne požadovat úhradu nákladů, které vynaložila na vytvoření díla, až do jejich skutečné výše.

Současně čestně prohlašuji, že text elektronické podoby práce vložený do IS/STAG se shoduje s textem tištěné podoby práce.

Beru na vědomí, že má bakalářská práce bude zveřejněna Technickou univerzitou v Liberci v souladu s § 47b zákona č. 111/1998 Sb., o vysokých školách a o změně a doplnění dalších zákonů (zákon o vysokých školách), ve znění pozdějších předpisů.

Jsem si vědom následků, které podle zákona o vysokých školách mohou vyplývat z porušení tohoto prohlášení.

3. dubna 2020 Jan Janků

(6)

(7)

Anotace

Bakalářská práce s názvem „Řízení podniku pomocí modelu excelence“ se věnuje problematice zavádění moderních metod managementu založených na koncepci EFQM do vybrané organizace. V rešeršní části je charakterizován koncept managementu kvality a členění přístupů s provázaností na EFQM. Dále je v práci charakterizován model excelence, především z pohledu jeho koncepce a kritérií. V analytické části je kompletní model Start Plus aplikován na vybranou společností poskytující pečovatelské služby. Následuje subjektivní bodové hodnocení a určení silných stránek organizace společně se stránkami potencionálními. Závěr práce je věnován celkovému zhodnocení výsledků organizace a závěrečným doporučením pro její budoucí rozvoj a prosperitu.

Klíčová slova

EFQM, hodnocení, management, management kvality, START PLUS, výkonnost

(8)

Annotation

In the introductory part of the selected bachelor thesis entitled “Managing a business using the model of excellence” describes quality management. The final part is devoted to complex completion of the Start Plus model. In the theoretical part is characterized the concept of quality management, development and division of approaches with links to TQM.

Furthermore, the work is more analyzed model of excellence. Above all its concept and criteria. In the analytical part is processed a complete model Start Plus with a selected company providing care services. Subsequent subjective scoring and determination of strengths together with potential upgrades. In the conclusion there is an overall evaluation of the company's results with a final recommendation for future development and prosperity.

Key Words

EFQM, evaluation, management, performance, quality management, START PLUS

(9)

PODĚKOVÁNÍ

Děkuji Ing. Eva Šírová, Ph.D. za odborné vedení práce, věcné připomínky, dobré rady a vstřícnost při konzultacích a vypracovávání bakalářské práce. Také bych velmi rád poděkoval ředitelce organizace, která mi poskytla materiály a svůj čas potřebný k vypracování mé bakalářské práce.

(10)

(11)

11 Obsah

Seznam zkratek ... 12

Seznam tabulek ... 13

Seznam obrázků ... 14

Úvod ... 15

1. Řízení podniku pomocí modelů excelence ... 16

1.1 Management kvality ...16

1.2 Tradiční hodnocení výkonnosti společnosti ...19

1.3 Moderní přístupy hodnocení výkonnosti ...20

1.4 Modely cen za kvalitu ...20

1.4.1 EFQM Model Excelence ... 20

1.4.2 START PLUS NCK ČR ... 25

2. Hodnocení vybrané společnosti podle modelu excelence ... 31

2.1 Představení společnosti ...31

2.1.1 O společnosti ... 31

2.1.2 Organizační struktura ... 31

2.2 Analýza společnosti podle modelu START PLUS ...32

2.3 Kritéria výsledků ...32

2.3.1 Zákazníci – výsledky ... 32

2.3.2 Pracovníci – výsledky ... 35

2.3.3 Společnost – výsledky ... 37

2.3.4 Ekonomické výsledky ... 38

2.4 Zhodnocení a doporučení vybrané organizaci ...42

2.4.1 Silné stránky a oblasti pro zlepšení ... 42

2.5 Bodové hodnocení jednotlivých kritérií ...51

2.6 Doporučení vybrané organizaci ...53

Závěr ... 56

Seznam použité literatury ... 57

Seznam příloh ... 59

(12)

12

Seznam zkratek

CPOS Centrum pečovatelských a ošetřovatelských služeb EFQM European Foundation for Quality Management IVP Individuální vzdělávací plán

PK Příspěvek kraje PS Pečovatelské služby PnP Příspěvek na péči

MPSV Ministerstvo práce a sociálních věcí MT Město Touškov

TQM Total Quality Management

(13)

13

Seznam tabulek

Tabulka 1- Bodové hodnocení ... 28

Tabulka 2- Zákazníci ... 34

Tabulka 3- Pracovníci ... 36

Tabulka 4 - Společnost ... 38

Tabulka 5 - Ekonomické výsledky ... 40

Tabulka 6 - Vedení ... 43

Tabulka 7 - Strategie... 44

Tabulka 8 - Pracovníci ... 45

Tabulka 9 - Partnerství a zdroje ... 46

Tabulka 10 - Procesy, výrobky, služby ... 47

Tabulka 11- Zákaznící – výsledky... 48

Tabulka 12 - Pracovníci – výsledky ... 48

Tabulka 13 - Společnost – výsledky ... 49

Tabulka 14 - Ekonomické výsledky ... 50

Tabulka 15 - Vlastní bodové hodnocení ... 52

Tabulka 16 - Změna výnosů ... 54

Tabulka 17- Změna nákladů ... 55

(14)

14

Seznam obrázků

Obrázek 1- Historické milníky managmentu kvality ... 18 Obrázek 2- Koncepce ... 24

(15)

15

Úvod

Management kvality získává v dnešní dynamické době na stále větší významnosti. Řízení procesů v organizacích si klade za cíl zvýšit výkonnost organizace při zachování jejího udržitelného růstu. Tento trend v posledních letech zažil mimořádné obnovy. Na výkonnost se již nenahlíží jen přes ukazatele, které vykazuje účetnictví a které vychází zejména z minulosti, ale využívají se modernější přístupy. Ty se zakládají na komplexnosti informací se zaměřením na hodnocení vývoje výkonnosti s předvídáním budoucnosti. Každá úspěšná společnost si důležitost řízení kvality plně uvědomuje a využívá ho ve svůj prospěch. Právě této problematice je věnována rešeršní část bakalářské práce.

V odborné literatuře existuje řada modelů, které je možné využít pro hodnocení vybraného podniku. Každý model má svá specifika a od toho se odvíjí jeho výhody a nevýhody. Jejich podstata je však vždy stejná - zajištění neustálého růstu organizace. Pro tuto bakalářskou práci byl vybrán konkrétní hodnotící model START PLUS spadající do kategorie moderních přístupů zaštítěný Českou společností pro jakost. Model START PLUS bude uplatněn na vybrané organizaci poskytující pečovatelské služby. Cílem práce je na základě provedené analýzy vyhodnotit silné stránky organizace a doporučit opatření, která by pomohla podpořit stabilní rozvoj organizace.

(16)

16

1. Řízení podniku pomocí modelů excelence

Existuje řada definic a vysvětlení, každé nahlíží na kvalitu svým vlastním způsobem.

Prvním, kdo definoval kvalitu, byl Aristoteles, uznávaný filosof ze starověkého Řecka.

Postupem času se lidská společnost vyvíjel a s ním i pohled na kvalitu. Jako příklad jsou v následujícím odstavci uvedeny definice kvality.

- „Kvalita je shoda s požadavky“. (Crosby) - „Kvalita je způsobilost k užití“. (Juran)

- „Kvalita je to, co za ni považuje zákazník“ (Feigenbaum)

V roce 1987 získala definice kvality univerzální podobu, která byla v průběhu let opět aktualizována. V současném stavu vypadá takto: „Kvalita je stupeň splnění požadavků souborem inherentních charakteristik objektu“. (ČSN EN ISO 9000:2016) Pod slovem

„inherentní“ je synonymum pro typický, tedy v tomto případě v produktu automaticky zahrnutý. Příkladem může být u parfému vůně, to je inherentní znak. (Nenadál, 2018) Otázkou zůstává, zda potřebujeme kvalitu pro kvalitní chod společnosti? Jakost (synonymum pro kvalitu) je jedním ze základních předpokladů úspěchu firmy. Bez ní dochází k zvyšující se nespokojenosti zákazníků, malé produktivitě, klesající morálce, zvyšování nákladů, neplnění obchodních závazků atd. Je očividné, že z ekonomického pohledu se jedná o velmi důležité oblasti, které je potřeba řešit pro prevence fatálních důsledků. Proto je nutné zabývat se celým procesem kvality od jejího počátku až do konce.

Korektní řízení zajišťuje managment kvality. (Váchal, 2013)

1.1 Management kvality

Definici pojmu lze najít v normě ČSN EN ISO 9000:2016, zní: „management s ohledem na kvalitu“. Další definice pochází od bývalého prezidenta společnosti Nishishiba Electric Co Ltd: „Management kvality je tou části celopodnikového řízení, která má garantovat maximální spokojenost a loajalitu zákazníků tím nejefektivnějším způsobem“. (Umeda, 1993)

(17)

17

Tento pohled ukazuje elementární funkce novodobého managmentu kvality:

- zlepšování vztahů a spokojenosti zákazníků, - snižování výdajů,

- vytvoření prostředí motivujícího a inovativního, - položit základy pro excelenci společnosti.

Při procesu řízení kvality je však zapotřebí brát v potaz aktuální situace, faktory i dokonce hrozby, které mohou ovlivnit chod organizace. Historické milníky ve 20. století ukazuje obrázek 1. Ve 21. století to je především:

- konkurenční prostředí, - průmysl 4.0,

- stále náročnější požadavky zákazníků, - důraz na využití přírodních zdrojů.

(18)

18 Obrázek 1- Historické milníky managmentu kvality Zdroj: Nenadál, 2018

Pro správný chod organizace je také velmi důležitá zpětná vazba, tedy jak si společnost vede v porovnání s konkurencí, co by měla zlepšit atd. V následující kapitole je popsáno několik metod hodnocení výkonnosti, od těch tradičnější po nejnovější. (Nenadál, 2018)

(19)

19

1.2 Tradiční hodnocení výkonnosti společnosti

Tradiční nebo také klasické přístupy k hodnocení výkonu organizace jsou ve většině směřovány do měření výkonosti. Těžiště posudků je spatřováno převážně ve finančních kritériích, obvyklým cílem bývá určení výkonnostních indikátorů, které umožňují rozeznání trendů, srovnání s ostatními organizacemi či dokáží odhalit rezervy.

Hodnocení výkonnosti založené na finančních ukazatelích má z časového hlediska nejdelší tradici. Z toho plyne velmi dobrá vypovídající schopnost, jelikož ve většině případů dochází k promítnutí do konkrétních peněžních jednotek Řada finančních institucí (pojišťovny, banky) zakládají své analýzy obchodních partnerů právě o tyto ukazatele. Většina finančních ukazatelů bývá odvozena z elementárních účetních výkazů jako: rozvaha a výkaz zisku a ztrát. Obecným cílem všech tradičních metod bývá zjištění, zda se podnikání vyplatilo, došlo ke zhodnocení kapitálu či předzvěsti nežádoucího ekonomického vývoje. V neposlední řadě dovoluje organizaci provádět finanční analýzy vyvíjející se v čase.

V počátcích se jako klasické měřítko podnikové výkonnosti považoval absolutní ukazatel zisku, poté se vykrystalizovaly ukazatelé nové (poměrové). Došlo ke zpřesnění měření výsledků, k propojení informací, také ke zlepšení porovnání výsledků s ostatními subjekty jak v odvětví, tak i v čase. Využití poměrových atributů vyplynulo z oblasti finančního řízení, přesněji finanční analýzy. Docházelo ke vzniku skupin metrik, které byly provázány do komplexních indikátorů s cílem stanovení a zhodnocení stavu organizace. Tyto metody však mají i společné vady, tedy zkoumají data převážně z minulosti, v ideálním případě maximálně ze současnosti navíc vznikají z dat nacházející se v účetních výkazech. Proto lze tyto indikátory a ukazatele označit jako zpožděné a poskytují značně zkreslený obraz v krátkodobém plánování. (Kislingerová, 2014)

Mezi nejvíce pozitivní vlastnosti tradičních hodnocení výkonnosti patří zejména rychlost obdržených výsledků a jednoduchost, dále je zde možné zařadit srovnání výsledků, a to jak v rámci odvětví, tak i v čase. Z toho lze často odhalit potencionální rizika existence organizace v rámci současného finančního řízení. Patří sem také dostupnost dat a jejich transparentnost. Tyto systémy hodnocení mají také svá negativa. Za minusy lze zařadit fakt, že tradiční měření vychází jen z účetních dat. Z toho vyplývá, že jsou lehce ovlivnitelná

(20)

20

vybranou účetní politikou (metody oceňování aktiv a pasiv) vybrané organizace. Déle poskytují jen málo informací o dalších faktorech, kterými jsou například motivace zaměstnanců nebo spokojenost zákazníků. (Veber, 2009)

1.3 Moderní přístupy hodnocení výkonnosti

Novějším způsobem hodnocení jsou tzv. přístupy moderní. Tyto přístupy se od tradičních liší v několika aspektech: berou se v potaz atributy finanční i nefinanční, jsou více komplexní a neustále se vyvíjí. Patrně největším rozdílem je rozšíření o časovou kontinuitu.

Nezohledňují pouze minulost, ale i budoucnost. Došlo k uvědomění, že za úspěchem organizací stojí jejich zákazníky a až poté produkt. Následují jednotlivé procesy (podmínky) výroby. Díky tomuto přístupu došlo k pomyslné revoluci v rámci měření výkonosti.

V souvislosti s pohledem do budoucna dochází ke zlepšení rozvojového potenciálu, více se využívá benchmarking, jakožto součást hodnocení i v zákaznickém přístupu. (Rasrado, 2018)

1.4 Modely cen za kvalitu

Následující metody jsou součástí moderních postojů měření výkonnosti. Tyto metody jsou akceptovány (většinou i uznávány) po celém světe. Mají hned několik společných znaků, proto jsou zařazeny do této části práce. V České republice existuje ocenění – Národní cena kvality. Toto ocenění je určení pro organizace hodnocené právě modely excelence EFQM.

1.4.1 EFQM Model Excelence

EFQM, do češtiny volně přeloženo Evropská nadace pro management kvality, byla založena roku 1989 skupinou předních manažerů evropských organizací, právě za účelem podpory filosofie TQM. Roku 1991 vznikl tzv. evropský model TQM, ten byl pochopitelně v průběhu let několikrát aktualizován, následně i přejmenován do současné podoby EFQM Model Excelence.

(21)

21

K aktualizaci došlo v roce 2012, kterou garantovala Česká společnost po jakost, díky čemuž došlo k vydání i první české verze. V současné době byla vydána další verze, konkrétně v listopadu 2019. (Nenadál, 2016)

Pro trvale dosažitelnou a udržitelnou prosperitu je dle modelu nutné dbát na 3 integrované prvky:

- základní koncepce excelence (principy), - model excelence EFQM,

- logika RADAR.

1) Koncepce excelence

Většina lidí si dokáže představit společnosti, které je možné označit jako excelentní. Působí v různých odvětví, zaujímají různé skupiny zainteresovaných stran, mají odlišné právní formy a velikosti. V čem se shodují je způsob myšlení založený na řadě atributů a postupu práce, které je odlišují od průměru. Do excelence patří osm elementárních koncepcí, které byly formulovány v rámci celého procesu. Jsou založeny na benchmarkingu v nadnárodním měřítku, trendech v managementu a nespočtu rozhovorů s vrcholným managmentem napříč průmyslovými odvětvími po celé Evropě. Každá koncepce je sama o sobě velmi důležitá, avšak chce-li organizace dosáhnout maximálního přínosu, je zapotřebí začlenit do své struktury (kultury) všechny. (Bolboli, S.A. & M. Reiche, 2015)

Jak uvádí publikace Model excelence EFQM (2012) mezi tyto koncepce patří:

• Vytváření hodnoty pro zákazníka: vynikající společnosti neustále vytvářejí hodnotu pro zákazníky, díky čemuž je chápou, předvídají, naplňují jejich touhy a dokáží využít příležitostí. Organizace tedy zná své zákazníky, buduje si s nimi vztah, neustále inovuje své činnosti, má zaměstnance dostatečně kompetentní, kteří kontrolují a přezkoumávají celý proces, pracuje se zpětnou vazbou a využívá správně benchmarking.

• Vytváření udržitelné budoucnosti: společnosti mají dobrý vliv na okolní svět, tedy se svým růstem zlepšují i ekonomické, enviromentální a sociální podmínky.

(22)

22

Naplňují tedy tyto předpoklady: definují hlavní účel existence, rozumí svým hlavním kompetencím, je zapracovaný koncept trvalé udržitelnosti ve firemní strategii, zvažují hledisko 3P, sami povzbuzují zainteresované strany v ekologické činnosti a aktivně se starají o celý proces zvyšující enviromentální, ekonomický a sociální růst.

• Rozvíjení schopnosti organizace: schopnosti jsou rozvíjeny efektivním řízením uvnitř i zvenčí organizace. Aby vše správně fungovalo je opět zapotřebí analyzovat trendy provozní výkonosti, vytvoření hodnotového řetězce (aby věděli, kdy mají čeho dosáhnout), vytvářet sdílené hodnoty a členit zodpovědnost, kvalitní spolupráce s partnery, a vytvoření adekvátní sítě, které rozpozná nejrůznější příležitosti.

• Využívání kreativity a inovací: neustále rostoucí hodnoty a úrovně výkonnosti dosahují organizace pomocí stálého rozvoje, inovacím a využití kreativity. Proto k tomu potřebují stanovovat plán možností angažovanosti zainteresovaných stran, využívání nejrůznějších prostředků pro identifikování kreativity či inovace, které se mohou týkat všech oblastí. Samozřejmostí je stanovení jasného plánu a záměrů, v kterém je zahrnutu i testování nejrůznějších nápadů a následném aplikování v co nejlepší chvíli.

• Vedení na základě vize, inspirace a integrity: každá organizace potřebuje svého lídra, který přetváří budoucnost, udržuje je na vrcholu a jde příkladem pro všechny strany. Proto inspirují zaměstnance s cílem vytvořit jejich angažovanost, prezentují se jako vzory pro ostatní ve všech směrech, sdělují strategický záměr zahrnující směr, bývají flexibilní, otevření novým nápadům a v podstatě za všechno zodpovídají.

• Agilní řízení: mezi nejdůležitější koncepce patří agilnost tedy schopnost co nejefektivněji a včas identifikovat příležitosti či naopak hrozby a reagovat na ně.

Z toho důvodu využívají nejrůznější mechanismy pro identifikování hrozeb i příležitostí, provádějí strategie flexibilní, aby dokázali co nejlépe reagovat, jsou stanoveny vhodné kombinace klíčových ukazatelů s jejich zpětnou vazbou. Jsou

(23)

23

schopni pracovat se svým současným stavem a informacemi z benchmarkingu. Mají plán, jak postupovat v krizových situacích.

• Dosahování úspěchů díky schopnostem pracovníků: pracovníci jsou náležitě uznáváni a vytvářejí kulturu zmocňování pro dosahování organizačních i osobních cílů. V praxi definují dovednosti, kompetence a výkonnost pracovníků, efektivně plánují, získávají, vylepšují talenty. Spojují cíle jednotlivců a skupin, zároveň pomáhají udržet zdraví balance mezi pracovním a osobním životem. Náležitě rozšiřují kompetence, dovednosti i zkušenosti svých pracovníků adekvátním způsobem. V neposlední řadě motivují zaměstnance s využitím správných komunikačních cest.

• Trvalé dosahování vynikajících výsledků: výsledky odpovídají krátkodobým i dlouhodobým požadavkům všech zainteresovaných stran v rámci prostředí, na kterém fungují. K tomu je zapotřebí shromažďovat správné informace o potřebách, určit klíčové výsledky očekávané pro naplnění svých cílů, využívat soubor výsledků pro svůj další rozvoj, aplikovat strategii systematickým způsobem, stanovují cíle reálně vycházející z porovnání s ostatními společnostmi, využívají dosažené výsledky pro hodnocení, důvěřují zainteresovaným stranám a poskytují svým lídrům přesné a dostačující informace nutné pro jejich rozhodování. Základní koncepce a jejich propojení vyznačuje obrázek níže. (Model excelence EFQM, 2012)

(24)

24 Obrázek 2- Koncepce

Závěr: Model excelence EFQM (2012)

2) Model excelence EFQM – kritéria

Jak ukazuje obrázek 2, model obsahuje devět kritérií. Prvních pět z nich jsou předpoklady a zbylé čtyři představují výsledky. Předpoklady popisují to, co organizace dělá, a hlavně jakým způsobem. Výsledky ukazují, čeho společnost dosahuje. Obě skupiny kritérií jsou navzájem provázané, protože pro dosahování skvělých výsledků je zapotřebí mít odpovídající zázemí, tedy mít dobré předpoklady a naopak. Předpoklady jsou vylepšovány na základně zpětné vazby, která se získá z výsledků. Jednotlivá kritéria obsahují tzv. sub kritéria, které slouží pro upřesnění, jak jednotlivá kritéria otestovat a hodnotit. (Model excelence EFQM, 2012)

Každé kritérium je detailně rozebráno v kapitole 1.4.2.

3) Logika RADAR

Využívá se k určení vyzrálosti systému managementu. Funguje jako jednoduchá metoda, která předurčuje pro danou organizaci cestu k úspěchu. Hodnotící rámec logiky RADARU čerpá z logického předpokladu, že pro úspěšné dlouhodobé výborné výsledky v celé organizaci je zapotřebí mít nastavené adekvátní přístupy (ideální metody a postupy) se

(25)

25

schopností je správně aplikovat ve všech oblastech činnosti (na všech úrovních) a nezapomínat na přezkoumávání využitých přístupů vrcholným managmentem pro neustálé zlepšování. Název RADAR reprezentuje všech 5 činností, které na sebe logicky navazují, tedy co písmeno, tak činnost.

• (R) Results – výsledky,

• (A) Approach – přístup,

• (D) Deployment – rozšíření,

• (A) Assessment – posuzování.

• (R) Review – přezkoumání. (Grasseová, 2010)

1.4.2 START PLUS NCK ČR

Model START PLUS NCK ČR vytvořila Rada kvalita České republiky pro všechny subjekty s ambicí neustále zkvalitňovat své podnikatelské činnosti a zlepšovat konkurence schopnost. Model má shodnou základní strukturu s Modelem excelence EFQM. Obsahuje také 9 kritérií sloužící jako základ pro zhodnocení posunu organizace na její cestě za úspěchem. Kritéria se člení na předpoklady a výsledky. Předpoklady definují přístupy, které vedly k dosažení výsledků. Výsledky představují, čeho společnost dosáhla, dosahuje, a to v dlouhodobější, nejméně tříleté historii.

Organizace zpracuje podkladovou zprávu, ta je následně hodnocena proškolenými odborníky. Každé kritérium je bodově ohodnoceno, s tím, že výsledky mají lehce větší váhu než předpoklady. Maximální počet bodů je 1000. Organizace, které s modelem začínají, obvykle dosahují 100 až 300 bodů. (Braun, 2013)

Prvních 5 kritérií, jinak řečeno předpokladů, reprezentuje oblasti popisující přístupy organizace nutné pro dosažení kvalitních výsledků. Těmi jsou:

• Vedení – vynikající organizace mají lídry, kteří tvoří budoucnost a aplikují ji do chodu organizace. Zároveň vystupují jako vzorové příklady pro hodnotu a etiku společnosti, působí důvěryhodně, jsou flexibilní a pomáhají s předvídáním a

(26)

26

včasným aplikováním či realizováním postupů za účelem dosahování trvalých úspěchů organizace.

• Specializované na zainteresované strany. Organizační politika, cíle, plány a procesy jsou rozvíjeny a využívány tak, aby naplňovaly strategii.

• Pracovníci – prvotřídní společnosti si váží svých zaměstnanců a snaží se vytvářet kulturu, která realizuje navzájem prospěšné v uskutečňování cílů společnosti a své vlastních osobních cíle. Vylepšuje schopnosti svých zaměstnanců, zároveň zaručuje rovnost a spravedlnost. Dále motivují pracovníky správným způsobem, který podporuje jejich zapálení pro firemní činnosti. Dále je důležitá odpovídající komunikace a plného využití potenciálu svých pracovníků.

• Partnerství a zdroje – je zapotřebí dopředu plánovat a ovládat externí partnerství, dodavatele a vnitřní zdroje s cílem co nejvíce podpořit firemní strategii, politiku a efektivní průběh procesů. Zároveň nezapomenout na kontrolu enviromentálních a společenských dopadů.

• Strategie – excelentní organizace aplikují své poslání a vizi vytvořením strategie.

• Procesy, výrobky a služby – posledním kritérium se zabývá řízením, navrhování a vylepšování procesů, výrobků a služeb za účelem generovat navyšující hodnotu pro klienty a ostatní zainteresované strany.

Poslední 4 kritéria, tzv výsledky, představují stěžejní ukazatele organizace a jsou značně propojeny na předchozí část:

• Zákazníci – excelentní organizace vykazují a neustále udržují výborné výsledky nejlépe přesahující očekávání a potřeby jejich zákazníků.

• Pracovníci – excelentní společnosti dosahují a neustále vykazují skvělé výsledky splňující, nejlépe překračující potřeby a očekávání jejich zaměstnanců.

• Společnost – excelentní organizace trvale udržuje a dosahuje výborné výsledky s ideálně překračujícím plněním potřeb či očekávání u zainteresovaných stran.

(27)

27

• Ekonomické výsledky – vynikající organizace vykazují neustále vynikající výsledky splňující či přesahující očekávání a potřeby jejich ekonomicky zainteresovaných stran

Všechna kritéria jsou podrobněji charakterizována v uživatelské příručce Model excelence EFQM z roku 2012. (Rasrado, 2018)

Postup hodnocení

Samotné hodnocení se skládá z určení silných stránek, slabých oblastí, na kterých je potřeba zapracovat a z bodového hodnocení. Celkové hodnocení je zaznamenáno na speciální hodnotící formulář, ve kterém je představeno shrnutí oblastí pro zlepšování a silných stránek, tabulka se zaznámem výsledků a výpočtem celkového počtu bodů. Hodnocení společnosti může provádět vedení společnosti (vlastní sebehodnocení) či může být prováděno externím specialistou. (Braun, 2013)

Silné stránky a oblasti pro zlepšování

Řada organizací vidí cíl modelu v bodovém hodnocení, ale tento přístup není považován za správný. Hlavním výstupem je konkretizace silných stránek a zjištění oblastí pro zlepšení, z kterých se sestavuje akční plán. To je hlavním důvodem, proč organizace tento model praktikují.

Je dobré zaznamenávat zjištění a hodnocení průběžně, jelikož každá jeho část má svá specifika. U předpokladů může být za silnou stránku považován kvalitně zpracovaný přístup, jeho aplikování, zlepšování nebo hodnocení. Naopak, chybějí-li tyto parametry či jsou nastaveny neefektivně, je zapotřebí je zařadit do oblasti pro zlepšení.

Co se týče kritérií výsledků, silnou stránkou mohou být správně nastavená měřítka, dobré je využití benchmarkingu. Do oblastí pro zlepšení by zase spadaly opačné případy. Je-li zapotřebí zlepšit výsledky jako takové, bude zapotřebí identifikovat problém už od začátku, tedy nalézt ho v předpokladech. (Braun, 2013)

Bodové hodnocení

(28)

28

Ve standartním modelu excelence EFQM se používá pro bodové hodnocení logika RADAR, avšak START PLUS NCK ČR používá pro hodnocení značně zjednodušenou verzi, proto nelze přesně porovnat počet získaných bodů mezi těmito dvěma modely.

Jak bodově hodnotit předpoklady

Každý z 5 předpokladů je charakterizován 10 otázkami. Ke každé otázce se uvádí bodové hodnocení a k celkovému počtu v rámci jednoho kritéria dochází výpočtem aritmetického průměru. Bodové škály hodnocení jsou 0-100.

Jednotlivé otázky se hodnotí pomocí následující tabulky:

Tabulka 1- Bodové hodnocení Hodnocení

a

zlepšování

Nějaký důkaz přezkoumání či zlepšování

Systematické hodnocení a zlepšování

Systematická identifikace nejlepších přístupů

Aplikace Uplatněn

alespoň v jedné oblasti

Uplatněn nejméně v 50

% příslušných oblastí

Uplatněn ve většině oblastí

Uplatněn ve všech oblastech

Přístup Žádný nebo nevěrohodný důkaz

Přístup je nějakým způsobem navržen

Přístup má jednoznačný proces

Přístup je ověřený a integrovaný

Proces je na úrovni světové třídy

Bodové hodnocení

0-10 20-30 40-50 60-70 80-100

Zdroj: Braun, 2013

Jednotlivé parametry mají následující význam:

• Přístup: postup, jaký organizace v dané oblasti používá. Měl by tedy obsahovat zdůvodnění se specializací na zainteresované strany, měl by vycházet z procesů a podporovat strategii a cíle společnosti.

(29)

29

• Aplikace: představuje to, co se skutečně dělá pro uplatnění navržených přístupů v praxi s očekávanými výsledky.

• Hodnocení a zlepšování: díky neustálému vývoji je zapotřebí pravidelně kontrolovat, zda nastavený přístup splňuje moderní požadavky a efektivním způsobem napomáhá organizaci v plnění jejich cílů a strategií. Čím vyspělejší organizace, tím lépe s touto problematikou pracuje. (Braun, 2013)

Jak bodově hodnotit výsledky

Všechny kritéria se člení na dvě další podkritéria. Bodově se hodnotí zvlášť a vychází z výsledků uvedených v podkladové zprávě. Hodnotí se návaznost výsledků s trendy, stanovení a plnění cílů, porovnávání organizace s externími parametry nebo výbornými organizacemi (benchmarking), také v jakém rozsahu jsou výsledky měřeny a sledovány, tedy zda měří vše, co je dobré měřit. Pro měření se využívají následující kritéria:

• Trendy: jedná se nejméně 3 roky starý trend, který předpokládá, že se využívají výsledky ze čtyř ročních měření. Výsledky ukazují společnosti pozitivní trendy i trvale dobrou výkonost.

• Cíle: excelentní organizace mají jasnou představu, jaké výsledky chtějí mít. Proto je zapotřebí je mít vhodně stanovené, tedy nepřemrštěně vysoké ani malé. Je zapotřebí kontrolovat celý průběh – zda organizace jede podle plánu.

• Srovnání: srovnávání klíčových výsledků s externími standardy (benchmark) ve svém odvětví nebo s nejlepšími organizacemi v dané třídě. Srovnání je dobrým aspektem pro organizaci, jak si stojí s konkurencí.

• Rozsah a přiměřenost: je zapotřebí měřit vše podstatné, proto je rozsah pokrytí v určité oblasti hodnocen správnými měřítky. Počet měřítek a jejich typ se bude lišit podle velikosti a specializace organizace. (Braun, 2013)

Výpočet celkového počtu bodů

(30)

30

Každé kritérium má tedy v souhrnném bodovém hodnocení jinou důležitost a díky tomu i jinou váhu. Proto je nezbytné každé kritérium vynásobit váhou daného měřítka, poté je možné body sečíst dohromady. (Braun, 2013)

(31)

31

2. Hodnocení vybrané společnosti podle modelu excelence

V této části bakalářské práce bude zhodnocena společnost CPOS Město Touškov pomocí vybraného modelu START PLUS.

2.1 Představení společnosti

Kapitola představuje základní údaje o společnosti, historii, předmět činnosti, strukturu a organizační členění.

2.1.1 O společnosti

Vybraná organizace tedy Centrum pečovatelských služeb Město Touškov je momentálně největší poskytovatel terénní pečovatelské služby v rámci Plzeňského kraje.

Organizace byla založena roku 2005, kdy byla spravována Krajským úřadem Plzeňského kraje. K osamocení došlo 1. 1. 2007, kdy se provozovatelem stalo Město Touškov, a ze společnosti se stala příspěvková organizace. Postupem času se podařilo připojit i ostatní obce, které měly zájem poskytovat pečovatelskou službu.

Předmět činnosti je poskytovaní pečovatelských služeb, přesné zadání je popsáno v zákoně o sociálních službách 108/2006 Sb. § 40. Společnost se snaží maximálně vyhovět představám každého klienta, aby měl možnost udržet v co největší míře svůj běžný životní styl, proto ke každému klientovi tvoří speciální individuální plán.

2.1.2 Organizační struktura

Od 1. ledna roku 2012 došlo významné organizační změně, byla vybrána nová ředitelka, paní Lenka Šeflová, která v této funkci působí dodnes. Právě v tomto období prošla organizace důkladnou kontrolou ohledně fungování a řízení společnosti. Ve výsledku kontroly byly zjištěny značné nedostatky, které přešly až v podání trestního oznámení na bývalé zaměstnance. Nicméně toto negativní zjištění mělo nakonec pozitivní dopad na

(32)

32

organizaci, kde díky úsilí nového vedení došlo k očištění a začaly se uplatňovat různé kontroly pro zkvalitnění, zvýšení efektivity a optimalizaci nákladů.

Momentálně organizace působí na území Plzeň-sever a Plzeň-jih a operuje na 7 střediscích konkrétně: Nýřansko, Touškovsko, Manětínsko, Vejprnicko, Kralovicko, Žihelsko, Stodsko.

Celkově obsahuje 19 domů s pečovatelkou službou a operuje na území 30 obcí, se kterými má uzavřenou smlouvu o poskytování pečovatelských služeb.

2.2 Analýza společnosti podle modelu START PLUS

Následující část práce se věnuje analýze vybrané organizace na základě vícekriteriálního modelu START PLUS. Prvních pět kritérií hodnotí společnost v oblasti předpokladů a následující čtyři kritéria hodnotí společnost v rámci dosažených výsledků.

Jednotlivé otázky pro kritéria předpokladů jsou uvedeny v příloze C.

2.3 Kritéria výsledků

Kapitola představuje konkrétní výsledky, kterých organizace dosahuje. Jejich přehled je uvedený v tabulkách 2 – 5.

2.3.1 Zákazníci – výsledky

Tato část reprezentuje dosažené výsledky ve vztahu k spokojenosti svých zákazníků.

• „Měřítka vnímání měří, co si zákazníci o organizaci myslí. Měřítka vnímání lze získat z průzkumů spokojenosti zákazníků, z pochval a stížností nebo z toho, jak zákazníci hodnotí organizaci jako svého dodavatele. Podstatné je, že se vždy musí jednat o zjištěné názory zákazníků.

• Ukazatele výkonnosti jsou interní měřítka, která organizace používá pro přímé měření oblastí, které podmiňují spokojenost zákazníků (například sledování

(33)

33

spolehlivosti dodávek, rychlosti vyřizování objednávek, sledování reklamací a jejich řešení apod.).“ (Braun, 2013)

Vysvětlení: sloupce Trendy, Cíle a Srovnání obsahují X pouze tehdy, splňují ji určité požadavky. U trendů záleží, zda je výkonnost organizace dlouhodobě výborná či za poslední 3 roky rostoucí. Cíle se zaškrtávají za předpokladu, jsou-li správně naplánovány a plněny.

Benchmarking (srovnání), tedy kladné porovnávání s ostatními externími společnostmi.

(34)

34 Tabulka 2- Zákazníci

Zákazníci -> Měřítka vnímání Zákazníci -> Ukazatele výkonnosti

6.1 Měřítka vnímání Trendy Cíle Srovnání 6.2 Ukazatele výkonnosti Trendy Cíle Srovnání

1.spokojenost zákazníků.

- povědomí o org.

CPOS MT - názor externích stran

X 1. konkurenční

schopnost

- inovační aktivita - flexibilita

- kvalita služby - náklady na prac. sílu - kvalifik. zaměstnanců - péče o zákazníky - přístup k fin. zdrojům - jméno organizace - konkurenční boj - vyjednávací síla

X X

2. souhrnné hodnocení org.

dotazovanými

X 2. loajalita zákazníků

- měření budoucích záměrů zákazníků - dotazník spokojenosti - stupeň věrnosti

X

3. uspokojení s kvalitou služby a formou

poskytování

X 3. setrvání zákazníků X

4. charakteristika dotazovaného

X 4. měření získávání a

ztráty zákazníků - míra fluktuace - počet získaných - počet ztracených

X

(35)

35 5. zjišťování

určitých

nedostatků org.

z pohledu chápání klienta a plány k vylepšení

X 5. uspokojení potřeby

klienta

- dotazník spokojenosti - vývoj zákazníka - vývoj prostředí péče - struktury PnP

- odbornosti personálu - finanční zdroje org.

X

6. 6. úspěšnost nabírání

zákazníků - počet nových

- množství odmítnutých uzavřených smluv

X

7. 7. počet spokojených

zákazníků ke stížnostem.

X

Zdroj: vlastní zpracování

2.3.2 Pracovníci – výsledky

Představují výsledky organizace, jenž je dosahováno ve vztahu k uspokojení svých zaměstnanců.

• „Měřítka vnímání měří, co si pracovníci o organizaci myslí. Lze je získat z průzkumů spokojenosti pracovníků, ze strukturovaných rozhovorů a hodnocení.

• Ukazatele výkonnosti jsou interní měřítka, která měří to, co je pro spokojenost pracovníků důležité (např. sledování fluktuace, nemocnosti, účasti na školeních, využívání benefitů, počty pracovních úrazů).“ (Braun, 2013)

(36)

36 Tabulka 3- Pracovníci

Pracovníci -> Měřítka vnímání Pracovníci -> Ukazatele výkonnosti

7.1 Měřítka vnímání Trendy Cíle Srovnání 7.2 Ukazatele výkonnosti Trendy Cíle Srovnání

1. Hodnocení interního prostředí ve společnosti.

- uspokojení se singulárními parametry práce

X 1. udržení pracovníků

- kvantum

neodpracovaných dnů – důvod neschopnosti (úrazy aj.)

X

2. subjektivní vnímání činnosti

- fluktuace

X

3. hodnocení zaměstnaneckých předpokladů a bezpečnosti práce

- evoluce poskytování odměn

X

4. hodnocení charakteru uspořádání práce

X 4. udržení pracovníků

- využití možných benefitů

X

5. odměňování a příležitostí vzdělávání

X 5. kompetence a

angažovanost

- navrhování nápadů na zlepšování a inovace.

X

6. hodnocení komunikace interních vztahů org.

X 6. kompetence a

angažovanost - množství hodin věnovaných školení

X

7. míra identifikace pracovníků s org.

X 7. spokojenost

pracovníků

- kvalita provedené práce

X

(37)

37

- kvalita prostředí - vztahy na pracovišti - soulad s vizí

- stupeň komunikace - možnost angažovati + osobního růstu a vzdělávání

8. připomenutí k organizaci.

práce, návrhy na vylepšení, inovace.

X

2.3.3 Společnost – výsledky

Kritérium se týká výsledků, kterých organizace dosahuje v uspokojování potřeb a očekávání svého okolí na místní, státní i mezinárodní úrovni.

• „Měřítka vnímání se týkají vnímání organizace společností/okolím. Mohou být získána například z veřejných průzkumů, článků v tisku, z veřejných setkání, od představitelů společnosti, veřejných orgánů a podobně.

• Ukazatele výkonnosti jsou interní měřítka, která organizace používá pro přímé měření oblastí souvisejících s hodnocením organizace společností/okolím a pro zlepšování výkonnosti v těchto oblastech.“ (Braun, 2013)

(38)

38 Tabulka 4 - Společnost

Společnost -> Měřítka vnímání Společnost -> Ukazatele výkonnosti

1. Externí vnímání firmy spolupracujícími org. a dalšími subjekty

- jak se jednotlivé seskupení o CPOS MT dozvěděli

X 1. harmonie se

zákonnými předpisy - kontroly, správní řízení

X

2. jak dotazovaní hodnotí org.

X 2. rozvoj zaměstnanosti X

3. vnímání souhrnné kooperace s CPOS MT

X 3. kooperace se

zainteresovanými skupinami v oblasti kvality org.

X X

4. sběr návrhů pro zlepšení oboustranné spolupráce

X 4. míra obdržených

ocenění.

X

2.3.4

Ekonomické výsledky

Kritérium se týká výsledků, jakých organizace dosahuje ve vztahu k plánovaným cílům a ke klíčovým prvkům své strategie.

• „Ekonomické výstupy jsou klíčové výsledky, definované a odsouhlasené ve strategii organizace. Jedná se zejména o výsledky finanční, případně o výsledky strategických nefinančních měřítek.

(39)

39

• Ekonomické ukazatele výkonnosti jsou zejména měřítka provozní, která organizace používá pro plánování ekonomických výsledků a pro monitorování a chápání výkonnosti svých klíčových procesů.“ (Braun, 2013)

(40)

40 Tabulka 5 - Ekonomické výsledky

Ekonimocké výsledky -> Měřítka vnímání

Ekonimocké výsledky -> Ukazatele výkonnosti

1. Obsah poskytovaných primárních činností

- spolehlivost a platnost služby - souhrn prováděných úkonů (počet hodin)

X X X 1. získávání nových

zákazníků = zvyšování podílu na trhu

- identické k 6.2.4 měření získávání a ztráty zákazníků

X X

2. rozvoj rozpočtu a jeho dodržování - úhrady od zákazníků - finance od obcí + PK,

- dotace MPSV, - celkové náklady na službu

X X X 2. ekonomické výstupy

– Indikátory běžných nákladů a běžných výnosů PS

- Náklady za závazky vůči zaměstnancům v přímé péči (za celý rok)

X X X

3. náklady na jednoho uživatele v porovnání s konkurencí - dotace na 1 uživatele

X X X 3. výnosy od zákazníků za uskutečnění primární činnosti (max. výše hodinové úhrady dle vyhl. 505/2006 Sb.)

X X X

(41)

41 4. souhrnný počet

hodin úkonu služby na 1 úvazek

zaměstnance v přímé péči za daný rok přepočteno na měsíc, dle úvazků v daném období

X X X 4. počet hodin

prováděných úkonů základních (stanovena max. výše hodinové úhrady dle vyhlášky 505/2006 Sb.)

X X X

5. počet

zákazníků na 1 zaměstnance za sledovaný rok (počet hodin setkání/počet uživatelů) - optimální hodnota 50

X 5. souhrné náklady na poskytování služby

X X X

6. počet hodin strávený uskutečněním služby na 1 pracovníka v přímé péči – ideální číslo je 4,5 h/1 pracovník

X X 6. průměrná měsíční

mzda za všechny soc.

pracovník a práci v soc.

službách

X

7. celková

hodnota platby za 1 úvazek

zaměstnance měsíčně pro PS

X X 7. - průměrná základní

měsíční sazba za veškeré soc. prací. a prací. v soc. službách.

X

(42)

42 Zdroj: vlastní zpracování

2.4 Zhodnocení a doporučení vybrané organizaci

V současné době je centrum pečovatelských a ošetřovatelských služeb města Touškov největší společnost uskutečňující terénní pečovatelské služby v oblasti Plzeňského kraje.

K zásadním změnám dochází od nastoupení současného vedení, především ředitelky v roce 2012. Došlo k zapojení do projektu vzdělávání poskytovatelů sociálních služeb, úspěšné účasti v Ceně hejtmana za společenskou odpovědnost. Navíc od roku 2014 organizace uplatňuje model EFQM excelence, který pomohl organizaci značně zefektivnět a zastabilizovat všechny zkoumané kritérie i zviditelnil povědomí ve společnosti.

Tento rok dochází k aplikování úplného modelu excelence.

2.4.1 Silné stránky a oblasti pro zlepšení

V tabulce 6 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu Vedení.

(43)

43 Tabulka 6 - Vedení

Silné stránky Oblasti pro zlepšení

• ředitelka organizace zajišťuje dobré a efektivní vedení organizace

• kvalitní interní komunikace napříč všemi úrovněmi (nahoru/dolů) i uspokojivá externí komunikace vůči 3 stranám (málokterá organizace tohoto typu takto dbá na externí komunikaci)

• vedení jasně definovalo cíle a vizi, tím značně ulehčili fungování a směr.

• snaha maximálně využít a rozvíjet své kompetence (pomocí školení atd.)

• důraz na zpětnou vazbu a následná snaha začlenit vylepšení + využívání modelu excelence EFQM již několik let

• přetížené vedení, všichni členové vedení musejí pracovat na 120 %

• málo členité vedení, pokud by se povedlo rozšířit strukturu managementu, značně by to ulehčilo chod celé organizace (na druhou stranu by se značně zvýšily náklady)

• větší provázanost s externími stranami

• kariérní postup Zdroj: vlastní zpracování

V tabulce 7 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu Strategie.

(44)

44 Tabulka 7 - Strategie

• Jasně definovaná strategie, která byla sestavena na základně detailních informací a konkrétních ukazatelů

• Získávání informací od

zainteresovaných stran a implementace jejich připomínek

• Pravidelné (vyhodnocování) strategie a její kontrola

• Stanovené postupy při negativních událostech

• Plánování školení a dalších rozvíjejících aktivit

• Znalost strategie skrz všechny úrovně

• Větší využítí IT technologií pro usnadnění každodenních

činností

• Malé uplatnění marketingu ve strategii

• Ač je definováno spoustu hrozeb né ke všem je vypracováno krizové řešení

V tabulce 8 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Pracovníci.

(45)

45 Tabulka 8 - Pracovníci

• Adekvátní počet kvalifikovaných zaměstnanců, který se odvíjí dle zvyšujícího se počtu zakázek

• Plánovaný profesní růst, časté školení a výcviky

• Konkrétně stanovené postupy, jednání, očekávané schopnosti a kodex

• Komplexní využití IVP

• Přátelská atmosféra, snaha o příjemnou pracovní atmosféru

• Motivační složka

• Podpora kreativty, možnost svobodně říct svůj názor

• Kariérní růst

V tabulce 9 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu Partnerství a zdroje.

(46)

46 Tabulka 9 - Partnerství a zdroje

• Strategické vyhledávání a přijímání partnerů na základě anylýz, bere se v potaz důsledek rozhodnutí při přijetí (kladný x záporný)

• Kvalitně stanovený rozpočet,

organizace, vychází jak z předpokladů, tak z konkrétních výsledků a ukazatelů

• Striktní dodržování bezdlužnosti

• Pravidelná kontrola

• Snaha a ekologické a efektivní nakládání se zdroji i výkonem práce

• Pojištěné know-how zaměstnanců

• Rozdílný pohled na věc od zainteresovaných stran

• Nutmé financování od externích stran, možné riziko neshody a díky tomu vznik komplikací

• Hmotný majetek, větší vlastnictví hmotného majetku by poskytlo možnost dalších výnosů či krytí rizik

V tabulce 10 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Procesy, výrobky, služby.

(47)

47 Tabulka 10 - Procesy, výrobky, služby

• Určení klíčových postupů, jejich popis ve směrnicích i určení odpovědných osob

• Častá kontrola (vnitřní i externí)

• Využití kompetencí zaměstnanců

• Nebojí se aplikovat nové technologie, které vznikají na základě průzkumu trhu

• Využití nápadu řadových pracovníků pro zkvalitnění služeb

• Využití marketingu (málokteré organizace tohoto typu marketing používají)

• Zpětná vazba

• Prostor pro optimalizaci procesů (větší efektivita, snížení nákladů)

• Rozšíření své působnosti

V tabulce 11 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Zákaznící – výsledky

(48)

48 Tabulka 11- Zákaznící – výsledky

• Pozitivní vztahy s externími stranami

• Provázanost, spolupracuje se s lékaři apod. – zvyšování kvality

• Neustále se rozvíjející v této oblasti

• Organizace je pod častým dohledem a pořád prochází bez problému

• Efektivní využití koordinátorek

• Není benchmarking (porovnání s ostatními poskytovateli)

• Nejsou 100 % naplňovány cíle

V tabulce 12 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Pracovníci – výsledky

Tabulka 12 - Pracovníci – výsledky

• Organizace zaměstnává schopné a kompetentní zaměstnance

• Provádí se pravidelné dotazníky spokojenosti, na které vedení reaguje

• Adektvátní počet zaměstnanců

• Přátelská atmosféra

• Využití nejmodernějších technik, ať už díky aplikování modelu excelence tak neustálým vývojem IT technologií

• Možné přetížení zaměstnanců

• Nevyužití benchmarkingu

• Nejsou 100 % naplňovány cíle

V tabulce 13 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Společnost – výsledky

(49)

49 Tabulka 13 - Společnost – výsledky

• Společnost již několik let aplikuje model excelence a sbírá nejrůznější ocenění

• Realizace projektů zvyšující dobré jméno organizace

• Narůstající spolupráce s externími stranami

• Tvorba dotazníků a aplikování zpětné vazby

• Aktuální jméno společnosti, za poslední roky došlo k neskutečnému progresu na všech úrovních a díky tomu je dnes brána jako jedna z elitních organizací ve svém oboru

• Možnost ve zlepšení environmentální politiky

• Prostor pro kvalitnější plnění cílů

• Chybí srovnání

V tabulce 14 jsou uvedeny silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kritéria Ekonomické výsledky

(50)

50 Tabulka 14 - Ekonomické výsledky

• Stanovené klíčové ukazatele pro chod společnosti, které se daří naplňovat a mají dokonce vzestupnou tendenci

• Benchmarking a s tím související kladné výsledky oproti konkurenci

• Komplexní měřítka a výstupy, které navazují na předpoklady organizace

• Určení konkrétních cílových hodnot u jednotlivých kritérií = firma má jasný cíl

• Silné postavení na trhu ve své lokaci

• Neustála kontrola a využití nejmodernějších postupů generují organizaci dlouhodobě kladné hodnoty

• Zvyšující se náklady (zvyšování výplat pro zaměstance, stoupá cena benzínu, elektřiny atd.) mohou v případě krize ve financování způsobit neschopnost cenové konkurence

• Ne všechny parametry naplňují cíle a provádí se u nich

benchmarking

Organizace za posledních osm let (počínaje výměnou vedení) viditelně zlepšila svou výkonnost. Podíváme-li se na poměr silných stránek a oblastí pro zlepšení, dominuje pozitivní stránka. Vedení jasně stanovilo vizi a strategii organizace, která spolu s kvalifikovanými zaměstnanci tvoří stavební kámen úspěchu. Organizace má ve svém oboru poskytování služeb propracovanou strukturu a služební procesy, které zaručují kvalitní poskytování služeb a profesionální úroveň obsluhy. Důležitou částí jsou i vztahy s externími partnery, jelikož bez jejich financování by mohlo dojít k existenčním problémům. Pokud by společnost chtěla zvýšit svůj provozní zisk a současně snížit potřebu externího financování ze strany zřizovatele, musela by zvýšit cenu poskytovaných služeb, ale zdražení cen by vedlo k hrozbě ztráty zákazníků. Proto by se mohlo jednat o poměrně riskantní strategii.

Mezi silné stránky patří bezpochyby dlouholeté know-how. Organizace je v tomto ohledu již na takové úrovni, že poskytuje školení dalším subjektům. S tím také souvisí využítí

(51)

51

moderních technologií, které jsou také na tento typ poskytování služeb hojně používány jak pro interní komunikaci, tak i pro zpětnou vazbu v rámci dotazníků a hodnocení. Ovšem i v této oblasti se najdou věci na zlepšení, které by dokonce mohly v budoucnosti vést ke snížení nákladů (větší optimalizaci).

Díky provázanosti a spolupráci s Plzeňským krajem je v současné době společnost schopna využívat benchmarking (porování s ostatními organizacemi tohoto typu) v řadě kritérií, což vede k neustálému zlepšení a posunu zdravé konkrurence v tomto odvětví. Jasně stanovené cíle určují trend, kterého se snaží organizace držet. Vybrané cíle nejsou momentálně plněny úplně ideálně, avšak v nejdůležitější oblasti, tedy té ekonomické, dosahuje organizace výborné výsledky.

2.5 Bodové hodnocení jednotlivých kritérií

V tabulce 15 je uveden celkové bodové hodnocení podle jednotlivých kritérií.

(52)

52 Tabulka 15 - Vlastní bodové hodnocení

Kritérium Přidělený počet bodů Váha Přidělené body

1. Vedení 70 x 1,0 70

2. Strategie 50 x 1,0 50

3. Pracovníci 60 x 1,0 60

4. Partnerství a zdroje 40 x 1,0 40

5. Procesy, výrobky a služby

60 x 1,0 60

6. Zákazníci – výsledky 50 x 1,5 75

7. Pracovníci – výsledky 50 x 1,0 50

8. Společnost – výsledky 40 x 1,0 40

9. Ekonomické výsledky 60 x 1,5 90

Celkový počet přidělených bodů 535

Pro bodové hodnocení bylo vybráno starší bodové omezení tedy 0-1000, přestože roku 2018 došlo k harmonizaci maximálního počtu bodů s bodováním pro mezinárodní certifikát Committed to Excellence 2* s novým měřítkem 0-600. V původním měřítku (0-1000) standardně začínající organizace dosahovaly výsledku pod 300 bodů. Právě 300 bodovou hranici lze nazvat jako přechodnou, mezi organizací, která s modelem teprve začíná a jednotlivá kritéria teprve plánuje a organizací, která je má již zažitá. Obecně vzato organizace s více než 300 body je v tomto modelu úspěšná. Proto výsledek 535 bodů odráží značné úsilí a poukazuje na pokrok, který Centrum pečovatelských služeb Město Touškov od začátku využívání modelu dosáhlo. Proto je možné říci, že se jedná o excelentní organizaci. Dle hodnocení vyplývá, že nejsilnější stránkou je kritérium Vedení a nejslabší Partnerství a zdroje. Toto je zřejmě způsobeno typem odvětví. Pečovatelské služby nemá nikdo (krom obcí) zájem dotovat, jelikož se jedná o poměrně neziskové zaměření, které

(53)

53

velké investory nepřitahuje. Na základě srovnání s obdobnými organizemi lze tvrdit, že je Centrum pečovatelských služeb Město Touškov nejlepším poskytovatelem teréních služeb v celé České republice. Dokonce tento rok organizace aplikuje ještě pokročilejší model (excelenci nejvyššího stupně).

2.6 Doporučení vybrané organizaci

Jak vychází z celkové anylýzy, některé části organizace jsou značně přetížené, přesto chce společnost neustále expandovat a působit na dalších územích. Dalším problémem je evidentní závislost na externím financování (obce), jako u všech poskytovatelů pečovatelských služeb. Řešení těchto problému by mohlo být poměrně jednoduché, získání více peněz vlastní ziskovou činností. Toho je možné dosáhnout několika cestami, dle názoru autora této práce dvěma.

První je rozšíření sortimentu poskytování služeb, což by mohlo upoutat novou klientelu či rozšířit portfolia u stávajících klientů. Tato možnost by však musela být tolik výdělečná, aby pokryla náklady na přijmutí nových zaměstnanců. Jinak by došlo k dalšímu přetížení na všech úrovních. Tato varianta se jeví jako nevýhodná z důvodu rizika, že by nedošlo k dostatečnému nárůstu příjmů a hrozby ještě většího přetížení zaměstnanců.

Druhou variantou je zdražení poskytovaných služeb. Toto řešení s sebou přináší riziko ztráty zákazníků, přesto by si tento krok mohla organizace s kvalitním jménem a know-how dovolit. Jiný pečovatelský dům provedl nárůst svých cen o 10 Kč za službu, a přesto nepřišel o žádného zákazníka, proto se tato varianta jeví jako optimální, jelikož by došlo k navýšení zisků za stejné úsilí. Navíc odchod pro klienty nebývá v tomto typu služeb běžný vzhledem k určitému stupni loyality ze strany klientů a jejich averze vůči změně poskytovatele služeb.

Jediným problém je dosáhnutí cenové hranice na daném trhu, tzv. částky, která by při navýšení přivedla na trh nového konkurenta. Samozřejmě se dají obě možnosti kombinovat.

Simulace uplatnění nabízených doporučení je ukázána v tabulkách 16 a 17.

(54)

54 Tabulka 16 - Změna výnosů

Možné výnosy

Příjem z 1 zákazníka

Počet obsluhovaných zákazníků

Celkový příjem

Stávající situace

90 Kč 100 9 000 Kč

Stav po rozšíření sortimentu

100 Kč 120 12 000 Kč

Stav po zdražení služeb

100 Kč 95 9 500 Kč

Kombinace doporučení

110 Kč 110 Kč 12 100 Kč

(55)

55 Tabulka 17- Změna nákladů

Možné náklady

Počet

zaměstnanců

Plat 1 zaměstnance Celkové náklady

Stávající situace

50 20 000 Kč 1 000 000 Kč

Stav po rozšíření sortimentu

60 20 000 Kč 1 200 000 Kč

Stav po zdražení služeb

49 20 000 Kč 980 000 Kč

Kombinace doporučení

55 20 000 Kč 1 100 000 Kč

Výše uvedené tabulky představují zcela fiktivní stav, kdy došlo k aplikaci jednoho či kombinaci uvedených doporučení. V každá tabulce je tučně zobrazena nejvýhodnější varianta.

(56)

56

Závěr

Hlavním cílem této bakalářské práce bylo provést hodnocení vybrané organizace poskytující pečovatelské služby pomocí modelu START PLUS. Rešeršní část popisuje k tomuto účelu použitý model START PLUS společně s představením hlavních principů managementu kvality a kvalifikací jednotlivých přístupů hodnocení.

V analytické části se práce zaměřuje na aplikaci modelu START PLUS na konkrétní vybranou společnost. Ve spolupráci s vedením organizace a jimi poskytnutými informacemi byla vyplněna první část sebehodnotící zprávy, tzv. předpokladů, které vyjadřují jednotlivé procesy ve stanovených kritériích. Současně byly od vedení organizace obdrženy podklady pro následující část za roky 2018-2019. Výsledky mají za úkol vyjádřit výstupy organizace, v porovnání s konkurencí a do jaké míry plní stanovené cíle. Proto se jedná o velmi důležité ukazatele, které dohromady s předpoklady byly následně bodově ohodnoceny dle metodiky modelu START PLUS.

Vybraná organizace dosáhla po sečtení všech kritérií finálního výsledku 535 bodů. Tento výsledek je objektivním důkazem kvality v řízení organizace a poukazuje na pokrok, kterého organizace od roku 2012 dosáhla. Za tímto výsledkem stojí nepochybně opakované aplikování metodiky START PLUS. Organizace se v roce 2019 rozhodla pro sebehodnocení pomocí náročnějšího modelu excelence. V závěru druhé kapitoly je představeno zhodnocení silných stránek společnosti a je poukázáno na vybrané oblasti pro zlepšení.

V závěrečné části se nachází celkové zhodnocení dosažených výsledků, na jejichž základě byla navržena opatření pro zajištění neustálého kvalitního růstu a odstraněna potencionální rizika organizace.