Centrala Begrepp

Projektstyrning:

Projektstyrning syftar till hur projekt genomförs för att uppnå projektmålen inom beslutade ramar. (Almqvist et. al., 2020). Projektstyrning förklaras vanligen genom projekttriangeln som består av funktionalitet, tid och kostnad. Projektstyrning består till en stor del hur man styr en projektportfölj och innebär hur organisationer väljer vilka projekt som är värda att fullfölja (Tonnquist, 2016).

Projektorganisation:

Projektorganisation består av en grupp människor som satts samman för att arbeta med ett specifikt projekt (Företagande.se, 2011). Dessa grupper kan bestå av medarbetare som arbetar för företaget som ska utföra projektet men också av externa personer som hyrs in av konsulter.

Då syftet med projekt varierar stort finns det vanligen tydliga direktiv för resurser samt en tydlig ansvarsfördelning.

Förtätning av staden:

Förtätning innebär att skapa en mer hållbar stadsutveckling och förhindra stadsutbredning.

Förtätning av staden går ut på att bygga inom stadsgränsen och att bygga tätare genom att tex utnyttja lucktomter eller att bygga på höjden (Boverket, 2016).

2. Referensram

Syftet med detta kapitel är redogöra för ett relevant ramverk som senare ska användas för att kunna analysera den empiri vi samlat in som berör projektstyrning vid förtätning av en stadsmiljö. Först diskuteras litteraturen kring projektstyrning, där speciellt fokus läggs på vad som utmärker projekt och hur dessa organiseras, men också dess livscykel och de begränsningar som kan finnas. Kapitlets andra del beskriver det Simons (1994) ramverk

”Levers of Control”, som förklarar hur en organisation styrs mot uppsatta mål. Slutligen presenteras en analysmodell, som ska underlätta förståelse för hur innehållet i detta kapitel tillsammans ska användas för att strukturera och analysera det empiriska materialet.

2.1 Projektstyrning

2.1.1 Projekt som arbetsform

Projektstyrning innebär hur ett projekt genomförs för att uppnå det bestämda projektmålet i ett projekt och förklaras vanligen genom projekttriangeln som består av funktionalitet, tid och kostnad (Almqvist et. al., 2020). Projektstyrning syftar även till det praktiska arbetet som uträttas av någon slags ledare, antingen en projektledare eller projektledning, vid styrning av ett projekt. För att förstå projektstyrningen behöver vi först förklara vad ett projekt är. Ett projekt är en arbetsform med ett resultatfokus, alla projekt är en del av ett sammanhang och kan ses som verktyg för att leverera affärsmål och verksamhetsnytta (Tonnquist, 2016). Ett projekt är en lämplig arbetsform då det finns ett behov av att samordna olika delar av verksamheten eller för att knyta samman resurser från olika företag och organisationer. Det är inte ovanligt att flera projekt pågår samtidigt och att en person är involverad i flera projekt samtidigt. Ett projekt är en arbetsform som passar flera olika typer av uppdrag och är ett effektivt sätt att förverkliga visioner och affärsmål. Ett projekt kan vara hur en stads olika funktioner ska utvecklas i en stad, ett projekt som påverkar en stads utveckling, detta kan vara boende, arbetsplatser, skolor och service (Boverket, 2005). Ett projekt består oftast av en projektorganisation som styr ansvaret i projektet och bär projektet i rätt riktning (Boverket, 2005).

2.1.2 Projektorganisation

För att ett projekt ska genomföras på ett väl fungerande sätt är det viktigt att ha en tydlig projektorganisation med strukturerad ansvarsfördelning som styr projektet (Antvik & Sjöholm, 2005). För att veta hur och vilka som ska ingå i en projektorganisation är det viktigt att först ha en målbild av syftet med projektet. Beroende på vilken omfattning projektet har i så väl ekonomiska resurser som geografisk placering krävs olika kompetenser. Projektets omfattning gör också skillnad i hur många personer som krävs i en projektorganisation. En projektorganisation är ofta tillfälligt sammansatt för att uppnå syftet med projektet (Wedenstam, 2019). Vanligen är det projektledaren som har det huvudsakliga ansvaret för att projektets mål uppnås. Projektledaren är även den person som leder projektet från start till mål.

Linjeorganisation är en typisk form för hur en organisation i ett projekt kan se ut. Det vill säga att projektledaren har det huvudsakliga ansvaret för att leda projektteamet från start till mål (Wedenstam, 2019). En projektorganisation kan bestå av endast konsulter eller använda sig av redan befintliga resurser i en basorganisation (Antvik & Sjöholm, 2005). Enligt Turner &

Müller (2003) kan en projektorganisation ses om en tillfällig organisation där resurser fördelas ut till inblandade i projektet under en viss tid, vanligen från start tills dess att projektet avslutas.

Projektorganisationen har en som är ansvarig för organisationen, vanligen projektledaren, för att uppnå det specifika målet som är satt. Projektledaren är även den i organisationen som ska föra informations- och kommunikationsflödet i projektet för att leverera det som är utlovat.

Projektorganisationen kan innehålla en ny gruppering från hela organisationen eller så kan den bestå av personer som har suttit i projekt tillsammans tidigare, alternativt en mix av båda. Det kan även vara externa personer som tas in i projektet för att komplettera projektorganisationen.

Denna syn på projekt som en tillfällig organisationen lägger stor vikt på att projektledaren agerar som en VD, projektledaren ska planera, genomföra och kontrollera att projektet når målen som är satta.

2.1.3 Projekttriangeln

Ett projekts begränsningar kan visas med hjälp av den så kallade projekttriangeln, triangeln beskriver de tre interna projektdimensionerna: funktionalitet, tid och kostnad (Tonnquist, 2016). Det kan även förklara hur ett projekt ska definieras, enkelt och konkret på ett pedagogiskt sätt med hjälp av hörnen i triangel (Gustavsson, 2014).

Funktionalitetsdimensionen beskriver vilken ambitionsnivå som projektet ska ha, vad som ska göras och med vilken kvalitet på utförandet (Tonnquist, 2016). Det beskriver även det som projektet ska resultera i och är utgångspunkten för projektet, varför projektledningen med fördel startar i denna dimension (Almqvist et. al., 2020). En väl genomförd funktionalitetsplanering lägger grunden för en god planering för de två andra dimensionerna, framförallt då det finns en tydlig struktur för genomförandet av själva arbetet att använda som utgångspunkt (Almqvist et. al., 2020). Tidsdimensionen relaterar till den totala tiden för projektgenomförandet (Almqvist et. al., 2020). Ett verktyg som används för tidsrelaterad planering av projekt är Gantt-schema, denna metod används för att planera men även för att följa upp och utvärder ur ett tidsperspektiv i syfte att optimera projektet. Utgångspunkten är alltså tidsåtgången, baserat på den arbetsrelaterade planeringen. En tillämpning av Gantt innebär att tre steg genomförs, dessa är; fastställandet av tidsåtgången, identifiering av beroendet mellan aktiviteterna och tills sist beräkningen av den kritiska linjen, vilket innebär att en aktivitet måste vara genomförd vid utsatt tid för att inte försena hela eller delar av projektet (Almqvist et. al., 2020). Kostnadsdimensionen relaterar till projektets helhet, vilket innebär hur mycket det kostar att genomföra projektet (Almqvist et. al., 2020). Med en bra grund och väl genomförd planering av de två tidigare dimensionerna är förutsättningarna goda för en detaljerad kostnadsplanering för projektet. Det handlar alltså om att kostnadssätta de specificerade delarna i projektet, det kan till exempel handla om varumaterial och tjänster från

externa leverantörer. Dimensionen mynnar ut i en total kostnadsbudget för projektet (Almqvist et. al., 2020).

2.1.4 Projektlivscykel

Ett projekt kan delas in i olika faser som utgör projektets livscykel, vanligen består dessa av fyra faser (Wedenstam, 2019). Även Tonnquist (2016) bekräftar att det finns fyra faser som ett projekt ska bestå av. Beroende på typ av projekt kan utföranden se olika ut, i regel har alla projekt ett mål att avluta projekt inom tidsramen (Projektledning, 2018). Produktlivscykelns faser består sig dock väldigt lika oavsett bransch där faserna är indelade i förstudie, planering, genomförande samt avslut och utvärdering (Wedenstam, 2019). I litteraturen använder sig författarna av olika begrepp för att definiera de fyra faserna i projektlivscykeln dock är innebörden av varje fas densamma. Vid en del projekt finns även en idé- och effektfas som syftar till att rama in projektet, dessa räknas dock utanför själva projektet (Tonnquist, 2016).

Figur 1 - Projektlivscykel

Förstudien som är den första fasen i ett projekt kan likställas med att starta projektet (Wedenstam, 2019). I den här delen vill man ta reda på projektets omfattning och ta reda på om projektet ska starta eller inte (Antvik & Sjöholm, 2005). För att få en uppfattning om projektets storlek är det relevant att göra en grovplanering (Tonnquist, 2016). En grovplanering syftar till att sätta upp milstolpar för projektet att uppnå på vägen. För att projektet ska bli som beställaren önskar samlas det även in önskemål som mynnar ut i en kravspecifikation.

Tonnquist (2016) menar på att om det inte finns någon erfarenhet av tidigare projekt är det av större vikt att göra en mer grundlig förstudie, detta görs till fördel med hjälp av Work Breakdown Structure (WBS). WBS är ett sätt för projektorganisationen att bryta ner projektet i mindre delar för att strukturera arbetet under projektets gång (Wedenstam, 2019).

Förstudie

Genomförande

Planering Avslut och

utvärdering

Planeringsfasen syftar vanligtvis till att få en överblick av själva projektet och upprätta en projektplan (Tonnquist, 2016). En projektplan utgör en sammanställning som anger vad som behövs för att nå projektmålet (Antvik & Sjöholm, 2005). En projektplan ska innehålla tid och resursplanering, bemanning och resursanskaffning, kalkylering och budget samt risk och kvalitet (Tonnquist, 2016). Projektplanen förblir ett levande dokument som uppdateras vid behov, den ska även godkännas av styrgruppen och även, om det finns, av kunden.

I den tredje fasen behandlar litteraturen genomförandefasen som generellt ses som den mest centrala delen i projektstyrning (Wedenstam, 2019). I genomförandefasen krävs god kommunikation mellan alla inblandade parter för att undvika missuppfattningar om eventuella uppdateringar (Tonnquist, 2016). Det är i denna fas som själva arbetet utförs vilket gör att det är den del i projektet som kräver mest resurser. För ett byggprojekt är det i denna fas som resultatet tas fram, vilket kan liknas med att färdigställa byggnader (Tonnquist, 2016).

Avslut och utvärdering är den sista fasen i projektlivscykeln (Tonnquist, 2016). I den här fasen är det operativa arbetet färdigställt och fokus ligger på att projektet ska avvecklas.

Projektorganisationen utvärderar här om projektet har uppnått de uppsatta målen och kan efter ett godkänt resultat avveckla projektorganisationen. Emellertid bör man göra en utvärdering av projektet innan man avvecklar projektorganisation. Sammanfattningsvis kan den avslutade fasen ses som den fas som är minst möjlig att påverka gällande befintligt genomfört projekt, dock som en lärdom för nya projekt (Tonnquist, 2016)

2.2. Simons Levers of Control

Med Simons Levers of Control vill vi se hur projektledare styr projektorganisationen mot det satta målet vid förtätningsprojekt. Genom att projektledare använder de olika strategierna som finns inom Levers of Control kan de styra projektorganisationen mot det satta målet, detta för att lyckas med projektstyrningen.

Målet för projektorganisationen är att avsluta ett projekt inom den satta tidsramen och att klara budgeten, samtidigt ska även kundens krav uppfyllas (Rezania, Baker & Burgar, 2016).

Projektorganisationen är ofta tillfällig och skapas för att nå det slutliga målet, projektorganisationen styrs av en projektledare eller en projektsamordnare som ska styra organisationen mot målet. Sett till de fyra styrsätten i levers of Control (LOC) finns det ett koncept kopplat till projektstyrning för strategisk kontroll. Med hjälp av LOC kan projektledare använda sig av styrsätten i LOC för att påverka projektets prestanda. LOC är en modell för hur företag styr sin organisation mot det önskade resultatet (Simons, 1994). Levers of Control bygger på att styra organisationen mot ett mål, detta genom att chefer använder de olika strategier som finns inom LOC. Med hjälp av de fyra kontrollsystem som LOC förespråkar kan projektledare skapa en balans mellan kontroll och anställdas egna viljor (Simons, 2008). Valen som chefen gör återspeglar deras värderingar och påverkar målen och organisationens långsiktiga förmåga att anpassa sig, alltså påverkar det hur organisationen balanserar de krav som uppstår i och med att verksamhetsstyrningen ska tillgodose ett mål. Organisationen

behöver dock inte välja den ena eller den andra strategin utan kan med hjälp av kontrollsystemen hantera flera strategier. För att chefer ska lyckas med sitt styrande har Simons tagit fram en modell med fyra olika kontrollsystem som ska analyseras. Grunden i modellen är företagets strategi, hur företaget konkurrerar och positionerar sig i jämförelse med andra företag. Det andra steget består av fyra system som ska förstås och analyseras för en framgångsrik implementering.

De fyra kontrollsystemen som LOC behandlar är; Diagnostic Control system, Interactive Control system, Belief system och Boundary system. Enligt Simons (1994) kan de fyra olika kontrollsystemen ses som krafter som motverkar varandra. Interactive Control system tillsammans med Belief system är de som tillsammans representerar de kreativa sidorna en organisation har och finns till för att öka kreativitet och motivation hos de anställda. Dessa motverkas enligt modellen av Diagnostic Control system och Boundary system som är de begränsande kontrollerna som ställer krav på medarbetarna och ser till att mål uppfylls (Simons, 1994). Simons (1994) beskriver att de skapas en spänning mellan de fyra olika kontrollsystemen då de förstnämnda skapar positiv energi och de sistnämnda skapar negativ energi.

Figur 2 - Levers of Control

2.2.1 Diagnostic Control system

Diagnostic Control system innebär hur organisationen sätter upp mål, budget, tidsplan, kostnadsställen och andra mätbara mått, dessa standardvariabler som ska mätas kan vara både icke-finansiella samt finansiella mått (Simons, 1994). Kontrollsystemet ger utrymme för organisationer att följa upp utfallen i processer. Detta kontrollsystem är uppbyggt för att kunna mäta prestanda och utfall och ge en bild om de uppsatta målen föll inom ramarna för önskat

Belief Systems

Interactive control Diagnostic

control Boundary systems

Levers of control

Negative Positive

utfall. Enligt Simons (1994) är detta ett sätt för ledningen att kunna övervaka utfallen och ha möjligheten att upptäcka samt korrigera avvikelser från en möjlig projektplan. När ledningen i en organisation eller ett företag använder sig av denna kontroll innebär det att ledningen inte konstant måste övervaka allt som sker i verksamheten. Det innebär istället att ledningen kan fokusera på att övervaka de ställen där flest avvikelser sker vilket i sin tur ger de anställda mer frihet så länge målen uppnås. För ledningen innebär detta också att de kan räkna med att de anställda gör sitt jobb om inga avvikelser sker. För att det diagnostiska styrsättet ska fungera i en organisation krävs dock att ledningen ständigt arbetar med att sätta upp mål samt att uppföljningsarbetet blir noggrant gjort så att avvikelser kan upptäckas och korrigeringar kan ske (Simons, 1994). Uppföljningsarbetet kan ske i form av formella möten där resultat granskas av en ledning eller styrelse, vilka är de som ansvarar för uppföljningen av standardiserade mått.

(Simons, 2008).

2.2.2 Interactive Control system

I takt med att ett projekt ökar i omfattning ökar även komplexiteten i projektet, varför det krävs ett formellt system för att samla information (Simons, 1995). Vid mindre organisationer är det enklare för ledningen att ha en nära kontakt med de anställda än vad det är i större organisationer. Interactive Control system underlättar för en organisation att föra dialoger och samla information i ett formellt system som når ut till alla berörda i organisationen. När organisationer arbetar med projekt är det inte alltid förutbestämda processer vilket gör att det blir av stor vikt att använda sig av ny information för varje enskilt projekt. Med användning av det interaktiva systemet kan ledningen skapa en möjlighet för organisationen att samla all information på ett ställe samt leda vägen för hur informationen ska kommuniceras. Ledningen kan genom detta växelvis förmedla information till resterande i organisationen och medarbetarna kan förmedla tankar och ideér uppåt i organisationen (Simons, 1994). Detta ger möjligheten för medarbetare att ha invändningar och diskutera med ledningen i organisationen, i och med att medarbetarna får denna möjlighet skapar det en kreativitet i organisationen och hos de anställda.

2.2.3 Belief systems

Belief system grundar sig i att alla ska ha samma syn på saker och ting, att alla värdesätter samma sak i till exempel ett projekt (Simons, 1994). Detta sker genom att projektledare sätter upp en vision och ett syfte med projektet, detta ökar engagemanget och bygger således upp ett belief system. Det skapar även möjligheter för de anställda och gör så att de inspireras och motiveras till att hitta nya vägar och således skapa ett värde för organisationen. Systemet kommunicerar organisationens värderingar och företagets uppdrag, detta skapar ett förtroende gentemot varandra och kunder. Syftet med belief system är att skapa värde för organisationen och de anställda. Systemet sätter grundläggande värderingar, syfte och visar riktningen i projektet, det ska även förklara den prestationsnivå som förväntas och hur personer i projektet ska behandla varandra. Systemet kan ändras under projektets gång och det måste då följas upp och kommuniceras ut mellan chefer, anställda och andra inblandade, viktigast är att det når ut till alla.

2.2.4 Boundary systems

Boundary system beskriver vilka aktiviteter som anställda inte får agera i, anställda kan ibland känna press när de ska agera, att då kunna stödja sina beslut på boundary systems hjälper det de anställda att ta rätt beslut (Simons, 1994). Detta genom att boundary systems har regler och gränser som avgränsar handlingar och ger möjlighet till bestraffning. Syftet med reglerna är att de anställda ska kunna vara kreativa och innovativa men inom begränsningar, anställda vill i allmänhet göra det rätta och agera etiskt. Trots att reglerna kan verka negativa så främjar det ändå kreativa och innovation genom att chefen talar om vad den anställda inte ska göra istället för att tala om vad den ska göra. Genom att använda sig av boundary systemet kan företaget se till att anställda inte lägger tid och energi på att utveckla nya processer som inte ligger i linje med vad organisationen vill. Det är dock viktigt för en organisation att ha genomtänkta begränsningar för att hindra nyttig utveckling att ske (Simons, 2008).

2.5 Analysmodell

Analysmodellen (se figur 3) har skapats med utgångspunkt från tidigare forskning och modeller som har presenterats i referensramen. Vi vill kolla på hur projektledare styr projektorganisationen inom förtätning med hjälp av projektlivscykelns fyra faser och hur Simons Levers of control samt de begränsningar som finns i projekttriangeln kan förklara detta.

Modellen visar de olika begrepp som kommer användas för att skapa en förståelse för hur projektledare styr projektorganisationen i förtätningsprojekt. En projektorganisation kan ses som en organisation där verksamhetsstyrning spelar en väsentlig roll, därför är det av betydelse att kunna applicera en modell även på projektorganisationen. Med LOC kan vi analysera olika styrsätt som ingår i styrmodellen vilket ger oss möjligheten att förstå hur projektledare förhåller sig till begränsningar och för att styra förtätningsprojekt mot det satta målet. Analysmodellen ger oss förutsättningar att analysera hur projektledare styr projektorganisationen i förtätningsprojekt.

3. Metod

3.1 Övergripande forskningsansats

Denna studie har genomförts med en abduktiv ansats, denna ansats förflyttar sig växelvis mellan deduktiv och induktiv ansats (Söderbom & Ulvenblad, 2016). Vi startar vår studie i en empirisk struktur och går sedan till litteraturen för att sedan landa i empirin. Studien påbörjades i en deduktiv ansats vilket innebär att vi har utgått från vad andra har skrivit och vilka studier som genomförts tidigare (David & Sutton, 2017). Insamlingen av referensramen grundar sig i litteratur, vetenskapliga artiklar och relevanta hemsidor vilket sedan ligger till grund för vår intervjuguide. Således arbetar vi med att gå från referensramen till empiri. Nästa steg som vi har använt oss av är induktivt, vi utgick då från en subjektiv sida och data samlas in genom intervjuer (Söderbom & Ulvenblad, 2016). Denna data analyseras sedan för att skapa en förståelse om forskningsfrågan. Datan analyseras i linje med hermeneutiken för att ge insikt och förståelse för hur projektstyrning används vid förtätning av staden.

För att studien ska nå sitt syfte och för att få ett svar på forskningsfrågan har vi använt oss av en kvalitativ metod som grundar sig i hermeneutiken. Hermeneutiken baseras på en tydlig kvalitativ tolkning där intervjuerna syftar till att skapa förståelse och mening (Söderbom &

Ulvenblad, 2016). Hermeneutiken handlar om tolkning, tolkningarna grundar sig i olika observationer, upplevelser, erfarenheter och experiment för att generera förståelse. Alltså sådan kunskap som ska upplevas för att kunna förstås. Målet är förståelse, där använd metod är kvalitativ avseende både datafångst och analys, från till exempel intervjuer (Söderbom &

Ulvenblad, 2016). Vi väljer att använda oss av en kvalitativ metod för att få en djupare förståelse för ämnet som ska undersökas. Med en kvalitativ datainsamling ville vi ha möjlighet att styra intervjuer samt kunna ställa följdfrågor om olika projekt beroende på företag. Detta ansåg vi inte vara möjligt vid en kvantitativ studie.

Ulvenblad, 2016). Vi väljer att använda oss av en kvalitativ metod för att få en djupare förståelse för ämnet som ska undersökas. Med en kvalitativ datainsamling ville vi ha möjlighet att styra intervjuer samt kunna ställa följdfrågor om olika projekt beroende på företag. Detta ansåg vi inte vara möjligt vid en kvantitativ studie.