Med Simons Levers of Control vill vi se hur projektledare styr projektorganisationen mot det satta målet vid förtätningsprojekt. Genom att projektledare använder de olika strategierna som finns inom Levers of Control kan de styra projektorganisationen mot det satta målet, detta för att lyckas med projektstyrningen.
Målet för projektorganisationen är att avsluta ett projekt inom den satta tidsramen och att klara budgeten, samtidigt ska även kundens krav uppfyllas (Rezania, Baker & Burgar, 2016).
Projektorganisationen är ofta tillfällig och skapas för att nå det slutliga målet, projektorganisationen styrs av en projektledare eller en projektsamordnare som ska styra organisationen mot målet. Sett till de fyra styrsätten i levers of Control (LOC) finns det ett koncept kopplat till projektstyrning för strategisk kontroll. Med hjälp av LOC kan projektledare använda sig av styrsätten i LOC för att påverka projektets prestanda. LOC är en modell för hur företag styr sin organisation mot det önskade resultatet (Simons, 1994). Levers of Control bygger på att styra organisationen mot ett mål, detta genom att chefer använder de olika strategier som finns inom LOC. Med hjälp av de fyra kontrollsystem som LOC förespråkar kan projektledare skapa en balans mellan kontroll och anställdas egna viljor (Simons, 2008). Valen som chefen gör återspeglar deras värderingar och påverkar målen och organisationens långsiktiga förmåga att anpassa sig, alltså påverkar det hur organisationen balanserar de krav som uppstår i och med att verksamhetsstyrningen ska tillgodose ett mål. Organisationen
behöver dock inte välja den ena eller den andra strategin utan kan med hjälp av kontrollsystemen hantera flera strategier. För att chefer ska lyckas med sitt styrande har Simons tagit fram en modell med fyra olika kontrollsystem som ska analyseras. Grunden i modellen är företagets strategi, hur företaget konkurrerar och positionerar sig i jämförelse med andra företag. Det andra steget består av fyra system som ska förstås och analyseras för en framgångsrik implementering.
De fyra kontrollsystemen som LOC behandlar är; Diagnostic Control system, Interactive Control system, Belief system och Boundary system. Enligt Simons (1994) kan de fyra olika kontrollsystemen ses som krafter som motverkar varandra. Interactive Control system tillsammans med Belief system är de som tillsammans representerar de kreativa sidorna en organisation har och finns till för att öka kreativitet och motivation hos de anställda. Dessa motverkas enligt modellen av Diagnostic Control system och Boundary system som är de begränsande kontrollerna som ställer krav på medarbetarna och ser till att mål uppfylls (Simons, 1994). Simons (1994) beskriver att de skapas en spänning mellan de fyra olika kontrollsystemen då de förstnämnda skapar positiv energi och de sistnämnda skapar negativ energi.
Figur 2 - Levers of Control
2.2.1 Diagnostic Control system
Diagnostic Control system innebär hur organisationen sätter upp mål, budget, tidsplan, kostnadsställen och andra mätbara mått, dessa standardvariabler som ska mätas kan vara både icke-finansiella samt finansiella mått (Simons, 1994). Kontrollsystemet ger utrymme för organisationer att följa upp utfallen i processer. Detta kontrollsystem är uppbyggt för att kunna mäta prestanda och utfall och ge en bild om de uppsatta målen föll inom ramarna för önskat
Belief Systems
Interactive control Diagnostic
control Boundary systems
Levers of control
Negative Positive
utfall. Enligt Simons (1994) är detta ett sätt för ledningen att kunna övervaka utfallen och ha möjligheten att upptäcka samt korrigera avvikelser från en möjlig projektplan. När ledningen i en organisation eller ett företag använder sig av denna kontroll innebär det att ledningen inte konstant måste övervaka allt som sker i verksamheten. Det innebär istället att ledningen kan fokusera på att övervaka de ställen där flest avvikelser sker vilket i sin tur ger de anställda mer frihet så länge målen uppnås. För ledningen innebär detta också att de kan räkna med att de anställda gör sitt jobb om inga avvikelser sker. För att det diagnostiska styrsättet ska fungera i en organisation krävs dock att ledningen ständigt arbetar med att sätta upp mål samt att uppföljningsarbetet blir noggrant gjort så att avvikelser kan upptäckas och korrigeringar kan ske (Simons, 1994). Uppföljningsarbetet kan ske i form av formella möten där resultat granskas av en ledning eller styrelse, vilka är de som ansvarar för uppföljningen av standardiserade mått.
(Simons, 2008).
2.2.2 Interactive Control system
I takt med att ett projekt ökar i omfattning ökar även komplexiteten i projektet, varför det krävs ett formellt system för att samla information (Simons, 1995). Vid mindre organisationer är det enklare för ledningen att ha en nära kontakt med de anställda än vad det är i större organisationer. Interactive Control system underlättar för en organisation att föra dialoger och samla information i ett formellt system som når ut till alla berörda i organisationen. När organisationer arbetar med projekt är det inte alltid förutbestämda processer vilket gör att det blir av stor vikt att använda sig av ny information för varje enskilt projekt. Med användning av det interaktiva systemet kan ledningen skapa en möjlighet för organisationen att samla all information på ett ställe samt leda vägen för hur informationen ska kommuniceras. Ledningen kan genom detta växelvis förmedla information till resterande i organisationen och medarbetarna kan förmedla tankar och ideér uppåt i organisationen (Simons, 1994). Detta ger möjligheten för medarbetare att ha invändningar och diskutera med ledningen i organisationen, i och med att medarbetarna får denna möjlighet skapar det en kreativitet i organisationen och hos de anställda.
2.2.3 Belief systems
Belief system grundar sig i att alla ska ha samma syn på saker och ting, att alla värdesätter samma sak i till exempel ett projekt (Simons, 1994). Detta sker genom att projektledare sätter upp en vision och ett syfte med projektet, detta ökar engagemanget och bygger således upp ett belief system. Det skapar även möjligheter för de anställda och gör så att de inspireras och motiveras till att hitta nya vägar och således skapa ett värde för organisationen. Systemet kommunicerar organisationens värderingar och företagets uppdrag, detta skapar ett förtroende gentemot varandra och kunder. Syftet med belief system är att skapa värde för organisationen och de anställda. Systemet sätter grundläggande värderingar, syfte och visar riktningen i projektet, det ska även förklara den prestationsnivå som förväntas och hur personer i projektet ska behandla varandra. Systemet kan ändras under projektets gång och det måste då följas upp och kommuniceras ut mellan chefer, anställda och andra inblandade, viktigast är att det når ut till alla.
2.2.4 Boundary systems
Boundary system beskriver vilka aktiviteter som anställda inte får agera i, anställda kan ibland känna press när de ska agera, att då kunna stödja sina beslut på boundary systems hjälper det de anställda att ta rätt beslut (Simons, 1994). Detta genom att boundary systems har regler och gränser som avgränsar handlingar och ger möjlighet till bestraffning. Syftet med reglerna är att de anställda ska kunna vara kreativa och innovativa men inom begränsningar, anställda vill i allmänhet göra det rätta och agera etiskt. Trots att reglerna kan verka negativa så främjar det ändå kreativa och innovation genom att chefen talar om vad den anställda inte ska göra istället för att tala om vad den ska göra. Genom att använda sig av boundary systemet kan företaget se till att anställda inte lägger tid och energi på att utveckla nya processer som inte ligger i linje med vad organisationen vill. Det är dock viktigt för en organisation att ha genomtänkta begränsningar för att hindra nyttig utveckling att ske (Simons, 2008).