Chefens tv˚ a roller

Figur 5.3: Chefens tv˚a roller

Mikael: Det ¨ar ju det ocks˚a, han ¨ar ju mer kompis med alla ¨an chef. Du jobbar ju med han s˚a du t¨anker ju inte p˚a han som chef f¨orutom d˚a du beh¨over grejer, d˚a blir han ju chef. Om du jobbar 8-9 timmar om dan s˚a ¨ar han kanske chef i 1 timme.

Att vara chef i ett mindre f¨oretag verkar vara en process som karakt¨ariseras av ett v¨axlande mellan n¨arhet och avst˚andstagande till sina anst¨allda. ˚A ena sidan jobbar chefen oftast i v¨aldigt n¨ara samspel till de ¨ovriga och beskrivs av m˚anga av de inter-vjuade som “en av dem”, men han/hon finner sig ocks˚a n¨ar det g¨aller konflikter ofta i situationer som kr¨aver ett mer neutralt f¨orh˚allningss¨att och m˚aste d˚a g˚a emot den normala ordningen och agera i rollen av en utomst˚aende med ¨overblick av problemet.

Denna inbyggda dualism som ¨ar mer m¨arkbar i chefens roll i ett mindre f¨oretag ¨an ett st¨orre komplicerar konfliktl¨osning d˚a han inte kan distansiera sig lika mycket och l¨att fr˚an situationer som uppst˚ar. Mikael beskrev situationen s˚a h¨ar:

Ja... han [chefen] ¨ar ju som en del i konflikten h¨ar j¨amf¨ort med ett st¨orre f¨oretag d¨ar han kan sitta och titta p˚a, han ¨ar ju mitt i h¨ar.

Ofta ¨ar chefens normala roll i ett mindre f¨oretag att agera i n¨ara samspel med de anst¨allda. Detta kr¨aver mer social kompetens d˚a det inte g˚ar att g¨omma sig bakom systemet utan alla dagliga aktiviteter kr¨aver noggrann och anpassad interaktion med de flesta av f¨oretagets anst¨allda. Mikael beskrev sin chefs f¨orh˚allande med de anst¨allda s˚a h¨ar:

Det ¨ar ju du och tjena med alla. Han kan ju komma och bara d¨oprata ett tag,

5.3. Chefens tv˚a roller 39

det g¨or dom ju s¨allan p˚a st¨orre f¨oretag. Det st¨aller nog h¨ogre krav p˚a social kompetens i sm˚a f¨oretag f¨or en chef... det g¨or det.

Betty menade att den m¨anskliga aspekten av konflikthantering ¨ar v¨aldigt viktig och att konflikt- och ledarskapsutbildning aldrig kan ers¨atta den rent sociala kunskapen som en chef m˚aste kunna utnyttja vid hantering av konflikter. Dessutom var hennes erfarenhet liknande som Mikaels och hon menade att chefens n¨arhet i ett mindre f¨oretag grundade sig i att han h¨ar oftare utf¨orde samma jobb som arbetarna:

I mindre f¨oretag ¨ar g¨arna med och g¨or samma jobb. Han ska inte s¨attas p˚a n˚agon pedestial och kalla honom f¨or chefen. I st¨orre f¨oretag har de som har en h¨ogre post avancerat p˚a ett annat s¨att och de ska ju g¨arna bara sitta bakom skrivbordet med f¨otterna uppe och svara i telefon.

Hon menade ocks˚a att anledningen till hon uppfattade gemenskapen som b¨attre p˚a de mindre f¨oretagen hon arbetat f¨or just p˚a grund av att arbetsuppgifterna var mer gemensamma och man hade mer koll p˚a vad de ¨ovriga och chefen egentligen h¨oll p˚a med.

Christina var inne p˚a samma sp˚ar som Mikael och Betty n¨ar hon ombads att beskriva hur de agerade f¨or att skapa en god gemenskap i f¨oretaget:

Ja vi ¨ar kompisar med dem helt enkelt. Vi ¨ar inte chefer p˚a s˚a s¨att, utan vi

¨ar ett med g¨anget.

S˚a, det framg˚ar att uppdraget att leda ett mindre f¨oretag pr¨aglas av en n¨ara kontakt med de anst¨allda till skillnad fr˚an den st¨orre organisationens ledning som kr¨aver ett mer distansierat f¨orh˚allningss¨att. ¨And˚a framgick det vid samtalen en ¨onskan fr˚an de anst¨allda att ha tillg˚ang till en neutral person som kunde distansiera sig till situationerna p˚a arbetsplatsen och ta en neutral synpunkt, n˚agot som chefen kan ha sv˚art att g¨ora och s¨arskilt n¨ar han eller hon sj¨alv ¨ar inblandad i konflikten.

Anita: ¨Aven i en liten grupp d¨ar du f¨ors¨oker ha en ¨oppenhet s˚a vill du att en utomst˚aende och neutral person tar tag i problemet. S˚a l¨ange det finns en chef s˚a tror jag att han f˚ar agera konfliktl¨osare.

H˚akan: Konflikter som ligger kvar ¨ar ju surdegar, och det kan ju slita som sjutton. Man kan inte flytta fram˚at n¨ar det h¨anger som en ryggs¨ack. Det har

40 Kapitel 5. Empiri: Viktiga koncept f¨or konflikthantering i MSF

ju att g¨ora med relationsproblem mellan personer och avdelningar, och det kr¨aver ju n˚agon som kanske sitter en niv˚a ovanf¨or och ser vad som h¨ander.

Det finns behov av en neutral person att v¨anda sig till b˚ade vid konflikter inom gruppen av anst¨allda och i konflikter mellan de anst¨allda och chefen, men samtidigt trodde m˚anga som tidigare n¨amnts att chefen i ett mindre f¨oretag har sv˚arare att st¨alla sig neutral till konflikter och att det kan inneb¨ara ett problem n¨ar de v¨al uppst˚ar.

Dessutom v¨acktes det funderingar kring hur chefens n¨arhet i ett mindre f¨oretag p˚averkar arbetarnas f¨orh˚allande till honom/henne n¨ar en konflikt mellan arbetare och chef up-pst˚ar. B˚ade G¨oran och Susanne p˚apekade hur gruppbildningar alltid sker naturligt n¨ar en st¨orre grupp m¨anniskor s¨atts tillsammans och hur man i ett st¨orre f¨oretag har mer m¨ojligheter att v¨alja vilka man umg˚as med. I ett mindre f¨oretag ¨ar man l˚ast till den lilla grupp som finns tillg¨anglig medan man som anst¨alld i ett st¨orre f¨oretag kan v¨alja att umg˚as i n˚agra av de sociala circlar som alltid skapas p˚a en st¨orre arbetsplats. Susanne n¨amnde detta:

I stora f¨oretag har man ju flera att v¨alja mellan och d¨ar kan man ju v¨alja mer vilken grupp man vill h¨ora till, det uppst˚ar ju alltid gruppbildningar. I ett litet f¨oretag kan man inte heller opponera sig mot chefen p˚a samma vis, det kan man g¨ora mer p˚a ett st¨orre f¨oretag.

G¨oran erbjud ett chefsperspektiv p˚a konflikthantering i st¨orre organisationer och n¨amnde framf¨orallt hur chefens distans i en st¨orre organisation p˚averkar samspelet med de anst¨allda i en konflikt mellan arbetare och chef:

I ett st¨orre f¨oretag m˚aste du som chef vara mer f¨orsiktig. Du m˚aste vara vaksam p˚a regler och vad som g¨aller. Brusar jag upp och ber n˚an fara ˚at helvete s˚a har han st¨orre m¨ojligheter att driva det vidare, och d˚a blir det en grupp som du kan f˚a emot dig. Det f˚ar du inte i ett litet f¨oretag, d¨ar ¨ar det mer personligt.

Han menade att den andra sidan av myntet till att chefen m˚aste distansiera sig fr˚an arbetare i ett st¨orre f¨oretag ¨ar att arbetarna samtidigt distansierar sig fr˚an chefen.

Detta f˚ar till f¨oljd att relationen till chefen blir mer opersonlig och arbetarna har l¨attare att sluta upp bakom varandra n¨ar n˚agon hamnar i konflikt med chefen. I en mindre organisation d¨aremot s˚a ¨ar chefens roll mer lik en vanlig arbetskamrats och d¨armed s¨arskiljs inte chefen lika mycket fr˚an arbetarna n¨ar en konfliktsituation uppst˚ar:

Vid konflikt i ett st¨orre f¨oretag blir det mer gruppbeteende, och det blir l¨attare vi och dem. Arbetarna sluter sig mot chefen p˚a ett annat s¨att i ett st¨orre f¨oretag. Det blir en grupp mot chefen.

5.3. Chefens tv˚a roller 41

G¨oran menar ocks˚a att chefen ¨ar mer l˚ast i sitt agerande i en st¨orre organisation p˚a grund av regler och praxis medan samma restriktioner inte p˚averkar chefer i mindre f¨oretag till samma grad:

Man m˚aste ju vakta sin tunga j¨avligt noga och framf¨or allt i ett st¨orre f¨oretag.

Det finns massor utav folk som ¨ar duktiga p˚a att m¨arka vilka ord du s¨ager.

Och s¨ager du n˚anting d˚a som inte faller inom ramen d˚a m˚aste du f¨orsvara varf¨or du gjorde s˚a.

H¨ar kan man allts˚a argumentera f¨or att chefens n¨arhet till de anst¨allda i ett mindre f¨oretag till˚ater honom en ¨okad frihet i sitt agerande gentemot dem. Denna frihet kan in-neb¨ara produktionsf¨ordelar och i f¨orl¨angningen en eventuell ekonomisk vinning beroende p˚a hur den anv¨ands. Klart ¨ar i alla fall att den l¨osare hierarki som existerar i ett mindre f¨oretag skapar ett ¨okat krav p˚a n¨arhet mellan chefen och de anst¨allda samtidigt som det g¨or det sv˚arare f¨or chefen att distansiera sig fr˚an de anst¨allda d˚a situationen kr¨aver det.

42 Kapitel 5. Empiri: Viktiga koncept f¨or konflikthantering i MSF

Kapitel 6

Empiri: Hur kan ett

konflikthanteringssystem appliceras p˚ a MSF?

S˚a, hur kan n˚agot stort och komplext som ett konflikthanteringssystem till¨ampas av ett mikro- eller sm˚af¨oretag? Det borde vara rent intuitivt klart att n˚agot som passar f¨or ett stort f¨oretag kanske inte g˚ar lika bra att anv¨anda f¨or ett litet, men att sj¨alva principerna ¨and˚a borde g˚a att skala ned och komma till anv¨andning i ett MSF. H¨ar diskuteras och argumenteras f¨or de delar av ett konflikthanteringssystem som g˚ar att applicera i n˚agon form i ett mikro- eller sm˚af¨oretag, och i n¨asta kapitel kommer dessa delar som teoretiskt resonerats fram att sl˚as samman med de empiriska uppt¨ackter som gjorts genom intervjuerna. Genom detta kommer en modell kunna skapas ¨over vad som

¨ar viktigt n¨ar konflikter hanteras och f¨orebyggs i MSF och hur organisationen som helhet kan arbeta med konflikter.

Punkt f¨or punkt, hur kan delarna i ett konflikthanteringssystem som tidigare specifier-ades appliceras i ett mikro- eller sm˚af¨oretag?

– V¨arden och riktlinjer – Procedurer och tj¨anster – Konfliktv¨agledare – Informationsstrategi – Utv¨ardering

– Fortbildning – R˚ad

43

44

Kapitel 6. Empiri: Hur kan ett konflikthanteringssystem appliceras p˚a MSF?

V¨arden och riktlinjer ¨ar en del som passar bra att ¨overf¨ora till MSF. Kostnaden f¨or att inf¨ora bra v¨arderingar och riktlinjer i ett f¨oretag ¨ar inte stor rent ekonomiskt vilket passar sm˚a f¨oretag bra. Att inf¨ora korrekta v¨arderingar bygger p˚a att skapa en god atmosf¨ar och social milj¨o i organisationen, och just sociala f¨ardigheter ¨ar n˚agot som m˚anga menar ¨ar ett karakt¨arsdrag hos entrepren¨oren (Morris och Kuratko 2002: 77) vilket g¨or att denna process ibland borde falla sig naturligt f¨or arbetsgivaren i ett mindre f¨oretag. Chefen och ledningen ¨ar ocks˚a s¨arskilt viktig i det h¨ar avseendet och b¨or f¨oreg˚a med gott exempel och agera p˚a ett s˚adant s¨att som uppmuntrar de anst¨allda till att skapa den konfliktkv¨avande kultur som diskuterades under sammanh˚allningsprincipen i kapitel 5.2. Att agera p˚a detta s¨att ben¨amns i engelsk litteratur att operera som “the keeper of the flame”, d.v.s.

den som tar ansvar f¨or konflikthanteringssystemet och dess drift. N¨ar Bo intervjuades tryckte han ocks˚a p˚a att just detta var en viktig punkt f¨or ledningen att ta tag i och verkligen “visa att man ska ta upp konflikter” och att de vill ha reda p˚a vad som ligger och gror hos de anst¨allda. Just v¨arderingar och riktlinjer ¨ar ett av de viktigaste koncepten f¨or mikro- och sm˚af¨oretag att adoptera fr˚an konflikthanteringssystem p˚a grund av de faktorer som diskuterats tidigare - som det n¨ara samspelet mellan de anst¨allda och varje individs ¨okade delaktighet i f¨oretagets framg˚ang. Att skapa starka v¨arderingar och riktlinjer kan ocks˚a vara ett verktyg f¨or att uppn˚a den ¨oppna och starkt sammanh˚allna kultur som kan karakt¨arisera framg˚angsrika mikro- och sm˚af¨oretag, vilket g¨or denna del extra intressant ur konflikthanteringssynpunkt.

Procedurer och tj¨anster ¨ar sv˚arare att inf¨ora i ett mikro- eller sm˚af¨oretag. H¨ar rekom-menderas att endast existerande procedurer som lagar, fackliga avtal och standardpro-cedurer anv¨ands om inte ¨onskem˚al uttrycks om annat eller om speciella f¨oruts¨attningar r˚ader. Christina n¨amnde hennes ¨onskan om att inf¨ora en brevl˚ada p˚a arbetsplatsen d¨ar de anst¨allda kunde framf¨ora synpunkter anonymt, men att ta st¨orre ˚atg¨arder ¨an s˚a utan n˚agot riktigt behov kan visa sig on¨odigt. Det kan ofta finnas en ovilja mot att ˚aberopa skapade procedurer och tj¨anster, n˚agot som visade sig i Christinas f¨oretag d¨ar m¨annen p˚a arbetsplatsen ogillar hennes id´e och sannolikt inte skulle anv¨anda en brevl˚ada om den sattes upp.

En ren konfliktv¨agledare ¨ar inte ett alternativ i ett MSF d˚a det ¨ar sv˚art att h˚alla en oberoende person i ett litet f¨oretag. Arbetsgivaren kan agera som en slags konflik-tv¨agledare, n˚agot som i verkligheten ofta sker, men nackdelen ¨ar att han inte ¨ar neutral och problem uppst˚ar n¨ar anst¨allda hamnar i konflikt med arbetsgivaren. Alternativet

¨ar att ett avtal med f¨oretagsh¨alsan uppr¨attas och en utomst˚aende person ¨ar tillg¨anglig n˚agra timmar i veckan, antingen p˚a arbetsplatsen eller alternativt med telefon och email.

F¨ordelarna ¨ar att den personen ¨ar utbildad, kan f¨orh˚alla sig neutral och det blir inte lika dyrt f¨or f¨oretaget som att h˚alla en person p˚a heltid som konfliktv¨agledare. I verk-ligheten ¨ar dock fr˚agan om inte tr¨oskeln till att ta kontakt med konfliktv¨agledaren ¨ar f¨or stor f¨or att det ska l¨ona sig att kontinuerligt kunna ha kontakt med honom, och om arbetsgivaren lika g¨arna skulle kunna kontakta en konfliktv¨agledare vid behov. Att ar-betsgivaren agerar som en informell konfliktv¨agledare kan vara ett bra tillv¨agag˚angss¨att om den personen har de n¨odv¨andiga sociala f¨ardigheterna som kr¨avs s˚a l¨ange konflikter-na inte har uppst˚att mellan de anst¨allda och arbetsgivaren. Bara att arbetsgivaren ser det som en del av sin uppgift att f¨orhindra och f¨orebygga konflikter kan g¨ora mycket f¨or arbetsmilj¨on p˚a f¨oretaget, vilket g¨or detta till en viktig del att ha i ˚atanke vid konflik-thantering i mikro- och sm˚af¨oretag, antingen formellt via en utbildad konfliktv¨agledare eller informellt via en socialt duktig chef eller liknande person.

45

Att ha en Informationsstrategi r¨orande sitt konflikthanteringssystem i ett MSF ¨ar inte relevant d˚a konflikthanteringssystemet inte kommer att vara omfattande, men om pro-cedurer eller en extern konfliktv¨agledare inf¨ors osv m˚aste naturligtvis de anst¨allda in-formeras om det.

Utv¨ardering av systemet spelar inte heller en lika stor roll som n¨ar ett st¨orre konflik-thanteringssystem ¨ar implementerat i ett st¨orre f¨oretag men de ansvariga, ofta arbets-givaren, b¨or ¨and˚a utv¨ardera sina ˚atg¨arder kontinuerligt och om m¨ojligt f¨orb¨attra dem.

Fortbildning: ofta finns det inte resurser f¨or att utbilda de anst¨allda inom konfliktkunskap och systemet i sig ¨ar ofta inte s˚a omfattande att utbildning om det kr¨avs. Arbetsgivaren och de anst¨allda b¨or dock str¨ava efter att utveckla en positiv konflikthanteringskul-tur och detta ¨ar av st¨orre vikt i ett mindre f¨oretag ¨an i ett st¨orre. Detta kan kopplas till de slutsatser som dragits fr˚an intervjuerna d¨ar m˚anga pekade p˚a vad god sam-manh˚allning kan g¨ora f¨or att f¨orebygga och hantera konflikter, vad som i detta arbete kallas “sammanh˚allningsprincipen”. H¨ar skulle man ocks˚a kunna gruppera in ˚atg¨arder som ¨ar st¨arkande f¨or sammanh˚allningen som att fara och grilla en kv¨all med arbetsg¨anget n˚agot som kan vara ett bra konfliktf¨orebyggande verktyg.

Att avs¨atta tid f¨or ett r˚ad d¨ar anst¨allda och ledning att tillsammans f¨oljer upp konflik-thanteringssystemets verkan kan vara sv˚art att motivera rent ekonomiskt f¨or ett MSF.

Ofta blir arbetsgivaren eller VD:n den som ensam kontrollerar och best¨ammer ¨over systemet och d¨armed ocks˚a den som utv¨arderar och f¨oljer upp dess framg˚ang.

Slutsatsen blir att chefen har en viktig roll i ett mindre f¨oretag och det syns ocks˚a n¨ar vi f¨ors¨oker ¨overf¨ora koncept fr˚an konflikthanteringssystem till mikro- och sm˚af¨oretag. De koncept som ¨ar mest ¨overf¨orbara ¨ar de d¨ar kostnaden i f¨orsta hand inte ¨ar ekonomisk, d.v.s:

– V¨arderingar och riktlinjer – Fortbildning

– Konfliktv¨agledare

Dessa koncept g˚ar till stor del hand i hand med de principer om ¨oppenhet och sam-manh˚allning som diskuterats tidigare och h¨ar kan man argumentera f¨or att de tillg˚angar som finns och kan anv¨andas i mikro- och sm˚af¨oretag f¨or att f¨orebygga och hantera kon-flikter inte i f¨orsta hand ¨ar materiella utan imateriella, och det m¨ojligtvis till en h¨ogre grad ¨an i st¨orre organisationer om man utg˚ar ifr˚an att de har st¨orre ekonomiska resurser att anv¨anda. I n¨asta kapitel knyts s¨acken ˚at och dessa koncept anv¨ands tillsammans med de insikter om mikro- och sm˚af¨oretag som f˚att genom empirin f¨or att skapa en

¨

overgripande modell kring konflikthantering i MSF.

46

Kapitel 6. Empiri: Hur kan ett konflikthanteringssystem appliceras p˚a MSF?

Kapitel 7

Slutsats:

Konflikthanteringsmodell f¨ or MSF

H¨ar beskrivs en modell ¨over konflikthantering i MSF som bygger p˚a de koncept i tradi-tionella konflikthanteringssystem som ¨ar ¨overf¨orbara till mikro- och sm˚af¨oretag samt de koncept som intervjuerna med m¨anniskor aktiva i MSF har lett fram till, se Figur 7.1.