5.2 Sammanh˚ allningsprincipen: M¨ ojligheten att kv¨ ava konflikter
Figur 5.2: Sammanh˚allningsprincipen
Mikael: H¨ar hinner det inte bli n˚agon st¨orre konflikt utan allting bara kv¨avs ju. Det blir ju br˚ak, vi kan ju st˚a och skrika ˚at varandra men en timme senare st˚ar vi och skrattar ˚at det. Jag tror att man st˚ar varandra n¨armare, men man har l¨attare att sk¨alla p˚a folk ocks˚a. Det ¨ar som med familjen, det ¨ar en parallell man kan ta, man kan ju vara lite h˚ardare mot dom man k¨anner v¨al.
N¨ar gruppen i ett mindre f¨oretag f˚ar en t¨at sammanh˚allning agerar den konfliktkv¨avare.
I dessa fall agerar den n¨armast som en levande organism i det att sammanh˚allningen gruppmedlemmarna imellan agerar som ett immunf¨orsvar som p˚a ett tidigt stadium tar hand om konflikter innan de hunnit utvecklas till fullskaliga strider som kan skada gruppen. Individer som inte passar in i gruppen st¨ots bort eftersom det ¨ar sv˚art f¨or gruppen att existera n¨ar disharmoni r˚ader mellan medlemmarna. F¨orutom att kv¨ava konflikter som uppst˚ar kan ocks˚a gruppen ha en ¨overvakande funktion med h¨anseende till individerna och f¨orhindra beteende som ¨ar kontraproduktivt p˚a ett tidigt stadie.
Sammanh˚allningsprincipen inneb¨ar f¨oljande:
– Gruppen agerar konfliktkv¨avare
– Gruppmedlemmarna ¨overvakar varandra
Konsensus av intervjuerna verkar vara att sm˚af¨oretag har s¨amre f¨oruts¨attningar att hantera och ha kvar individer som inte passar in i gruppnormen ¨an ett st¨orre f¨oretag som kan omlokalisera eller f¨or¨andra arbetsuppgifterna f¨or den person som inte passar in under sina nuvarandra f¨oruts¨attningar.
Robert: Det finns inte samma utrymme att ha kvar br˚akiga personer i mindre f¨oretag?
36 Kapitel 5. Empiri: Viktiga koncept f¨or konflikthantering i MSF
Mikael: Ja och jag tror att det g˚ar inte att ha dem kvar heller, f¨or b¨orjar det bli oroligt p˚a ett mindre f¨oretag blir det ju katastrof.
M˚anga vittnade om hur en v¨al sammansatt grupp av anst¨allda kan agera som skyddsn¨at
˚at varandra och f˚anga upp individer som f˚ar problem och b¨orjar falla utanf¨or normen.
Anita gav ett exempel p˚a hur hennes arbetsgrupp noterat hur en av dem med j¨amna mellanrum bett de ¨ovriga att k¨opa sprit ˚at henne. Det h¨ar utf¨ordes med j¨amna mel-lanrum men hon bad olika personer varje g˚ang, vilket medf¨orde att det gick ett tag innan n˚agon tog notis om det. Genom att gruppen var ¨oppen och kommunicerade med varandra uppdagades det dock tillslut, och deras chef satte sedermera den h¨ar personen i kontakt med f¨oretagsh¨alsov˚arden f¨or hennes alkoholproblem. ¨Aven Tommy noterade detta fenomen och satte det i ord:
Det [konflikter] brukar aldrig f˚a gro n˚a l¨ange, det f˚ar aldrig gro l¨ange. Det ¨ar en v¨aldigt tight organisation. En viss ¨overvakning sker ju av gruppen, man ser ¨over varandra och m¨arker n¨ar n˚agot h¨ander. Man m¨arker ju n¨ar n˚agon t.ex. ¨ar fr˚anvarande mycket, i ett litet f¨oretag g˚ar det inte att g¨omma sig.
Just orden “tight organisation” ¨ar en bra beskrivning av hur ett mindre f¨oretag fungerar n¨ar sammanh˚allningen ¨ar god. Gruppen sluter sig mot omv¨arlden och alla verkar dra ˚at samma h˚all. En “vi”-k¨ansla skapas som kan bli starkare ¨an i ett st¨orre f¨oretag, och ist¨allet f¨or att ventilera gruppens konflikter utanf¨or arbetsplatsen tar man upp dem internt vilket resulterar i en v¨aldigt effektiv hantering av problem. En stark sammanh˚allning kan ¨aven ta sig andra uttryck och leda till positiva sociala bieffekter. Christina ber¨attade att de hade v¨aldigt l˚ag sjukfr˚anvaro p˚a deras arbete och beskrev st¨amningen p˚a deras arbetsplats som en bidragande faktor:
De [anst¨allda] har ju s˚adan kontakt med varandra s˚a ¨ar det n˚agon som ¨ar sjuk s˚a ringer de ju och fr˚agar vad det ¨ar.
Hur kan man d˚a g˚a tillv¨aga f¨or att skapa en s˚adan h¨ar sammanh˚allning i en organisa-tion? De intervjuade med var ¨overens om att en god och ¨oppenhj¨artlig st¨amning var en grundsten som ¨ar n¨odv¨andig f¨or att lyckas.
Christina: Jag tror att trivseln ¨ar det mest viktiga, och att man pratar med varandra.
En del n¨amnde ˚atg¨arder p˚a sidan om arbetstid som deras organisationer tagit f¨or att st¨arka trivseln p˚a arbetsplatsen:
5.2. Sammanh˚allningsprincipen: M¨ojligheten att kv¨ava konflikter 37
Robert: Vad kan chefen kan g¨ora f¨or att skapa en s˚an bra st¨amning?
Christina: Att lyssna p˚a personalen, de kan ju komma med bra grejer. Att ha
¨orat ¨oppet. Sen tror jag det ¨ar bra att vi umg˚as och har personalfester, att killarna umg˚as f¨or ofta kommer det fram mycket mer grejer n¨ar man sitter s˚a och grillar till exempel.
Robert: Skulle det vara n˚agon nytta med n˚agon slags gruppst¨arkande ¨ovning?
H˚akan: Jo men det tror jag ocks˚a det finns ¨onskem˚al om fr˚an Vesas [VD:ns]
sida. Att tr¨affas lite grann, kanske d˚a lite mer avsp¨ant.
Naturligtvis finns det fler s¨att att f¨orb¨attra sammanh˚allningen i ett f¨oretag, och m˚anga g˚anger ¨ar nog de sm˚a ˚atg¨arderna i vardagen de viktigaste. Man kommer aldrig att helt kunna undvika konflikter i en organisation, eftersom de ¨ar en oundviklig f¨oljd av daglig och n¨ara interaktion. Det man kan ˚astakomma med s˚adana h¨ar ˚atg¨arder ¨ar att minska konflikterna som uppst˚ar, b˚ade i antal och i storlek. Som Tommy sa det:
S˚a l¨ange man har med relationer att g¨ora kommer det att vara konflikter.
Susanne n¨amnde ocks˚a vikten av att “man verkligen anst¨aller m¨anniskor som passar in”. Rekryteringsprocessen ¨ar naturligtvis viktigare f¨or ett mindre f¨oretag eftersom varje anst¨alld relativt sett p˚averkar en st¨orre del av f¨oretaget j¨amf¨ort med en anst¨alld i ett st¨orre f¨oretag. Kan man f˚a in r¨att m¨anniskor i organisationen s˚a trodde m˚anga av de intervjuade att problemen d¨ar kan l¨osas snabbare eftersom en st¨orre del av f¨oretaget blir inblandade. Betty menade att “i ett st¨orre f¨oretag kan problemen h˚allas l˚agt ett l¨angre tag innan det till slut kommer fram till en chef”, och G¨oran hade samma synpunkt:
Han [chefen] uppt¨acker konflikter fortare i ett mindre f¨oretag. I ett st¨orre f¨oretag kan det ta l˚ang tid innan problemen kommer fram. Det m˚aste ju bli omtalat p˚a ett eller annat s¨att annars m¨arker du det aldrig. Ta Mats som ¨ar filialchef h¨ar i stan t.ex., han har ju inte en blekaste aning vad vi g¨or, och jag k¨anner ju inte alla m¨anniskor som jobbar hos oss heller. Det kan komma folk som jobbat i flera ˚ar och som jag aldrig har sett.
Det finns allts˚a vinning i att ha en t¨atare sammanh˚allning d¨ar problem och ˚asikter kommer till ytan snabbare. ¨Aven om det h¨ar ¨ar n˚agot som till viss del ¨ar en naturlig bit av sm˚af¨oretagens natur s˚a kan alltid sammanh˚allningen f¨orb¨attras och strukturer utvecklas f¨or att ¨oka m¨ojligheten att en stark sammanh˚allning skapas inom organisationen. Om man som arbetsgivare tar steg f¨or att f¨orb¨attra sammanh˚allning mellan de anst¨allda kan det f˚a positiva konsekvenser f¨or bl.a. konflikthantering, arbetsmoral och produktivitet p˚a arbetsplatsen.
38 Kapitel 5. Empiri: Viktiga koncept f¨or konflikthantering i MSF