(1993: 122). I de fall d˚a det inte existerade god access till respondenten sedan tidigare b¨orjade jag i l¨attsam ton och pratade lite om personernas arbetsuppgifter med mera f¨or att bryta isen och st¨arka f¨ortroendet oss imellan. Som n¨amnts tidigare uppfattades en klar skillnad i den initiala kontakten mellan de personer d¨ar access fanns sedan tidigare och de som var nya bekantskaper. I och med att vi redan hade byggt upp ett f¨ortroende mellan oss gick det mycket snabbare att f˚a kontakt med de f¨orstn¨amnda under intervjuerna och de blev snabbare mer ¨oppna med sina svar.
4.6 Kritik prim¨ ardata
Respondenterna passar relativt v¨al in p˚a problemet, som n¨amnts tidigare ¨ar urvalet inte lika viktigt i den h¨ar fr˚agest¨allningen som i m˚anga andra kvalitativa studier d˚a konflikter och f¨oruts¨attningar i sm˚a f¨oretag ¨ar n˚agot som de flesta som varit aktiva i ett mindre f¨oretag har en bra uppfattning om. Alla respondenter har varit aktiva i f¨oretag som klassificeras in i kategorin mikro- och sm˚af¨oretag, och ¨over 50% (6/11) jobbar f¨or n¨arvarande i MSF. Alla har haft n˚agon erfarenhet kring konflikter att ber¨atta om, men jag anser att man ¨aven skulle ha kunnat f˚a ut relevant information fr˚an en respondent som ¨overhuvudtaget inte varit aktiv i ett mindre f¨oretag d˚a de flesta har en god uppfattning om de f¨oruts¨attningar som mindre f¨oretag ¨ar utsatta f¨or p˚a grund av v¨anner och bekanta som ¨ar aktiva inom MSF. Med detta sagt tror jag ¨and˚a att man f˚ar b¨attre information fr˚an personer med stor erfarenhet fr˚an MSF eller de som f¨or n¨arvarande ¨ar aktiva inom segmentet, d¨ar den stora vinningen ¨ar de autentiska historier om konflikter som de kan delge.
En relevant fr˚aga ¨ar om intervjuerna blev f¨or v¨anskapliga? Access-f¨ordelen som up-plevdes hos de tidigare bekantskaperna har redan n¨amnts, men sj¨alvklart finns det
¨aven potentiella nackdelar med det urvalet av respondenter. Intervjuerna kan bli f¨or v¨anskapligt inriktade vilket medf¨or att respondenterna kan ta f¨or l¨att p˚a uppgiften och ge oseri¨osa svar som minskar vetenskapligheten i studien. Intervjuerna har dock h˚allits p˚a en vetenskaplig niv˚a vilket ocks˚a har resulterat i att bra slutsatser kunnat dras ifr˚an det insamlade intervjumaterialet. Exempelvis har intervjuerna alltid utf¨orts i avskild-het, ett professionellt f¨orh˚allningss¨att har pr¨aglat tal och kroppspr˚ak och vardagliga eller gemensamma upplevelser har inte till˚atits att komma i v¨agen f¨or intervjuerna, vilket led-de till att samtalen inte avvek ¨overhuvudtaget fr˚an ¨amnet och h¨olls p˚a en vetenskapligt korrekt niv˚a.
En del respondenter har ¨aven f˚att mer utrymme ¨an andra i empirin. Detta beror p˚a hur applicerbara och relevanta deras slutsatser har varit, vilket i sin tur avspeglar deras erfarenhet inom omr˚adet och f¨orm˚aga att uttrycka sina tankar p˚a ett koncists s¨att. Att ge alla lika mycket utrymme hade resulterat i s¨amre kvalit´e p˚a arbetet och ist¨allet har de intervjusvar som ansetts mest relevanta f˚att ta upp mest plats.
30 Kapitel 4. Metod
Kapitel 5
Empiri: Viktiga koncept f¨ or konflikthantering i MSF
Vad uppt¨acktes d˚a under studien? I det h¨ar avsnittet kommer det att analyseras vad intervjuerna har lett fram till och iakktagelserna som gjorts kommer att abstraheras i olika begrepp som sedan kommer att agera som basen i en modell ¨over konflikthantering i mikro- och sm˚af¨oretag.
5.1 En ¨ oppenhetsprincip: Att inte st¨ anga d¨ orren
Figur 5.1: ¨Oppenhetsprincipen
Tommy: F¨or att plocka ut det b¨asta av folk beh¨ovs en bra dialog. N¨ar n˚agot problem uppst˚ar diskuterar man igenom det och sedan dagen efter ¨ar det gl¨omt, d˚a finns det inte l¨angre.
Det de flesta tyckte var viktigt f¨or att hantera konflikter p˚a ett konstruktivt s¨att var att ha en ¨oppenhet inom f¨oretaget. Detta kan delas upp i tv˚a inneb¨order: att de
31
32 Kapitel 5. Empiri: Viktiga koncept f¨or konflikthantering i MSF
anst¨allda ska kunna vara ¨oppna i sin kommunikation med varandra och att chefen ska vara l¨attillg¨anglig och enkel att prata med. Om man i f¨oretaget lyckas inf¨ora en s˚adan
¨oppenhet kan det leda till en familj¨ar st¨amning som medverkar till att alla drar ˚at sam-ma h˚all och skapar en stark sammanh˚allning inom f¨oretaget som hj¨alper till att l¨osa konflikter p˚a ett tidigt stadium. ¨Oppenhetsprincipen som det h¨ar konceptet har valt att kallas bygger allts˚a p˚a 2 delar:
– Att chefen ¨ar l¨attillg¨anglig
– Att ¨oppenhet r˚ader mellan de anst¨allda
M˚anga av de intervjuade pekade p˚a vikten av en ¨oppen st¨amning f¨or att att undvika konflikter. Det h¨ar tog sig formen av tv˚a typer av ˚asikter, att chefen ofta skulle vara delaktig i det dagliga arbetet och l¨att att ta upp saker med samt att relationen mellan de anst¨allda skulle vara av ¨oppen karakt¨ar, eller som Tomas beskrev det:
Relationerna mellan de anst¨allda m˚aste fungera annars fungerar inte f¨oretaget.
Ett litet f¨oretag ¨ar som diskuterat innan ofta mer k¨ansligt f¨or ekonomiska bakslag och det inneb¨ar att de i h¨ogsta grad ¨ar k¨ansliga f¨or konflikter. I ett mindre f¨oretag interagerar de anst¨allda ofta och utf¨or sitt arbete i n¨ara samspel med en liten grupp av m¨anniskor, vilket skapar f¨oruts¨attning f¨or att konflikter ska b¨orja gro. ¨Oppenhet ¨ar motmedlet som m¨ojligg¨or f¨or de anst¨allda att dag efter dag befinna sig i samspel med samma grupp utan att vardagens sm˚a slitningar skapar konflikter som inverkar p˚a arbetslusten och produktiviteten. Om de anst¨allda har en ¨oppen relation med varandra har de l¨attare att ta upp saker som de irriterar sig p˚a vilket inneb¨ar att konflikter kan undvikas. Samma
¨oppenhet ¨ar ocks˚a viktigt att ha i relationen mellan chef och anst¨alld f¨or ¨aven h¨ar kan konflikter skapas och som kommer att diskuteras senare kr¨avs det ofta i mindre f¨oretag att chefen agerar i st¨orre n¨arhet med de anst¨allda ¨an i st¨orre f¨oretag. M˚anga beskrev sin chef som v¨aldigt ¨oppen och som en i g¨anget, eller som Christina beskrev sitt och hennes mans f¨orh˚allande till deras anst¨allda:
Det ¨ar familj¨art. Vi ¨ar kompisar liksom.
Betty p˚apekade ocks˚a vikten av en konstant dialog mellan arbetare och chef och menade att det ¨ar ett viktigt verktyg att anv¨anda f¨or sm˚a f¨oretag f¨or att f¨orebygga konflikter:
Jag tror att det handlar om att de har n˚agon form av konstant ¨oppen dialog med sina anst¨allda p˚a ett annat s¨att ¨an vad st¨orre f¨oretag har. D¨arf¨or p˚a det stora f¨oretag jag jobbade p˚a d¨ar hade vi en timme per ˚ar d¨ar vi hade
5.1. En ¨oppenhetsprincip: Att inte st¨anga d¨orren 33
ett personalsamtal, d¨ar vi fick en timme att sitta och prata med chefen. Den chansen hade man som inte annars, j¨amf¨ort med sm˚a f¨oretag d¨ar kontakten
¨ar konstant och man ventilerar sina ˚asikter mer j¨amnt.
Betty menade ocks˚a att de anst¨alldas viktigaste uppgift f¨or att hantera och f¨orebygga konflikter ¨ar att alltid ventilera sina ˚asikter samt att “ta upp skitsaker innan de blir f¨or stora”. Hon sammanfattade sina ˚asikter s˚a h¨ar:
Jag tror att konflikter kan vara bra p˚a s¨att och vis, f¨or det kan bli n˚agot positivt av en konflikt. Jag tror att det beh¨ovs konflikter och det ¨ar om¨ojligt att skapa en kon-fliktfri milj¨o. D¨aremot att komma undan skadliga konflikter handlar nog mycket om att ha n˚agon slags ¨oppen dialog och lyssna p˚a de anst¨allda.
Det ligger mycket i det h¨ar p˚ast˚aende, f¨or om man har l¨att f¨or att prata med chefen kan man som anst¨alld ventilera sina ˚asikter och komma med id´eer som kan f¨orb¨attra organsationen som helhet likv¨al som att undvika eventuella konflikter. Bland annat Bo menade p˚a detta och sa:
Vi har en VD som du kan prata med som vem som helst, det ¨ar ju viktigt att kunna prata med alla. Han ¨ar ju nere p˚a verkstan och springer emellan˚at, han ¨ar ju inte h¨ar s˚a ofta men 2-3 dagar i veckan i alla fall och d˚a f¨ors¨oker han ju hinna med en sv¨ang p˚a verkstaden och visa sig och prata lite, det ¨ar ju viktigt.
Susanne p˚apekade ocks˚a vikten av ¨oppenhet, och ber¨attade om hur de i sin stora organ-isation hade f˚att g˚a p˚a konflikthanteringskurs just f¨or att l¨ara sig att vara mera ¨oppna mot varandra. Hon tyckte att det var en nyttig upplevelse som ¨aven mindre f¨oretag borde ¨overv¨aga fast¨an hon hade f¨orst˚aelse f¨or att det kan vara sv˚art att f˚a det att g˚a ihop rent ekonomiskt.
Aven ur ett produktions- och effektivitetsperspektiv ¨¨ ar denna ¨oppenhet en f¨ordel i och med att beslut kan tas snabbare och direkt i samspr˚ak med de inblandade parterna, n˚agot som ¨ar utm¨arkande f¨or de flesta mindre f¨oretag men inte bara beror p˚a deras l¨attare organisationsstruktur. Bo och Mikael kommenterade kring detta p˚a f¨oljande s¨att:
Bo: Ja jag tror att vi har ganska l¨att f¨or att p˚averka, eftersom vi ¨ar ett litet f¨oretag och ganska tighta allihopa fr˚an verkstadschefen ¨and˚a upp i toppen ¨ar det l¨att att prata, man g˚ar och tar upp de problem som ¨ar. H¨ar g˚ar vi och pratar om det om det ¨ar n˚agot, det fixas i regel ganska omg˚aende.
34 Kapitel 5. Empiri: Viktiga koncept f¨or konflikthantering i MSF
Mikael: Och det ¨ar ju f¨ordelen med mindre f¨oretag, allting g˚ar s˚a mycket smidigare. Om du tycker att n˚agonting ¨ar fel s˚a m˚aste du g˚a till han och sen till han osv [i st¨orre f¨oretag] och sen g˚a samma v¨ag ned igen. D¨ar jag ¨ar nu
¨ar det ju en j¨attef¨ordel n¨ar det g¨aller produktion, du g˚ar bara och s¨ager till chefen och sen ¨ar det klart.
Ansvaret f¨or att skapa m¨ojligheter f¨or en s˚adan h¨ar ¨oppen dialog ligger ju till stor del hos chefen som ¨ar den som kan v¨alja att spendera mer tid med de anst¨allda samt g¨ora sig sj¨alv tillg¨anglig. Att som chef i ett litet f¨oretag inte vara social nog f¨or att hantera en konstant ¨oppen dialog med de anst¨allda ¨ar nog ett garanterat recept f¨or misslyckande.
Mikael n¨amnde t.ex. hur irriterande han som anst¨alld tyckte det var med chefer som
“g¨omde sig bakom sin dator och sina siffror” och inte kunde g˚a ut i verkligheten och ta reda p˚a sj¨alv hur det s˚ag ut. Eftersom st¨orre ansvar l¨aggs p˚a varje anst¨allds axlar i ett mindre f¨oretag ¨ar det nog ett krav att ocks˚a ha en mer ¨oppen inst¨allning mellan arbetare och chef/¨agare eftersom de anst¨allda relativt sett ¨ar mycket mer inblandade i sitt f¨oretags framg˚ang ¨an i ett st¨orre f¨oretag och d¨arf¨or kan anses ha st¨orre r¨att till inflytande. Tomas sammanfattade det i sina tankar om vad som ¨ar viktigt f¨or en chef att kunna f¨or att hantera konflikter i mindre f¨oretag:
Att tala och kunna medla, bjuda p˚a sig sj¨alv och vara bra med m¨anniskor. Att kunna hantera sociala situationer, att visa uppskattning och att samarbetet med de anst¨allda fungerar, d˚a bjuder arbetarna tillbaka ocks˚a.
Klart ¨ar att f¨or att kunna ha ett ¨oppet och produktivt klimat i f¨oretaget kr¨avs det ocks˚a att r¨att personlighetstyper ¨ar inblandade. Bl.a. Betty n¨amnde att en viktig egen-skap f¨or att kunna hantera konflikter ¨ar att “inte bry sig s˚a mycket” och n¨amnde att
“s˚ana som har l¨att att prata om saker, b˚ade bra och d˚aligt, l¨oser ofta konflikter p˚a ett tidigare stadie”. Detta visar ¨annu en g˚ang p˚a vikten av att plocka in r¨att personer i ett litet f¨oretag, och hur den sociala kompetensen till skillnad fr˚an rent teknisk kunskap kan anses relativt viktigare ¨an i ett st¨orre f¨oretag. F¨orutom att peka p˚a vikten av en utf¨orlig rekryteringsprocess menar hon ocks˚a att det finns vinning i att ha personlighet-styper i organisationen som inte ¨ar r¨adda f¨or att ta konflikter. Eftersom det ofta ¨ar mer ekonomiskt l¨onsamt ju tidigare en konflikt klaras upp s˚a b¨or f¨oretagsledare i allm¨anhet, och sm˚af¨oretagare i synnerhet, v¨aga in den sociala aspekten av medarbetarnas kunskap n¨ar nyanst¨allningar g¨ors.
Som l¨osning f¨or att inf¨ora en s˚adan ¨oppenhet f¨oresl˚as att skapa strukturer som un-derl¨attar f¨or kommunikation inom f¨oretaget och som siktar p˚a att ˚astakomma en ¨oppen kultur inom organisationen.