CSR som en konkurrensfördel

Intervjuerna visar att alla företag har integrerat CSR i sin affärsstrategi. Däremot framförde Katarina (SCA) att de sedan delningen av bolaget tidigare i år (2017) just nu arbetar med att formulera affärsstrategin. Integreringen av CSR i affärsstrategin framträder i alla intervjuer. Lulu (Essity) uttrycker att de integrerar CSR i deras affärsstrategi enligt följande:

”För oss är det viktigt att vi inte pratar om ett hållbarhetsarbete utan att det är en strategi som är i linje med eller integrerad i affärsstrate- gin.”

Alla företagen uttrycker det på liknande sätt och det är tydligt att det är av betydande vikt att integrera CSR i deras affärsstrategi för att lyckas på lång sikt. Rasche, Morsing och Moon (2017) beskriver vidare att vi just nu står i ett CSR-skifte där det numera handlar om att före- tag kan använda CSR ur ett strategiskt perspektiv för att bland annat nå nya marknader och på så sätt skapa sig konkurrensfördelar. Majoriteten av respondenterna framför att det är en kon- kurrensfördel att integrera CSR i deras affärsstrategi. Det framgår tydligt under flertalet av intervjuerna, exempelvis uttrycker Jonas (SKF) det enligt följande

”Alla de här sakerna gör vi inte bara för att vara snälla, för då är det inte hållbart ekonomiskt. Utan vi gör det för att det är bra i de olika perspektiven för samhällena, de anställda och att det även gynnar SKF. Även nu och på lång sikt. Det kan bygga vårt varumärke, det kan skapa förutsättningar för att skapa affärer och det gör även så att ingenjörer gör sig påminda om att SKF finns här.”

Även Lena (Skanska) framför att CSR kan ses som en nyckel in i affärerna. Det indikerar på det Rasche, Morsing och Moon (2017) framför om “the strategic turn” där nya aspekter av CSR involveras. “The strategic turn” visar sig inte enbart i teorin utan även i praktiken. Både Rasche, Morsing och Moon (2017) och Porter och Kramer (2011) menar att det strategiska tankesättet innebär att företag lättare kan se de utmaningar och möjligheter som finns i den lokala kontext de befinner sig i. De insamlade uppgifterna visar således, precis forskarna ovan framför, att majoriteten av respondenterna anser att det skapas en “win-win” situation när de använder sig av CSR ur ett affärsstrategiskt perspektiv och skapar ett gemensamt värde till- sammans med sina intressenter. Det går även att förklara det som att företagen delar sina in- tressen med sina intressenter och att genom att möta deras behov skapas ett värde som gynnar både företaget och samhället (Strand, Freeman & Hockerts, 2015). Det framgår således ur empirin att alla företag använder sig av CSR som en konkurrensfördel, vilket även kan kopp- las till det McWilliams, Siegel och Wright (2006) framför. De menar att CSR kan ses som en strategisk investering och kan därmed ses som företagets differentieringsstrategi. Allt detta indikerar på att det finns en samsyn mellan respondenterna och att teorierna överensstämmer med praktiken.

5.2.2 Shared value

Precis som Porter och Kramer (2002, 2006, 2011) och Rasche, Morsing och Moon (2017) påtalar, uttrycker samtliga respondenter att de vill skapa värde med sina intressenter. Porter och Kramer (2011) menar att det finns ett ömsesidigt beroende mellan företag och samhället, vilket tydligt yttrar sig i intervjuerna. Bland annat förklarar Jonas (SKF) att de är beroende av sina intressenter och att de inte skulle existera utan dem. Vidare uttrycker Erik (Tetra Pak) att det handlar om att lyfta fram möjligheterna tillsammans med deras kunder för att tillsammans bygga ett värde på marknaden. Porter och Kramer (2011) beskriver att gemensamt värde kan skapas på tre olika sätt. I intervjuerna framgår det att alla företagen skapar värde genom sina produkter och i värdekedjan. Hur företagen skapar gemensamt värde genom sina produkter kan exempelvis visas genom det Lena (ABB) uttrycker:

“Det är ju verkligen shared value, alltså delat värde. Produkterna och systemen vi tillhandahåller våra kunder minskar kundens miljö- påverkan vilket är bra för oss alla”

och vidare avslutar hon med:

”Vi skapar gemensamt värde både genom det vi gör och hur vi är.”

Ett exempel på hur samtliga företag tar hänsyn till CSR i sina värdekedjor, framgår i det Erik (Tetra Pak) uttrycker. Han uttrycker att de skapar värde i deras värdekedja genom att ha kra- vet på 100% spårbarhet av allt papper de köper från deras leverantörer. Han framför även att de väljer leverantörer utifrån vad de erbjuder för material på deras produkter.

I och med att samtliga företag skapar värde i sina produkter och i sina värdekedjor ställer vi oss frågan om det kan bero på att de alla integrerat CSR i deras affärsstrategi. Att företagen integrerar CSR i sin affärsstrategi kan bero på det Rasche, Morsing och Moon (2017), Borg- lund, De Geer och Halvarsson (2009) och Mikalsen och Corkery (2014) framför. Med tanke på att världen blivit allt mer globaliserad de senaste två decennierna (Rasche, Morsing & Moon, 2017) har företagens inflytande ökat och påverkar omvärlden i större utsträckning (Borglund, De Geer, Halvarsson 2009; Mikalsen & Corkery, 2014). Globala företag har såle- des fler kritiska ögon sig och förväntas att ta ett större samhällsansvar (Borglund et al, 2017; Jutterström & Norberg, 2011). De ökade påtryckningarna från intressenterna kan vara ett mo- tiv till varför samtliga företag integrerar CSR i sin affärsstrategi och därmed skapar värde via deras produkter och värdekedjor. Det är i enlighet med vad flera forskare framför (Borglund, De Geer & Sweet, 2012; McWilliams, Siegel & Wright, 2006; Bashtivaya, 2014). Vår tolk- ning är således att företagen skapar produkter som är hållbara och som därmed är förenliga med deras hållbara affärsstrategier. Eftersom att CSR är integrerat i affärsstrategin vore det motsägelsefullt att ha produkter som inte tar hänsyn till CSR. Samma sak gäller värdeskap- ande i värdekedjan, det vore illegitimt av ett företag att ha en hållbar affärsstrategi men inte ta hänsyn till CSR i värdekedjan. Eftersom alla företag är globala och ingen har enbart sin pro- duktion i Sverige tolkar vi det som att de inte skapar shared value via lokala kluster. I nedan- stående tabell 1 illustreras hur respektive företag skapar shared value med sina intressenter utifrån vår tolkning av empirin.

Tabell 4. Identifiering av shared value, egenkonstruerad

En anledning till att företagen arbetar likvärdigt i att skapa ett gemensamt värde med sina intressenter samt att alla integrerar CSR i sin affärsstrategi kan kopplas till nyinstitutionell teori. Dillard, Rigsby och Goodman (2004) menar att företag har en tendens att ta efter varandra, vilket innebär att deras strukturer likformas. I vår studie ser vi att företagen arbetar relativt likvärdigt med skapa värde med hjälp av sina produkter. En intressant aspekt är att Dimaggio och Powell (1983) hävdar att företag som erbjuder liknande produkter eller tjänster tenderar att likna varandra. Vi fann även att företagen erbjuder olika produkter och verkar i olika branscher, men tenderar ändå att arbeta likvärdigt.

5.2.3 Anpassning till marknaden

Utifrån empirin kan vi identifiera att Skanska och Essity har en Base of the pyramid strategi, det eftersom de skapar värde genom att anpassa sina produkter till marknader där de ekono- miska förutsättningarna skiljer sig jämfört med den traditionella marknaden. Det är i enlighet med vad Prahalad (2002) framför om att företag kan erbjuda produkter som inte har samma kapacitet och villkor som de vanligtvis har på den traditionella marknaden. Det kan kopplas an på så sätt att Skanska erbjuder boenden till mindre storlek och billigare pris för att anpassa erbjudandet till den del av befolkningen som inte har samma ekonomiska förutsättningar. Även Essity anpassar sina produkter genom att erbjuda små förpackningar till ett billigare pris för att förbättra levnadsstandarden i fattiga länder för kvinnor (Borglund et al, 2017). Det överensstämmer även med det Hart och Christensen (2002, se Garriga och Mele, 2004) och Prahalad och Hammond (2002, se Garriga och Mele, 2004) påstår. De förklarar anpassningen till marknaden innebär att företag kan förbättra de sociala och ekonomiska förutsättningarna i basen av pyramiden. De menar att det även kan vara ett sätt att skapa sig en konkurrensfördel och nå ut till nya kunder. Det styrks av empirin då Skanska och Essity anpassar sitt erbju- dande för att nå andra kunder än de traditionella och samtidigt skapa ett gemensamt värde med dem. Även SCA kan delvis kopplas till Base of the pyramid då de bygger flytande hus i Sverige som främst riktar sig till studenter. Kopplingen är inte lika stark som Skanska och Essity men det är ändå möjligt att se det som att de använder sig av strategin då svenska stu- denter inte karaktäriseras av samma ekonomiska förutsättningar som de som arbetar. Det är möjligt att tolka det som att ovanstående företag anpassar sig efter den lokala kontexten och deras behov eftersom de erbjuder specifika produkter till de intressentgrupperna. Såldes ver- kar de anpassa sig efter den lokala kontexten i hög grad.

Enligt ovan beskriver Lena (Skanska), Kersti (Essity), Lulu (Essity) och Katarina (SCA) de- ras produkter och lösningar som innovativa. Även resterande företag framför liknande argu- ment, vilket har koppling till teorin i form av det Prahalad (2002), Halme och Laurila (2009) framför. De förklarar att CSR-strategier kan delas upp i tre olika delar (välgörenhet, integrat- ion och innovation). Vi ser tydligt att majoriteten av företagen har en strategi som kan kopp- las till innovation. Det framkommer i flertalet av intervjuerna där bland annat Essity skapat en servetthållare som minskar uttaget av servetter. På så sätt resulterar det i att kostnaderna minskar samtidigt som att det leder till minskad miljöpåverkan. Thomas (SSAB) framför ett liknande exempel där de bistår med produkter som är lättare och/eller starkare. På så sätt me- nar han att exempelvis en lättare lastbil leder till minskade utsläpp. Ovanstående exempel styrker Prahalads (2002) synsätt om att företaget utvecklar modeller för att lösa sociala eller miljömässiga problem.

Sammanfattningsvis är det möjligt att bekräfta CSR-skiftet “The strategic turn” som Rasche, Morsing och Moon (2017) framför. Det i form av att samtliga företag integrerar CSR i deras affärsstrategi och att shared value skapas tillsammans med deras intressenter. “The strategic turn” omfattas av innovativa och värdeskapande aspekter av CSR. Precis som tidigare nämnt ser vi att majoriteten av företagen har en affärsstrategi och produkter som kan ses som inno- vativa i form av de erbjuder och utvecklar produkter till andra marknader än de traditionella. Samtliga respondenter lyfter även att de vill skapa värde med sina intressenter, vilket de gör genom sina produkter och i värdekedjan. Det respondenterna framför är ett tecken på att det idag har skapats en brygga mellan konkurrens och värdeskapande. I och med att “The stra- tegic turn” handlar om att kunna tjäna mer pengar samtidigt som shared value skapas med intressenterna kan konkurrensfördelar uppnås. Det indikerar på att företag idag ser på CSR på samma sätt som Porter och Kramer (2011) och Rasche, Morsing och Moon (2017), det vill säga att en win-win situation skapas genom att företag integrerar CSR i affärsstrategin. Allt handlar således om att företag behöver anpassa sig efter intressenternas krav och förväntning- ar för att på så sätt kunna uppnå konkurrensfördelar. Det ger tecken på att CSR i affärsstrate- gin kan vara en differentieringsstrategi för att nå ut till nya kunder och marknader, vilket även Rasche, Morsing och Moon (2017) framför. Av ovanstående argument kan “The strategic turn” bekräftas eftersom att CSR-skiftet även visar sig i praktiken.