4. Analys och resultat
4.2 De anställdas åsikter kring betydelsen av feedback på arbetet
Enligt Ashford och Cummings (1983) är det både bra för individen själv att få återkoppling men det gynnar även hela organisationen. Det minskar också osäkerheten av vad som är rätt arbetssätt och lämpligt beteende för att nå organisationens mål.
Det har en stor betydelse för att alla blir delaktiga. Även om man är ny så har man morgonmöte, och man pratar om både bra och dåliga saker så blir man ju delaktig.
Annars är det tyst och alla går till sin plats och man bara gör ett jobb. Klart att alla ska känna sig delaktiga. Intervjuperson 4
Hoever et al. (2018) skriver, om en dialog finns och gruppen använder varandras information för att lyfta varandra, gynnas arbetsgruppens skapandeprocess. Det kan visas när intervjuperson 4 talar om delaktighet och om “bra och dåliga saker”. Även ordet och känslan av delaktighet kan ses som det Karasek och Theorell (1990) beskriver som stöd och har en betydelse för individens motivation. Herzberg et al. (2002) skriver att en motivationsfaktor är erkännande, det vill säga att arbetsinsatserna som utförts av någon uppmärksammas och bekräftas oavsett om det handlar om positiv eller negativ feedback. Likt det intervjuperson 4 sagt, menar även intervjuperson 7, att feedback har betydelse för delaktighet och samarbete.
Men annars så är det lite för vem som helst att säga något och det är bara kul om man har en positiv stämning och man känner att man kan berömma varandra om det är något man tycker någon annan har gjort bra. Då tror jag det blir ett roligare klimat i gruppen, då jobbar men mer tillsammans och så går arbetet bättre för att man samarbetar och prata med varandra. Intervjuperson 7
Intervjuperson 7 pratar om att det skapas en positiv stämning i gruppen och att samarbetet blir bättre när de talar om för varandra om någon gjort någonting bra. Öiestad (2005) menar att en förutsättning för att en individ ska kunna fortsätta utvecklas är att det finns tillhörighet och kontakt. Det intervjuperson 7 talar om är också det som Pitkänen och Lukka (2011) beskriver som informell feedback där feedbacken är spontan och är mellan kollegorna. Det framkommer att intervjupersonen tycker att det är bra om det finns en öppenhet för att uttrycka om hen anser att någon annan har gjort ett bra jobb. Enligt Öiestad (2005) skulle det vara som effektivast om den positiva feedbacken uttrycktes högt i grupp och intervjuperson 7 hade berättat högt, om personen i frågas prestation, till en annan kollega och en typ av indirekt feedback hade skapats.
Som intervjuperson 7 uttryckte sig framkommer också att om de i gruppen säger bra saker till varandra blir följden en bra stämning och ett roligare klimat i gruppen. Det här resultatet kan ses till definitionen feedback som en cykel av Van de Ridder et al. (2008) som menar att feedback är en process som borde inkludera de tre stegen; informationsleveransen, mottagandet men även de konsekvenser som skapas av de två tidigare stegen, vilket i det här fallet är det intervjupersonen påvisar om en påverkad stämning och ett påverkat klimat i gruppen. Vilket i sin tur leder till att “arbetet går bättre”. Intervjupersonen berättar att feedbacken framkommer genom ett muntligt uttalande vilket Ilgen och Davis (2000) menar är ett vanligt sätt att framföra feedback. Ett återkommande mönster i denna studie är att feedbacken yttras muntligt men även att betydelsen av feedback på en arbetsplats är stor.
Jättemycket! Desto mer information man delar med sig och får desto bättre går det.
Sen kanske inte all information är väsentlig men då har du i alla fall hört det. Det är väldigt viktigt på alla arbetsplatser tror jag att ha bra kommunikation och feedback.
En kanske har gjort på ett visst sätt sedan får du feedback från en annan arbetsplats att de gjort på ett lite annorlunda vis och det kanske var bättre. Det kan vara jätteviktigt att få, det har en väldigt stor betydelse.Intervjuperson 1
Det som intervjuperson 1 säger går i linje med det som tidigare nämnts, att feedback och när arbetarna delar information med varandra har betydelse för gruppen och dess framgångar. Som intervjuperson 1 kommenterar om att all information inte är väsentlig, kan kopplas till det König (2007) menar är ett av de misstagen som kan ske när någon ger mycket information på en gång.
Det skapar svårigheter för en individ att sålla ut vad som är viktig information och inte. I citatet visas också att intervjuperson 1 är öppen för förändring och att ta emot förslag på ett nytt arbetssätt från en annan arbetsplats. Det här resultatet kan beskrivas som det Ilgen et al. (1979) förklarar om att först då arbetstagaren har bestämt sig för att informationen är viktig kommer denne att använda informationen till ytterligare prestationsförbättringar, vilket sker i ovanstående citat. Även som Ilgen och Davis (2000) skriver måste arbetstagarna först få vetskapen om att de kan höja sin prestation eller lära sig något nytt innan möjligheten finns för individen att förbättra sig. Vilket i det här citatet är när hen fått reda på, från en annan arbetsplats, att det finns ett annat tillvägagångssätt än det sätt hen brukar göra på, vilket blir en typ av feedback.
Feedback och motivation
Den studie som Guo et al. (2014) gjort, påvisar att feedback är en viktig komponent och har en positiv effekt på arbetsprestationen men även på motivationen, vilket även intervjuperson 6 berättar.
Om man får bra feedback så ger det mer motivation till att göra det ännu lite bättre till nästa gång. Får man lite feedback så känns det roligare att göra det lika bra eller ännu bättre nästa gång. Intervjuperson 6
Positiva effekter kan skapas från goda relationer och positiv feedback inom arbetet, det har betydelse för en arbetares motivation enligt Karasek & Theorell (1990). Vilket också förklaras av intervjuperson 6 där hen berättar om att hen får reda på att arbetet blivit bra utfört. Då skapas ett driv för att försöka att göra det minst lika bra, om inte bättre, till nästa gång. Ännu en gång kan en koppling göras till Herzberg et el. (2002) som skriver att erkännande och bekräftelse är en motivationsfaktor. Även motivationsfaktorn prestation, som handlar om att individen har lyckats eller inte med sitt arbete och att få feedback på resultatet, kan kopplas till det intervjuperson 6 säger.
Feedback och målsättning
Nedan förklarar intervjuperson 2 hur hen arbetar för att skapa tydliga mål för att underlätta förväntningarna på arbetarna och att resultatet blir som förväntat, vilket i sin tur underlättar feedbacken genom projektet.
Vi brukar starta upp innan arbetet. Vi går igenom praktisk; detta ska vi göra på denna tiden, och dessa maskiner ska vi använda [...] om man haft ett möte innan och sagt vad som förväntas av dem och sen om det inte funkar. Då är det lättare att ta upp det i feedback sen. Vad är det som inte funkar? Men att bara sparka igång och sen komma om ett par veckor och säga detta va dåligt, då kanske de faktiskt inte vet riktigt vad de håller på med [...] klart det inte är så lätt att veta vilka förväntningar man har på sig
inte så enkelt då. Man bäddar ju lite för sig själv om man delger information och förväntningar innan. Intervjuperson 2
I linje med det Latham och Locke (2013) skriver, är feedback viktigt för att få vetskapen om arbetet och beteenden bidrar till att nå organisationens mål och visioner som finns. Det intervjuperson 2 pratar om är det Hattie och Timperley (2007) menar med att feedback är en viktig del av målsättningen. Målsättningen skapas genom komponenten “feed up”, det vill säga en tydlig målsättning och syfte med den uppgift som någon ska utföra. Vilket framkommer då intervjuperson 2 försöker att vara tydlig med vad som ska göras, inom vilken tidsram och vem som ska utföra vad. Vidare menar Hattie och Timperley (2007) att komponenten “feed back”
är väsentliga för effektiv feedback och handlar om hur medarbetaren ska ta sig till målet. Även det här uttrycker intervjuperson 2 när hen frågar vad som inte fungerar om det inte blir som planerat. Vi tolkar det som att det underlättar för intervjuperson 2, som är i en ledande position, att följa upp arbetarnas prestationer och ifrågasätta om det inte går som det var överenskommet sedan innan. Som Latham och Locke (2013) skriver är feedback viktigt för att få vetskapen om arbetet och beteenden bidrar till att nå organisationens mål och visioner som finns. De menar vidare att anställda ofta anstränger sig mer och får en högre grad av engagemang eftersom det finns en kombination av feedback och höga mål. I citatet sägs även att hen inte tycker att det skulle fungera att starta ett projekt och sedan vara frånvarande, för att sedan komma tillbaka och säga att arbetet inte är bra och hur det kan leda till komplikationer. Det stämmer överens med det Öiestad (2005) skriver om att ett hinder för fungerande feedback är avståndet mellan chef och anställd.
Intervjuperson 2 förklarar vidare betydelsen av målsättningen när hen säger att många tycker att de får ett större perspektiv på byggprocessen och projektet och att det hjälper dem att veta vad som förväntas av dem. Hen förklarar även att det är en viss morot för yrkesarbetarna och beskriver att de får en känsla av att de ska göra jobbet lite bättre.
Behov av feedback
Det framträder klart att intervjupersonerna upplever att feedback har stor betydelse och kan ha en positiv påverkan på organisationen. Att det främst påverkar samhörigheten och utvecklingen i arbetsgruppen, motivationen och skapandet av målsättningar. Trots det tydliga mönster för feedbackens betydelse för gruppen, organisationen och motivationen visar sig ytterligare ett mönster när vi ställde frågan om det personliga behovet av feedback.
Jag känner inte att jag har ett jättebehov utav det även om det kanske skulle fungera bättre om jag fick mer. Men jag känner inte att det är ett måste heller, det fungerar bra som det gör. Feedback får man kanske inte av cheferna då men man får det från kollegor [...] Och så kan feedbacken fungera om man bara inte ser det från chefernas håll. Intervjuperson 6
I texten ovan visas att hen inte har ett stort behov av feedback trots att hen tror att det möjligtvis skulle fungera bättre om hen fick mer feedback. Intervjuperson 6 förklarar vidare att den informella feedbacken, som enligt Pitkänen och Lukka (2011) är den feedback som har sin källa från bland annat kollegor, är den feedback som existerar och att den är tillräcklig. Den
informella feedbacken gör att intervjuperson 6 inte känner att behovet av den formella feedbacken, som enligt Pitkänen och Lukka (2011) är den som kommer från källan chef och är regelbunden enligt dimensionen tidpunkt, är ett måste. Nedan fortsätter intervjuperson 2 att också berätta att behovet av att få feedback inte är särskilt stort.
Jag själv tror jag inte, har inget krav eller behov av feedback. sen är det alltid klart att, kommer min chef och säger det går väldigt bra, det utvecklas, klart det stärker. Men som jag sa tidigare kan jag tycka det är lite jobbigt också, haha. Intervjuperson 2
I linje med vad Öiestad (2005) skriver att positiv feedback skapar möjligheter för individer att växa, påpekar intervjuperson 2 att om hen får höra att någonting går bra så stärker det hen.
Intervjuperson 2 berättar också, som vi tolkar det till att hen känner sig obekväm, att det kan upplevas som jobbigt att få positiv feedback. Det här resultatet kan kopplas till det König (2007) skriver om att en av anledningarna till att feedback kan vara ineffektiv, är när det finns en ovana vid att både ge och ta emot feedback. Vidare säger intervjuperson 7 att det är viktigt att få feedback i början när någonting är okänt, men att behovet av feedback försvinner desto mer vana och rutin som finns inom arbetet.
Sammanfattningsvis kan vi säga att det finns gemensamma mönster från våra intervjuer som visar att feedback har stor betydelse men att behovet av feedback på individuell nivå inte är lika stort. Speciellt om personen befunnit sig inom branschen under en längre tid. Vi ska nu vidare förklara om hur feedbacken inom företaget yttrar sig och vad den påverkas av.