I denna del kommer de slutsatser som studien kommit fram till att presenteras. Vidare, under diskussion, kommer vi att diskutera slutsatserna. Det avslutas sedan med förslag på framtida forskning inom ämnet.
5.1 Slutsatser
Hur resonerar de anställda på byggföretaget kring begreppet feedback?
Det finns tydliga mönster i hur intervjupersonerna resonerar kring begreppet feedback och svaren är likartade. Det framträder att feedback enligt intervjupersonerna handlar om att få vetskapen om hur någonting blivit utfört, även att det kan handla om någonting bra eller dåligt.
Feedback kan framföras enskilt mellan två individer men också i grupp. Feedback kan yttra sig i en verbal form, men även icke-verbal via kroppsspråk och gester.Det har också framkommit att det är en kommunikation med information mellan två individer eller flera individer.
Hur resonerar de anställda om feedbackens betydelse på arbetsplatsen?
Det framträder klart att intervjupersonerna upplever att feedback har stor betydelse och kan ha en positiv inverkan på organisationen. Att det främst påverkar samhörigheten och utvecklingen i arbetsgruppen, motivationen och skapandet av målsättningar. Betydelsen av feedback är stor enligt intervjupersonerna, för att alla blir delaktiga. De tror också att det blir ett bättre klimat i gruppen om alla samarbetar och pratar med varandra. Det har också framkommit att desto mer information som delas på arbetsplatsen, desto bättre tror de att det går. Att starta ett projekt med tydlig feedback har stor betydelse för möjligheten att fortsätta ha en kontinuerlig feedback-dialog. Det visade sig också att feedback har stor betydelse för en anställd för dess motivation till att förbättra sin prestation. Dock är intervjupersonerna, enligt dem själva, inte i stort behov av att själva få feedback.
Hur yttrar sig feedback på byggföretaget?
Feedbacken på byggföretaget är varierande, men under intervjuerna framkom likheter som visade att det inte är vanligt att ge varandra feedback. Den formella feedbacken som sker i form av medarbetarsamtal på byggföretaget fungerar inte optimalt. Anledningar till detta kan vara att cheferna och yrkesarbetarna är obekväma med det, eller att cheferna inte vill ha ett sådant samtal med den anställda, alternativt att chefen inte anser sig ha tid till det. Både positiv och negativ feedback yttras inom byggföretaget, men framförallt negativ feedback. Det har också framkommit att reaktionerna, på hur de anställda inom byggföretaget tar emot negativ feedback, är varierande. Den anställdes personlighet och yrkesstolthet kan ha en viss påverkan. Hur feedback tas emot och de reaktioner som skapas kan också vara beroende av de störningar som uppstår på arbetsplatsen, vilket kan leda till misstolkningar. Ytterligare ett mönster som visats är att ämnet kultur kan vara en av anledningarna till varför feedbacken yttrar sig som den gör på byggföretaget. Språket är betydande i en kultur och på byggföretaget visar det sig vara en tyst kultur. Dock finns ett socialt stöd på arbetsplatsen, eftersom intervju-personerna uttryckt att det nästan alltid finns någon som kan hjälpa till eller någon att ringa och fråga om problem uppstår.
5.2 Diskussion
Det förvånar oss inte att alla intervjupersoner har liknande definitioner av vad feedback innebär, eller att feedback har en stor och oftast positiv betydelse i en arbetssituation. Det som fick oss att börja fundera var det tydliga mönstret över att de inte kände ett personligt eller stort behov av att få feedback. Utifrån det som tidigare sagts i vår teoretiska referensram, de resultat om de positiva effekterna av feedback och som bland annat Ashford och Cummings (1983) skriver om. Anser vi att det finns en rimlig förväntan att individen också har ett eget behov av feedback.
Om personen anser att det är bra och utvecklande, varför finns inte det egna behovet av det?
Det finns enligt oss flera orsaker och slutsatser till varför det egna behovet av feedback inte är stort för intervjupersonerna, som är i linje med det König (2007) och Forslund (2013) skriver.
Det kan handla om ovana att ge feedback men också att ta emot feedback. Ytterligare en orsak kan vara att kulturen inte låter klimatet inom organisationen vara tillräckligt öppet för att låta individer be om det. En tredje orsak som vi kommit fram till själva, kan vara att de från själva arbetet ser kontinuerligt om det de gör blir rätt eller fel och om de lyckas arbeta inom de uppsatta tidsramarna. Ingen behöver, inom det här yrket, stå och säga om arbetet hen utfört är lyckat eller inte. Det ser och märker personen själv när hen arbetar med fysiska material och utifrån ritningar. Vår fjärde och sista anledningen är att det finns en hög grad av socialt stöd. Det uttrycker sig via att de hjälper varandra på arbetsplatsen och att det alltid finns någon att ringa vid behov, vilket är det Karasek och Theorell (1990) kallar för det instrumentella stödet. Vilket vi tror resulterar i ett minskat behov av feedback.
Vi vill även påpeka att det kan anses vara lättare för en intervjuperson att prata om feedback rent allmänt och hur den fungerar på den tillfrågades arbetsplats. Men när hen sedan blir tillfrågad om det personliga behovet ändras synvinkeln på ämnet och blir då på en personlig nivå. Det kan påverka intervjupersonens förhållningssätt och skulle kunna leda till att intervjupersonen känner att den måste ställas till svars och vill därför inte erkänna att behovet finns. Det kan också vara så att intervjupersonerna inte tidigare reflekterat över en liknande fråga och dennes personliga behov av att få feedback. Det skulle kunna resulterat i att de svarar utifrån en vetskap och reflektion de inte tidigare haft. Det är svårt att svara på en fråga om ett behov som hen inte visste existerade.
Vår studie visar att den formella feedbacken inte fungerar som det är tänkt inom företaget. Som Pitkänen och Lukka (2011) skriver ska formell feedback vara kontinuerlig, vilket det inte är på byggföretaget. Det kan vara problematiskt att det existerar olikheter inom bygg- företaget angående hur medarbetarsamtalen fungerar. Alla har inte samma chans till utvecklingsmöjligheter, eftersom det är under dessa samtal som det diskuteras om hur den anställde presterar, mår och vilka utvecklingsmöjligheter som finns genom vilka kurser hen ska få gå eller inte. De som inte får chansen att ha medarbetarsamtal kontinuerligt, blir troligtvis inte lika bekräftade i det arbete hen gör, jämfört med de som har återkommande medarbetarsamtal. Det kan, enligt Guo et al. (2014) påverka motivationen då de hävdar att feedback som syftar till att utveckla någon ger en positiv effekt på motivationen och
att chefer behöver ge återkoppling som ett stöd för att de anställda ska kunna förbättra sina prestationer i arbetet. Det här är ett starkt argument för att medarbetarsamtal är viktigt.
Vissa av de anställda på byggföretaget har medarbetarsamtal med chefer som inte varit delaktiga i deras arbete, eller träffat dem på länge. Det kan då vara svårare för den anställda att ta till sig feedback och information om sin prestation, när avståndet mellan arbetstagare och chef är för stort. Detta avstånd skulle kunna vara en tänkbar anledning till att bidra till ett lågt förtroende för den feedback chefen ger. Här sammanträffar våra tankar med König (2007) som också menar att avståndet mellan chef och medarbetare kan vara en faktor till att det uppstår hinder för feedback.
Utifrån det Pitkänen och Lukka (2011) skriver om den informella feedbacken, att den är spontan och inom arbetsgruppen, ser vi i vår studie att den informella feedbacken existerar. Dock på en låg nivå och verkar inte heller vara specifik nog för vidare utveckling för individen. Men tillräcklig för att hålla motivationen och stämningen uppe inom arbetsgrupperna. Mellan kollegorna yttras ord som “bra jobbat” eller “det där blev snyggt” men inte specifikt vad hen gjort bra eller vad som specifikt blev snyggt. Vi ser även att det saknas en återkoppling på hur den anställde har arbetat inom ett projekt, innan den förflyttas till nästa projekt. Det här är vad Hattie & Timperley (2007) menar med feed forward, som är det sista steget i hur effektiv feedback ges. Det innebär att utifrån en utförd prestation få feedback inför nästa prestation som ska utföras. Vi ser även att avståndet mellan chef och medarbetare, när båda arbetar på olika projekt, kan vara ett hinder för feedback och individens utveckling. Det är i samma linje med vad König (2007) menar.
Som Forslund (2013) skriver har språket och kulturen betydelse för en organisation, vilket också har framkommit av resultatet i vår studie. Kulturen är en betydande anledning till att feedbacken ser ut som den gör på byggföretaget och att den är speciell. Det är svårt att ändra en stark kultur men enligt en intervjuperson kanske den kan ändras med den nya generationen.
Det är intressant att en kultur är så stark och specifik i en viss bransch och i ett företag. Ett förslag för att ändra kulturen anser vi, är att medvetandegöra den och prata öppet om kulturen för att kunna ändra normerna och språket. Även att ledning och cheferna tar ansvar för att förändra och verka som ambassadörer för en kultur som förespråkar öppenhet och feedback.
Studien av Josephson et al. (2008) som påvisat att det främst är negativ feedback som existerar inom byggbranschen och att de anställda sällan får höra något bra, går i linje med vår studie.
Anledningar till att den negativa feedbacken har övertag, även inom vår studie, kan vara för att vissa anställda lättare lägger på minnet om någon säger något negativt till dem. Även att några anser det lättare att uttrycka negativ feedback än positiv, som intervjupersonerna själva också uttryckt.
Som vi tidigare nämnt har det förvånat oss att det inte finns ett större personligt behov av feedback från intervjupersonerna, eftersom det var tydligt att feedbackens betydelse var stor.
En förklaring till det kan vara det sociala stöd som förklaras i Karasek och Theorell (1990)
krav-, kontroll och stödmodell, som finns inom organisationen och på arbetsplatserna. Stödet skulle kunna vara en ersättare för feedback. Eftersom det alltid finns en kollega eller chef att ringa, eller någon att fråga om hjälp när ett problem uppstår, behöver inte individen själv utvecklas inom den specifika uppgiften då den får lösningen av någon annan. Därav uppstår inte heller ett behov av att få reda på hur individen utfört uppgiften då arbetssättet ursprungligen inte kom från hen själv.
Avslutande reflektioner och förslag på framtida forskning
Denna studie har handlat om det breda begreppet feedback och det har varit svårt för oss att begränsa oss. Både när det gäller möjliga synvinklar på begreppet men också i till exempel utformandet av våra intervjuguider, som blev långa och innehöll många frågor. Trots denna begränsning har vi ändå berört ämnen som motivation och kultur med strävan att berika uppsatsen. Risker och kritik till hur utförandet av denna studie gått till väga redogörs för i metodavsnittet. En av de tidigare risker som nämnts är att nyckelpersonen valt ut intervju- personer vilket kan ha påverkat resultatet. Eftersom möjligheten finns att vi gått miste om andra anställdas upplevelser och åsikter, vilket vi är medvetna om och tidigare nämnt. Vår ambition är att allt inom vår teoretiska referensram ska ha stor relevans till resultat och analys. Vi hoppas att uppsatsen bidragit till en förståelse och intressanta resultat inom ämnet feedback.
För vidare forskning kan det vara intressant att se på feedback utifrån ett ledarskapsperspektiv och undersöka skillnaderna och likheter vad gäller ledarskapsstilar. Det kan också̊ vara intressant för vidare forskning att titta på̊ hur feedback skiljer sig åt mellan olika generationer.
Även om det finns en materiell feedback som talar till de anställda istället för personer.