Hur feedback yttras på byggföretaget

Inom byggföretaget som studerats har det framkommit hur feedbacken yttrar respektive inte yttrar sig inom företaget. Genom att intervjupersonerna berättat om deras medarbetarsamtal kan vi tyda att det är ett av de sätt som organisationen använder som formell feedback.

Jag har suttit enskilt med min chef. Byggföretaget har ett medarbetarsamtal med massa punkter som man går igenom och pratar kring, så den [mallen för medarbetarsamtal] har jag fått skickat till mig lite innan så jag kan fundera på vad jag tycker och vad jag känner. Intervjuperson 7

Det som intervjuperson 7 säger, stämmer överens med vad Pitkänen och Lukka (2011) anser om att formell feedback utgår från färdigställda procedurer med bestämda tidpunkter.

Feedbacken kommer även i medarbetarsamtal från en överordnad chef till en anställd. Den ses också som systematisk eftersom medarbetarsamtal ska ske en gång per år och är obligatorisk.

Den kan även sättas in i system för att användas till utveckling av organisationens egna mål.

Medarbetarsamtal är standardiserade genom att det är samma mall på frågor som cheferna ställer till de anställda. På frågan om intervjupersonerna hade medarbetarsamtal eller inte och dess mening, svarade intervjuperson 5 att hen hade det i fjol och 2017 också. Annars har det varit högst sporadiskt, fortsätter intervjupersonen att förklara. Hen tror att både platschefer och

Att man kan trycka på de fel och brister som man anser finns och vad som skulle kunna fungera bättre. Det har jag haft en gång sedan jag började. Så det fungerar inte alls och den jag hade med då ville inte ha det. Han försökte bara få det överstökat med alla så fort som möjligt. Jag tror inte någon vill ta tag i det och ha dom faktiskt, från chefernas håll. Vi vill ha det för att kunna säga vad som fungerar bra och dåligt.

Intervjuperson 6

Tidsspannet följs inte upp som ska det inom den formella feedbacken. Intervjuperson 5 och 6 är inte ensamma om att inte ha regelbundna medarbetarsamtal.

Generellt tror jag nog att det är bra att ha. Då kan man få information om hur läget är.

Även om jag inte haft så många medarbetarsamtal. Vi ska ha det varje år, men det var inte många jag hade. Det var mer när han fick styrning från kontoret att han [ansvarig för medarbetarsamtalet] var tvungen att ha, så det har inte hänt så många gånger för mig på mina år i branschen [...] Ska jag slå ut det så kanske det har hänt var fjärde, var femte år kanske. Intervjuperson 3

Som både intervjuperson 5, 6 och 3 säger, i ovanstående text, verkar inte de standardiserade medarbetarsamtalen följas varje år och en avsaknad av uppföljningssamtal existerar också.

Anledningar till det sporadiska

König (2007) förklarar att det kan finnas olika hinder för att nå fram med feedbacken. I det här fallet kan det dels bero på en ovilja hos cheferna att ha medarbetarsamtal för de inte känner sig bekväma, vilket har visat sig i ovanstående citat. Det kan även bero på att de är ovana med att ge feedback. Ytterligare en förklaring kan vara att byggföretaget arbetar mycket efter tidspress och att det finns krav på att bli klara inom en viss tid. Det kan leda till att de inte hinner med medarbetarsamtal eller får prioritera bort dem på grund av andra arbetsuppgifter som anses vara viktigare och under tidspress. Det kan också bero på, som König (2007) skriver, att cheferna möjligtvis har för många medarbetare att ge feedback till. Det kan vara otydliga roller och att olika personer går ihop bättre eller sämre med vissa personligheter. Vi ställde frågan om vem intervjuperson 6 tyckte skulle hålla i medarbetarsamtalen och varför.

I och med att jag inte har haft något som har fungerat över huvud taget [medarbetarsamtal] så vet jag inte riktigt vem ansvaret ligger på heller då. [...] Nej det känns inte som att det är någon idé att ta upp det. Vi tycker det allihop att det borde vara mer sådant men det funkar ju inte. Intervjuperson 6

Då framkom det att det finns en osäkerhet kring vem som har ansvaret för medarbetarsamtalen.

På grund av att hen inte upplevt det fungera tolkar vi det som ett missnöje hos intervjupersonen, för att hen säger att det ”inte är någon idé att ta upp det”. Vidare tycker intervjuperson 7 att det kan vara problematiskt att säga synpunkter till sin närmaste chef, om det finns en synpunkt att ta upp om chefen själv och att det kan vara till en fördel att prata med en annan person, eftersom det gör det lättare för hen att vara helt ärlig.

Jag hade inte haft nått problem att prata med min närmsta chef att säga något men det är väl om man har någon synpunkt om den, så är det att man kanske vågar vara mer ärlig om man inte säger det direkt till den personen. Intervjuperson 7

Däremot när vi ställde frågan om hur ofta hen har medarbetarsamtal skiljde sig det en del från de tidigare svaren. Intervjuperson 7 svarade, en gång per år men det kan förklaras till att de har olika chefer och som tidigare skrivit att vissa chefer har fler eller färre medarbetare och att det även är en skillnad i personligheterna och ledarskapet.

En gång/år. Sen har vi haft uppföljningssamtal en gång också. Jag hade medarbetarsamtal i januari, så har vi bokat in uppföljningssamtal i juni nån gång.

Intervjuperson 7

På frågan vem intervjupersonerna har medarbetarsamtal med, svarade intervjuperson 2 att det är lite olika men att de har samma chefer som har medarbetarsamtal med samma yrkesarbetare även om de arbetar åt dem eller inte. Hen förklarar att vissa av de anställda har medarbetar- samtal med chefer som de kanske inte ens har träffat på hela året, eftersom de inte arbetat på ett gemensamt projekt. När feedback är effektiv enligt Ilgen et al. (1979) bestäms det helt utifrån mottagarens uppfattning och åsikt om feedbacken. När den anställde bestämmer att den är viktig och värdefull kommer hen att använda den och ta till sig orden. Som vi också tidigare nämnt är avståndet enligt König (2007) ett hinder för framföringen av feedback. Intervjuperson 4 som dagligen arbetade tillsammans med sin chef ansåg istället nedanstående om medarbetarsamtal.

Man ska kunna lyfta saker som man inte gör i vanliga fall. Men jag vet faktiskt inte om det är så stor skillnad. För mig har det inget stort värde. Du pratar ju med din närmaste chef redan, det är redan klart liksom. Intervjuperson 4

Utifrån ovan citat finns en påverkande faktor för att intervjuperson 4 inte ser ett stort värde i den formella feedbacken och det är för att hen pratar med sin chef dagligen. Vi fortsatte fråga varför medarbetarsamtalen inte är av stort värde och följande kom som svar.

Jag tror jag redan har lyft saker. Vi pratar dagligen. Man får ta sig tid, inte så svårt, bara säga att jag vill prata med dig om detta, när du har tid nästa gång och då har man ju ett medarbetarsamtal när man tycker det behövs istället. Svårare behöver det inte vara. Intervjuperson 4

Pitkänen och Lukka (2011) menar att feedback är informell när den sker spontant och oregelbundet, den är oplanerad och denna typ av kommunikation uppstår i stunden. Det här är den typ av feedback intervjuperson 4 förklarar att den får av och ger sin chef, när de dagligen kommunicerar. Det visar att den informella feedbacken är viktigare för intervjupersonen. Vi fortsatte fråga om hen inte haft denna dagliga kontakt med sin chef, om hen då tror det hade varit viktigare med medarbetarsamtal. Vi fick till svar att hen trodde att det skulle vara viktigare i en sådan situation. Det intervjuperson 4 svarade tolkar vi som att hen anser att det är viktigare med formell feedback om den informella feedbacken inte finns. Dock tror inte intervjupersonen att anställda vill lyfta saker om det inte finns den dagliga kontakten och relationen. Även det här kan vi koppla till det Öiestad (2005) skriver om att avstånd mellan chef och medarbetare kan vara ett hinder för framföringen av feedback. Som Pitkänen och Lukka (2011) skriver måste

Negativa feedbackens övertag

Utifrån empirin i denna studie har vi fått fram att det yttras både positiv och negativ feedback.

Det har dock framträtt ett mönster om att det är det negativa som oftare uttrycks. Att alla ser när ett jobb går bra och att det sällan yttras kommentarer om att någonting går över förväntan.

Det är i samma linje som Josephson et al. (2008) skriver i sin studie att det inom byggbranschen fokuseras på negativ feedback.

Du tar ju åt dig kritiken lättare än om det är något positivt. Så upplever du det säkert att negativt kommer oftare även om det kommer lika. Det sätter sig kvar på alla om du är mänsklig, då tar du lättare åt dig av det negativa. Fast det är det positiva du behöver. Om du blir ledsen blir det ju aldrig bra. Det är ingen som mår bra av att få så du blir ledsen. Intervjuperson 4

Som Öiestad (2005) skriver kan negativ feedback även kallas för kritik vilket intervjuperson 4 också nämner det som. Intervjuperson 4 förklarar att upplevelsen är att det är lättare att ta åt sig negativ feedback och om feedbacken gör en person ledsen så kommer situationen och feedbacken inte att resultera i någonting bra. Ilgen och Davis (2000) menar att negativ feedback kan, istället för att påverka den anställdes utvecklingsresultat framåt, ge motsatt effekt och att arbetstagaren istället ger upp och slutar att sträva mot att ändra sin prestation i arbetet.

Om någonting går riktigt snett kan man ju bli riktigt förbannad men du kanske inte behöver stå och skälla ut den personen, den kanske har gjort så gott den kan, alla gör misstag. Så man får bita sig i tungan en sväng och visa att det där var inte bra. Oftast då så är det en öppen dialog, det handlar om att ge och ta också. Även att få beröm annars blir det lätt att man bara kör på i sina banor. Kritik är dock lättare att ge än beröm. Intervjuperson 1

Intervjuperson 1 förklarar ovan att hen tycker det är lättare att ge negativ feedback än beröm, vilket kan ge en förklaring till att vissa av intervjupersonerna sagt att de upplever mest negativ feedback i arbetet. Selvarajan och Cloninger (2012) menar att en anställd som endast får negativ feedback ofta känner sig otillfredsställd i arbetet medan en person som får positiv feedback upplever högre arbetsmotivation och arbetstillfredsställelse. Det kan vara en förklaring på varför intervjuperson 1 inte ställer sig och skäller ut personen hen blir arg på utan istället biter sig i tungan och tänker att alla kan göra misstag. Om intervjuperson 1 istället skulle blivit arg och valt att skälla ut personen i fråga och om det skulle hända ofta, hade det enligt Selvarajan och Cloninger (2012) lett till en otillfredsställelse i arbetet. Motsatt upplevelse om att ge negativ feedback har intervjuperson 7.

Negativt är väl alltid lite svårare att ge, det handlar om hur man säger saker. Ibland kanske man måste tänka igenom saker om man ska säga någonting negativt, hur tar man emot det här och hur hårt tar någon annan det. Man reagerar också olika beroende på vad det är och om man håller med. Antingen att det här behöver jag verkligen träna på eller om det kommer som en chock. Intervjuperson 7

Intervjuperson 7 upplever, till skillnad från intervjuperson 1, att det är svårare att ge negativ feedback. Intervjuperson 7 tänker liknande som Ilgen och Davis (2000) som hävdar att det blir

olika mottaganden för den som får negativ feedback beroende på om hen tror att det kan leda till förbättring eller inte. Hu et al. (2016) säger också att det är av stor betydelse hur negativ återkoppling ges, det måste framföras på rätt sätt. Citatet ovan kan också kopplas till det Jacobsen och Thorsvik (2008) menar är de delar i kommunikationsprocessen som kallas sändare och kodning. Där sändaren bestämmer vad den vill förmedla och på vilket sätt. Det är samma som intervjupersonen 7 ovan förklarar, att det handlar om hur hen säger saker och att det måste tänkas igenom så att det kommer fram på ett bra sätt.

En del kanske skulle ha svårt att ta emot negativ feedback om de skulle göra fel. De kanske har för mycket stolthet i det de gör. Jag tycker dock att det är bra att få, så att jag vet vad jag kan göra bättre till nästa gång. Intervjuperson 6

Intervjuperson 6 tycker det är bra att få negativ feedback för att veta hur hen kan göra det bättre till nästa gång. Det kan kopplas till det om Ilgen och Davis (2000) skriver att om en arbetstagare ska kunna förbättra sin arbetsprestation behöver hen först få vetskapen om det. I citatet visas också att intervjuperson 6 tror sig ha förmågan att förbättra sig, vilket Ilgen och Davis (2000) skriver är ett krav för att negativ feedback ska leda till att prestationen förbättras. Hattie och Timperleys (2007) komponenten “feed forward”, kopplar vi till i ovanstående citat, när intervjuperson 6 uttrycker sig om att hen vill veta vad hen kan göra bättre till nästa gång. Även då intervjupersonen pratar om hur människor kan ta emot negativ feedback på olika sätt, är i linje med de fyra nivåerna som Hattie och Timperley (2007) menar ligger på individnivå. Det kan tolkas som, att en anledning till att vissa personer har svårt att ta emot negativ feedback kan specifikt handla om individnivåerna; uppgiften och personlig bedömning. Orsaker till att arbetarna kan bli arga, för att de har för mycket stolthet och att feedbacken inte blir effektiv, kan ha att göra med att dessa personer har brist på förståelse för hur arbetsuppgiften faktiskt skulle ha utförts eller en brist i sin självbedömning. Konsekvensen av bristerna i dessa två individnivåer blir att den negativa feedbacken inte kan bli effektiv. Ytterligare en orsak som kan påverka om feedbacken blir effektiv och framförd som ursprungstanken är det Robbins och Judge (2012) förklarar som störningar inom kommunikationsprocessen.

Kommunikationens inverkan

Flera av intervjupersonerna nämner att det finns störningar i kommunikationen mellan kollegorna på arbetsplatsen som påverkar hur informationen kommer fram på rätt sätt till mottagaren.

Annars så kan det vara vissa grejer som kan vara svåra att ta upp bara sådär och lättare vid tillfällen då man har ett personligt samtal. Annars kan annat störa. Så det är lite synd att vi inte har det faktiskt. Intervjuperson 6

Intervjuperson 6 förklarar vikten av och varför hen gärna har medarbetarsamtal. Hen förklarar att annat kan störa om det inte är ett samtal som är enskilt. Det är i linje med vad Robbins och Judge (2012) menar är störningar i kommunikationsprocessen.

Det är mycket lättare att missförstås där ute när hörselkåporna är på och vi står och jobbar för fullt så det gäller att vara väldigt tydlig och ta sig tid, det tjänar man på men det är inte alltid det blir så. Intervjuperson 1

Här är ett annat exempel på störningar under arbetstiden. Alla arbetar och det är mycket höga ljud i byggbranschen, så alla har hörselkåpor på sig och intervjupersonen menar då att det är lätt med missförstånd på grund av dessa störningsfaktorer. Intervjuperson 6 instämmer och förklarar att det verkligen kan ske misstolkningar i feedbacken. Hen säger vidare att det speciellt kan misstolkas mellan dem på grund av en del ironi och att det sägs på ett visst sätt. Hen säger även att det inte är alltid är självklart hur feedbacken är tänkt att förmedlas. Intervjuperson 6 fortsätter med att förklara ett exempel när hen måste tänka sig för och anpassa sig till olika kollegor som hen arbetar med. Det finns några kollegor som lätt kan bli arga ifall det sägs fel saker enligt kollegorna.

Ja vi har några stycken som man måste ta på rätt sätt, några gubbar som kan bli riktigt arga rätt lätt så man får ta dem på rätt sätt. [...] Man ska inte försöka tro att man kan alldeles för mycket, för det klarar de inte utav. Vi har ett par stycken som är så.

Speciellt om det kommer någon yngre och ska försöka förklara hur någonting ska göras, det går inte. Då blir det konflikter. Intervjuperson 6

Det här påminner om det vi tidigare nämnt som handlar om att intervjupersonerna upplever att de måste tänka sig för innan de förmedlar något eftersom starka reaktioner kan ske. Det intervjuperson 6 talar om är vad Jacobsen och Thorsvik (2008) menar är kommunikations-processen. Intervjuperson 6 är här sändaren som får formulera och uttrycka det hen vill förmedla. Det gör hen genom att tänka igenom hur det ska förmedlas med verbala och ickeverbala signaler. De kollegor hen berättar om är mottagarna och de kodar av den informationen som intervjupersonen skickat. De tolkar och bildar sig en egen uppfattning av informationen utifrån egna erfarenheter, känslor, personligheter, attityder och kunskaper. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2008) kan det kan lätt skapa kommunikationsproblem i det stadie när mottagaren ska tolka informationen. Det kan vara en förklaring på varför det ofta blir konflikter som intervjupersonen ovan nämner. Det är även i linje med en av de definitioner av feedback som Van de Ridder et al. (2008) skriver om, som kallas för feedback som en cykel, som förklarar att feedback är en process och inkluderar både en informationsleverans, mottagandet och reaktionerna av det som sagts och tagits emot.

Språket och machokulturens avgörande roll

Från denna studies empiri har det funnits en tydlig tendens till att ämnet feedback leder in på ämnet kultur och kan vara en av anledningarna till varför feedbacken yttrar sig som den gör på byggföretaget.

Det är sällan man får reda på om man gjort något bra. Det är lite den kulturen i byggbranschen. Man skryter inte över någon. Men sen är det ingen fara att göra fel, man är inte rädd för det. Men samtidigt får man inte jättemycket feedback.

Intervjuperson 6

Här förklarar intervjuperson 6 hur ofta hen får veta om hen gjort ett bra eller dåligt jobb. Det märks tydligt att det inte framförs mycket feedback och att det är på grund av kulturen inom den bransch som organisationen befinner sig inom. I Forslund (2013), där Dandridge et al.

(1980) teori om kulturella uttryck diskuteras, är det verbala en av dessa. De förklarar att språket är unikt i varje organisation. Det är centralt och viktigt med språket i en kultur och det kan skilja sig mycket åt. Språket är det som sägs och inte sägs, på vilket sätt och vilken vokabulär som används. Att det enligt intervjuperson 6 inte pratas så mycket på hens arbetsplats betyder därför inte att arbetsplatsen inte har något språk. Språket på hens arbetsplats är tyst och ofta outtalad.

I kulturen som byggts upp där verkar feedback inte vara en viktig byggsten. Kulturen verkar istället vara att de anställda inte får så mycket beröm, men rädslan för att göra fel eller göra bort sig existerar inte.

Tror vi har en slags kultur att det sägs inte så mycket egentligen, vi bara gör jobbet, blir det varken positivt eller negativt. En slags machokultur, inte så himla mycket feedback. Sen beror det nog på, det är olika chefer, hur de är. En del har aldrig sagt något positivt, så länge de inte klagar är det förmodligen okej. Intervjuperson 5

Intervjuperson 5 är inne på samma spår som tidigare nämnts och förklarar ovan att hen också tror att feedbacken är påverkad av kulturen inom branschen och organisationen. Hen anser inte heller att det framkommer mycket feedback i företaget och tror också att det beror på att det är olika chefer som är på olika sätt. Intervjupersonen nämner att det är en slags machokultur. Deal och Kennedys typkulturer som refereras i Forslund (2013) handlar om fyra renodlade typkulturer där organisationer har drag och olika tyngdpunkter i någon eller flera av de fyra. En av typkulturerna är “The Tough-Guy Macho Culture” där feedback kommer snabbt och

Intervjuperson 5 är inne på samma spår som tidigare nämnts och förklarar ovan att hen också tror att feedbacken är påverkad av kulturen inom branschen och organisationen. Hen anser inte heller att det framkommer mycket feedback i företaget och tror också att det beror på att det är olika chefer som är på olika sätt. Intervjupersonen nämner att det är en slags machokultur. Deal och Kennedys typkulturer som refereras i Forslund (2013) handlar om fyra renodlade typkulturer där organisationer har drag och olika tyngdpunkter i någon eller flera av de fyra. En av typkulturerna är “The Tough-Guy Macho Culture” där feedback kommer snabbt och