Kapitlet diskuterar studiens resultat med hjälp av teoribildning som tidigare presenterats. Kapitlet syftar till att skapa en ökad förståelse för resultatet samt att genom diskussionen kunna besvara studiens frågeställningar.
5.1
Tekniska och organisatoriska faktorer
Tillväxtverket (2018) såg att medelstora företag med 50-249 anställda hade ett
digitaliseringsindex på 6,4 och att företag inom information och kommunikation hade högst index på 6,6. Alla respondenter i studien faller inom Tillväxtverket (2018) definition av att tillhöra medelstora företag. Det bör dock nämnas att en av de studerade respondenterna arbetar på ett företag som i sin helhet räknas som ett stort internationellt företag. Just den
organisationen för vilken respondenten arbetar inom är dock inte större än medelstort. Att alla respondenterna faller inom Tillväxtverkets (2018) högsta digitaliseringsindex kan vara en delförklaring till att de tekniska utmaningarna för den digitala transformationen mot virtuella team varit så få eller icke-existerande. Enligt Tillväxtverket (2018) modifierade modell för digital mognad bedöms de studerade företagen vara medvetna eller adaptiva. Denna bedömning är gjord utifrån att alla företagen befinner sig inom en teknisk bransch där medvetenheten kring digitalisering generellt antas vara god samt att vissa av företagens spetskompetens återfinns inom digital teknik och kommunikation. Respondenter från A, C och D uttryckte i olika grad att organisationen haft ett motstånd till att arbeta på distans innan pandemin. Ledningen på företag D uppvisade även agerande som tyder på att de snabbt ville få tillbaka sina anställda till kontoret och därmed inte arbeta virtuellt. Enligt Vials (2019) ramverk Byggstenar för den
digitala transformationen presenteras inom byggstenen strukturella förändringar i
organisationen vikten av organisationsstruktur, organisationskultur, ledarskap och kunskaper hos anställda i den digitala transformationen. Även Vogelsang et al. (2019) menar att
organisatoriska barriärer kan försvåra den digitala transformationen. Resultatet i aktuell studie antyder att det på företag A,C och D kan finnas en organisationskultur och aspekter i ledarskap som försvårat övergången mot virtuella team. Denna antydan bör dock ses med försiktighet då en undersökning på ledningsnivå i organisationerna inte gjorts. De tekniska utmaningarna som framkom i resultatet var få och hade inte utgjort ett stort hinder för arbetsprocessen i det virtuella teamet. Serverproblem och otillräcklig bredbandshastighet var de problem som uppkommit. Resultatet om att det finns tekniska utmaningar för virtuella team stödjs av (Ocker et al. 2005). Resultatet indikerar att företagskulturen och inställningen till virtuella arbetssätt
påverkats av tiden då företagen jobbat helt på distans. Tidigare fanns det enligt många av respondenterna ett motstånd från ledningen till att inte arbeta på kontoret, detta var särskilt tydligt på företag A, C och D. Matt et al. (2015) menar att en förändringsprocess mot att bli mer digital kan innebära en risk för företaget men att en sådan satsning kan ge stora
marknadsfördelar. Den risk som Matt et al. (2015) talar om kanske har minimerats för företagen i denna unika situation med en pandemi som mer eller mindre tvingade alla företagen att arbeta på distans och testa nya digitala arbetssätt, till exempel att ha alla möten virtuellt. Vidare tåls det att fundera på om övergången till att arbeta virtuellt underlättats av att världen ställts inför en kris. Författaren till aktuell studie resonerar efter egen analys att krisen möjligtvis gjort att både anställda och ledning blivit mer flexibla och anpassningsbara för att det funnits en extra stark vilja att samarbeta och få det virtuella arbetssättet att fungera istället för att skapa ett motstånd. Alternativen till ett dåligt utfall av distansarbetet eller att inte jobba på distans hade nämligen med stor sannolikhet inneburit ökad smittspridning samt problem för företagen. Vial (2019) menar att motstånd i den digitala transformationen delvis kan förklaras med att organisationen brustit i att belysa fördelarna med omställningen för anställda som skall arbeta med de nya teknikerna. Att motstånd till transformationen i denna studie inte återfunnits hos anställda skulle kunna förklaras med att omställningen var tydligt kommunicerad både från företaget men också från samhället där Folkhälsomyndigheten (2020b) kommunicerade rekommendationer om att arbeta på distans. Resultatet visar att företagskulturen och inställningen till distansjobb upplevs annorlunda efter omställningen till virtuella arbetssätt. Att digital teknik kan förändra
verksamhetsmodeller och kärnan i organisationen finns det stöd för i teorin (Savic, 2020; Tillväxtverket, 2017a; Vial, 2019). Großer och Baumöl (2017) menar att en tydlig struktur bör implementeras i utvecklandet och spridningen av virtuella arbetssätt för att se en positiv effekt av förändringen. Vidare menar Großer och Baumöl (2017) att ledaren behöver få tid och anpassning för att planera och leda det virtuella teamet. Trots att inget av företagen fick tid för planering eller anpassning inför omställningen till det digitala arbetssättet visar resultatet att implementeringen av virtuella team ändå lyckats. Kanske beror det på den faktor som tidigare diskuterats, att omställningen var påtvingad av yttre en kris. Å andra sidan kan man resonera att implementeringen kanske blivit mer lyckad med färre utmaningar om mer tid till omställningen getts.
5.2
Kommunikation
Resultatet påvisar att flera respondenter upplevt utmaningar med att kommunicera i
videomöten. Orsaken var främst svårigheten att tolka kroppsspråk i denna kanal. Som Jacobsen och Thorsvik (2014) menar ligger video, ljud, bild och chatt i mitten på en skala i huruvida kanalen kan förmedla rik information. Att videomöten inte anses kunna förmedla lika rik kommunikation som fysiska möten kan antas vara en förklaring till att respondenterna upplevde att det var sämre flyt, svårare att uppfatta sarkasm, ironi och stämningar i mötet. Några av respondenterna menade att avsaknaden av kroppsspråk kunde vara orsak till att dynamiken och kommunikationen i mötena påverkats negativt, samtidigt menade några respondenter att videon och kroppsspråk inte var särskilt viktigt. Kai-Tang et al. (2013) beskriver i likhet med studiens resultat att det finns en stor utmaning i kreativa team i en virtuell miljö på grund av att
kroppsspråk inte kan uppfattas på samma sätt som i fysiska möten. Att virtuella team skulle öka konflikter likt det Jacobsen och Thorsvik (2014) och Wong och Fieseler (2018) menar finns dock inget stöd för i resultatet. Resultatet pekar på att deltagare i virtuella team kan uppleva utmaningar med kunskaps och informationsdelning. Några av respondenterna menade att de i det virtuella teamet blivit mer tillbakadragna och inte deltagit lika aktivt på möten. Fynden om minskad informations och kunskapsdelning finns det stöd för i teoribildningen (Wong & Fieseler, 2018; Jacobsen & Thorsvik, 2014). Författarna belyser att lägre kunskapsdelning, minskad tro på teamet/organisationen, minskad teamkänsla och minskad samarbetsförmåga är några andra negativa effekter som visat sig i team som jobbar på distans.
5.3
Effektivitet
Resultatet visar majoriteten av respondenterna upplevde att de jobbar mer effektivt på distans i de virtuella teamen än på kontoret. Likt det Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver om
effektivitet i virtuella team med idégenerering som fokus så visar resultatet att majoriteten av respondenterna jobbade mer effektivt i de virtuella teamen än på kontoret. Respondenterna menade att orsaken låg i att de inte blev lika störda av kollegor hemma som på kontoret. Detta fynd skiljer sig från Jacobsen och Thorsvik (2014) som menar att ökad effektivitet beror på att informationsutbytet tack vare att digitala kommunikationskanaler kan tillåta att fler deltar i samtalet. Vidare menar Jacobsen och Thorsvik (2014) att kommunikationsutbytet blir snabbare då parallella samtal kan ske via till exempel chatt. Ökad effektivitet i det virtuella teamet som återfanns i studiens resultat stödjs även av Kai-Tang et al. (2013), de menar dock också att tidigare erfarenhet av virtuella team ökar chansen för ökad effektivitet. Erfarenhet av virtuella
Tillväxtverket (2019) och McBeath et al. (2020) som menar att digital teknik kan främja
effektivitet. Studiens resultat om ökad effektivitet stödjs även av Vials (2019) modell om digital transformation och dess effekter där ramverket visar att digital transformation kan skapa positiv påverkan på organisatorisk effektivitet och ökad organisatorisk prestation. Ökad ekonomisk prestation var något som företag D visade under perioden för omställningen till virtuella team. Fyndet bör dock ses med försiktighet då flertalet andra faktorer än omställningen till virtuella team kan ha haft inverkan. Flera respondenter hade önskat större struktur i de virtuella mötena för att kunna bli mer effektiva. Großer och Baumöl (2017) menar att det krävs en tydlig struktur i utvecklandet och implementeringen av att arbeta i virtuella team för att lyckas. Flera
respondenter menade att antalet möten ökat och att detta lett till tidsbrist för att kunna arbeta. Detta problem skulle kanske kunna lösas genom att man på ett effektivare sätt organiserar teamen i den virtuella miljön likt det sätt Großer och Baumöl (2017) förordar.
5.4
Tekniska dimensioner av samarbete
I resultatet som framkom att respondenterna upplevde tekniska utmaningar att samarbeta i kreativa arbetsprocesser i det virtuella teamet. Det handlade bland annat om att förklara kreativa och visuella processer i det virtuella arbetssättet. Vissa respondenter hade erfarenhet av tekniska verktyg för att lättare kunna rita och förklara vad man hade för vision eller vad man menade. Utmaningarna som återfinns inom detta tema tror författaren till aktuell studie kan vara specifikt för just kreativa branscher i virtuella team. Ocker (2005) fann nio faktorer som hämmar
kreativiteten i de virtuella teamen och fem faktorer som hade en positiv påverkan på
kreativiteten i teamet. Tidpress var en av de nio hämmande faktorerna i Ockers (2005) studie vilket stödjer aktuell studies fynd. Tidspress eller att inte få tid att fokusera för att arbeta kreativt återfanns i akutell studie som en utmaning för arbetsprocessen. Tidspressen hade uppstått som ett led i att många möten tillkommit i det virtuella teamet.
Chamakiotis och Panteli (2017) menar att deltagare i kreativa virtuella team kan uppleva oro och utmaningar i uppstartsfasen av projekt på grund av att de inte kan mötas ansikte-mot- ansikte. Denna oro och utmaningar visade sig dock inte påverka slutprodukten i de team som Chamakiotis och Panteli (2017) undersökte. Resultaten i aktuell studie fann liknande
upplevelser som Chamakiotis och Panteli (2017), respondenterna upplevde utmaningar i att inte kunna träffas ansikte-mot-ansikte de gånger de behövde diskutera idéer, processer eller
samband i den kreativa arbetsprocessen. En stor utmaning i att inte kunna ses fysiskt var att de förlorat möjligheten att stå bredvid kollegans datorskärm och i realtid kunna ge feedback, eller kunna få feedback på sitt arbete. Alla nya möten som tillkommit på grund av distansarbetet hade
även effekten av att vissa respondenter upplevde sig avbrutna i den kreativa processen, det ledde till att arbetsprocessen blev fragmenterad och omständig. En fragmenterad arbetsprocess i virtuella team är något Chamakiotis & Panteli (2017) menar kan karaktärisera en virtuell arbetsprocess. Anledningen menar Chamakiotis & Panteli (2017) beror på att medlemmarna arbetar från olika platser och inom olika tidszoner. För denna studie är faktorn olika tidszoner dock inte aktuell då alla arbetar i samma tidszoner. Istället antas den täta mötesfrekvensen vara den största faktorn i aktuell studie som orsak till en fragmenterad arbetsprocess. Effekterna av en fragmenterad arbetsprocess skulle kunna motsvara Vial (2019) byggsten tröghet som innebär att den digitala transformationen går långsamt bland annat på grund av att strukturella delar i organisationen är så inarbetade i den dagliga verksamheten att de är svåra att förändra. Dessa invävda strukturer menar Vial (2019) kan kväva innovation och förändring som kommer med digitala lösningar. Kanske hade företagen gynnats av att försöka organisera de virtuella teamen på ett annat sätt där mötestid inte upptar en så stor del av arbetsprocessen.
5.5
Gränser mellan privat och professionellt
I resultatet framkom att flera respondenter upplevde att arbetsmiljön och den privata miljön allt mer flöt ihop när de nu arbetade på distans och i virtuella team. Några av respondenterna hade utarbetat rutiner för att skapa tydligare gränser mellan hemmet och det professionella. Resultatet visade också att flera respondenter uppskattade att arbetsmiljön blivit mer flexibel och att de kunde hoppa in och ur arbetet på ett annat sätt när kontoret och hemmet var i samma miljö. Strategierna från respondenterna om tydliga rutiner och gränser stödjs av Arbetsmiljöverket (2018) och BBC (2020) som belyser att otydliga gränser mellan arbete och fritid ställer högre krav på individen att själv sätta sina gränser för att inte riskera att uppleva negativa effekter av det flexibla arbetssättet. Fynden från aktuell studie om att arbetssättet lett till ökad flexibilitet och produktivitet stödjs av Arbetsmiljöverket (2018) som skriver att flexibla arbetssätt kan bidra till effektivitet, produktivitet och konkurrenskraft.
5.6
Psykosociala faktorer
Flera respondenter kände sig mer trötta av det virtuella arbetssättet och flera respondenter upplevde att de arbetade mer när de arbetade på distans. Arbetsmiljöverket (2018) rapport styrker resultaten i studien och menar att när gränser mellan arbete och fritid suddas ut tenderar arbetstid- och intensitet att öka. Vidare menar de att arbetsmiljöns fysiska utformning kan påverka hälsa och tillfredställelse i arbetet. Flexibilitet och otydliga gränser kan medföra stress
och ohälsa. Dessutom menar Arbetsmiljöverket (2018) upplevelsen av det flexibla arbetssättet är beroende av om det är påtvingat eller ges som en möjlighet. För respondenterna i denna studie är det virtuella arbetssättet inte frivilligt. Med bakgrund av att det, samt de risker Arbetsmiljöverket (2018) presenterar menar författaren till aktuell studie att det skulle kunna finnas en risk med att arbetssättet på lång sikt kan påverka de anställdas psykiska hälsa negativt. Effekterna ur en psykosocial aspekt som framkommit ur resultatet är begränsat till ökad trötthet, känsla av ensamhet och avsaknad av social stimulans. McBeath et al. (2020) fann likt aktuell studie att distansjobb med virtuella verktyg gav de anställda en känsla av att vara isolerad samt en ökad trötthet. Att skapa tydliga rutiner och gränser som några respondenter i studien berättat att de gjort menar John Trougakos är viktigt för att upprätthålla effektivitet i det virtuella arbetet samt ett välmående för individen (BBC, 2020). Fieseler (2018) och McBeath et al. (2020) fann att flexibla arbetsmiljöer har många fördelar. Bland annat ökad balans i arbetslivet för den anställde, ökad tillfredsställelse i arbetet samt ökad arbetsprestation. Även arbetsmiljöverket (2018) menar att ökad flexibilitet kan bidra till ökad tillfredsställelse och ökad lojalitet till arbetsgivaren. Resultatet i aktuell studie har likt Fieseler (2018), McBeath, Plock och Bager- Charleson (2020) och Arbetsmiljöverket (2018) sett att det virtuella arbetssättet haft positiva effekter för individen. Vial (2019) teoretiska ramverk stödjer också studiens fynd om att en digital transformation kan ha positiva effekter på en individuell nivå. Respondenterna hade upplevelser från ledningen om olika initiativ för att öka det sociala umgänget på arbetet i en virtuell kontext. Alla företag hade i någon form virtuell after work eller digital fika för sina anställda för att kunna få ett socialt utbyte och hålla motivationen uppe. Chanana & Sangeeta (2020) fann i sin studie att denna typ av sociala aktiviteter ökade medarbetarnas moral, gav dem en ökad motivation och hängivenhet till arbetet och organisationen.
5.7
Motivation
Resultatet visar att alla respondenter förutom två tyckte att motivationen hade påverkats på något sätt. Sju respondenter menade att motivationen påverkats negativt och en menade att motivationen påverkats positivt. Av de som menade att motivationen påverkats negativt pekade några på att teamet inte längre kändes lika starkt som ett team vilket påverkade motivationen negativt. Att sakna det sociala utbytet som fanns på kontoret och känslan av att tillhöra ett team var centralt och angavs som tänkbar orsak till minskad motivation. Att känna minskad
tillhörighet till teamet i virtuella arbetssätt stödjs av Jacobsen och Thorsvik (2014), huruvida minskad tillhörighet till teamet påverkar motivationen finns det dock inget stöd för av Jacobsen och Thorsvik (2014). För att bidra och höja anställdas arbetsmotivation menar Chanana och
Sangeeta (2020) att ett välfungerande samspel mellan organisationen och den anställde är centralt. Vidare menar de att flexibilitet i arbetstid, transparent kommunikation och arbetsmiljö, kan bidra till en ökad arbetsmotivation. Författaren till aktuell studie finner likheter mellan studiens resultat och Chanana och Sangeeta (2020) studie. Det finns likheter mellan minskad teamkänsla som i aktuell studie visat sig ha negativ inverkan på motivation och samspelet till organisationen som Chanana och Sangeeta (2020) menar påverkar arbetsmotivation negativt. Arbetsmiljön har förändrats för respondenterna och resultatet pekar på att för majoriteten har arbetsmiljön hemma inverkat negativt på arbetsmotivationen. Att arbetsmotivationen kan påverkas av arbetsmiljöns utformning finns det stöd för i teoribildningen (Chanana & Sangeeta, 2020; Arbetsmiljöverket, 2018). Minskad social stimulans från kollegor framkom som potentiell faktor till minskad motivation och sociala aktiviteter via videomöten visade sig ha en positiv inverkan på engagemang och motivation hos majoriteten av respondenterna. Chanana och Sangeeta (2020) menar likt resultatet i aktuell studie att digitala verktyg, till exempel
videomöten, är centrala för att bibehålla motivationen hos anställda. Tillgänglighet är en av tre motivationsfaktorer som Kahn (1990) fann viktiga för motivationen inom organisationer. I resultatet i aktuell studie har tillgängligheten till kollegorna upplevts förändrad då de nu sitter på olika platser, det skulle kunna tolkas som att en av Kahns (1990) tre motivationsfaktorer
påverkat motivationen negativt hos de anställda i denna studie. Avslutningsvis visar studien på att ökad flexibilitet påverkat motivationen positivt för några av respondenterna, fyndet stödjs av (Wong & Fieseler (2018); McBeath et al. (2020).
6 Slutsats
Studiens första frågeställning sökte att utforska utmaningarna som finns inom arbetsteam vid en övergång från fysiska till virtuella möten inom mediebranschen. Den andra frågeställningen ämnade utforska vilka effekter en sådan omställning kan få på arbetsprocesser, arbetsteam och anställdas psykosociala välmående.
Resultatet visar att de främsta utmaningarna i varierande grad återfanns inom kommunikation, samarbetet i kreativa arbetsprocesser och arbetsmotivation. Resultatet visar även att
omställningen i varierande grad har påverkat effektiviteten i respondenternas arbete. Majoriteten av respondenterna menade att effektiviteten påverkats positivt av omställningen. Gränsdragning mellan privat- och arbetsliv samt det psykosociala välbefinnandet är ytterligare områden som omställningen haft effekt på. Resultatet visar att dessa två områden i olika grad betonats av respondenterna i såväl positiv som negativ bemärkelse. Studiens resultat tyder även på att graden av företagens digitala mognad underlättat transformationen mot att jobba i virtuella team. Vidare kan det konstateras att flera av de byggstenar som presenteras i Vials (2019) teoretiska modell för digital transformation återfanns i någon grad i studiens resultat.
Studiens syfte var att öka förståelsen för hur en övergång från traditionella arbetssätt till virtuella arbetssätt inom mediebranschen påverkar arbetsprocesser samt individer inom dessa arbetsteam. Sammanfattningsvis har studien funnit varierande effekter och utmaningar på arbetsprocesser, arbetsteam och anställda vid en övergång från fysiska möten till virtuella möten inom mediebranschen.
6.1
Förslag till vidare forskning
För att kunna göra någon djupare bedömning om företagens digitala mognad antas det vara givande att göra uppföljande intervjuer med personer inom ledande positioner på företagen. Vidare hade det varit intressant att med en säkrare bedömning om den digitala mognaden undersöka om det finns en korrelation mellan företagets digitala mognadsgrad och effekterna på arbetsprocesser och individer i det virtuella teamet inom mediebranschen. Vid en sådan studie hade en jämnare representation av respondenter från företagen varit eftersträvansvärt. Studien undersökte utmaningar inom virtuella team efter att arbetssättet endast pågått i åtta månader. Det hade varit av intresse att göra uppföljande studier på samma team och personer längre fram för att undersöka om och i så fall hur arbetsprocesserna och individerna påverkas av ett virtuellt arbetssätt under en längre period.