Examensarbete
15 högskolepoäng, grundnivå
”Miljön som tidigare bara var fritid
har nu även blivit ens arbetsplats”
En kvalitativ studie om hur virtuella team och digitala arbetsstrategier inom
mediebranschen påverkar arbetsprocesser och anställda
”The environment that previously only was leisure has now
also become one’s workplace”
A study about how virtual teams and digital working strategies within the media
industry affects working processes and employees
Kajsa Lindahl
Examen: Kandidatexamen 180 hp Examinator: Maria Engberg
Huvudområde: Medieteknik Handledare: Sven Packmohr
mediebranschen. Vidare undersöker studien vilka effekter en omställning till virtuella team kan få på arbetsprocesser, arbetsteam och anställda. Studien syftar till att öka förståelsen för hur en övergång från traditionella arbetssätt till virtuella arbetssätt inom mediebranschen påverkar arbetsprocesser samt anställda inom dessa arbetsteam. Studien har genomförts med en induktiv ansats med utgångspunkt i kvalitativa intervjuer. Det empiriska materialet för studien utgörs av tio kvalitativa semistrukturerade intervjuer med medarbetare från fyra svenska företag
verksamma inom mediebranschen. Respondenterna arbetar som grafisk designer,
produktionsledare, web content producer, user experience designer, service designer samt kundansvarig. Resultatet visar att övergången till digitala arbetssätt och virtuella team i varierande grad påverkat arbetsprocesser, arbetsteam samt individer verksamma inom dessa. Mer specifikt visar resultatet att effekter och utmaningar av varierande grad återfanns inom kommunikation, samarbete i arbetsprocesser samt effektiviteten i arbetsprocessen. Resultatet visar också att den virtuella arbetsmiljön påverkat gränserna mellan det professionella och det privata livet, arbetsmotivation samt psykosociala aspekter.
Nyckelord
”The environment that previously only was leisure has now
also become one’s workplace”
This study examines the challenges within teams after a transition to virtual meetings and digital working strategies in the media industry. Furthermore, the study examines the effects of what a transition to virtual teams can have on work processes, teams and employees. The study aims to gain an increased understanding of how a transition from traditional working methods to virtual work methods in the media industry affects work processes and employees within these teams. The study was conducted with an inductive approach based on qualitative interviews. The empirical material for the study consists of ten qualitative semi-structured interviews with employees from four Swedish companies within in the media industry. The respondents work as graphic designers, production managers, web content producers, user experience designers, service designers and customer managers. The results show that the transition to digital working methods and virtual teams to varying degrees has affected work processes, work teams and individuals active in these. More specifically, the results show that effects and challenges of varying degrees were found in communication, collaboration in the work process and the efficiency of the work process. The results also show that the virtual work environment has had an effect on boundaries between professional life and private life, work motivation and
psychosocial aspects.
Keywords
Samhälle på Malmö Universitet. Studien är en undersökning av arbetsprocesser, arbetsteam och anställda inom virtuella team i mediebranschen.
Jag vill rikta ett stort tack till de tio respondenter som under hösten 2020 avsatte tid och visade ett engagemang i studiens intervjuer. Utan er medverkan hade studien aldrig kunnat
genomföras. Jag vill även tacka min handledare Sven Packmohr som under arbetets gång bistått med värdefull kunskap inom ämnesområdet samt vägledning i studiens utformning.
1.1
Bakgrund och problematisering ... 1
1.2
Syfte och frågeställningar ... 3
1.3
Målgrupp ... 3
2
Metod ... 4
2.1
Forskningsansats ... 4
2.1.1
Forskningsstrategi ... 4
2.2
Urval av respondenter ... 5
2.3
Intervjuer ... 5
2.4
Dataanalys ... 6
2.5
Etiska aspekter och överväganden ... 7
2.6
Metoddiskussion ... 7
2.6.1
Tillförlitlighet ... 7
2.6.2
Urval och genomförande ... 8
3
Teoretisk bakgrund ... 10
3.1
Digital transformation ... 10
3.2
Digital mognad och digital förändringsstrategi ... 11
3.3
Virtuella team ... 12
3.3.1
Kommunikationskanaler ... 13
3.3.2
Ledarskap i virtuella team i en kreativ miljö ... 13
3.3.3
Den kreativa processen i virtuella team ... 14
3.4
Arbetsmotivation ... 15
3.5
Effekter av virtuella arbetssätt ... 16
3.5.1
Arbetsmiljö och arbetsrelaterad hälsa ... 17
4
Resultat ... 18
4.1
Tekniska faktorer ... 18
4.2
Organisatoriska faktorer ... 19
4.2.1
Företagskultur ... 19
4.2.2
Möteskultur och struktur i virtuella team ... 21
4.3
Faktorer i arbetsprocesser ... 24
4.3.1
Tekniska dimensioner av samarbete ... 24
4.3.2
Effektivitet ... 26
4.3.3
Kommunikation ... 27
4.4
Faktorer i arbetsmiljö ... 28
4.4.1
Gränser mellan privat och professionellt ... 28
4.4.2
Motivation ... 30
4.4.3
Psykosociala faktorer ... 31
5
Diskussion och analys ... 33
5.1
Tekniska och organisatoriska faktorer ... 33
5.2
Kommunikation ... 35
5.6
Psykosociala faktorer ... 37
5.7
Motivation ... 38
6
Slutsats ... 40
6.1
Förslag till vidare forskning ... 40
Referensförteckning ... 41
Bilaga 1 – Intervjuguide ... 46
Bilaga 2 – Respondenter och företagstillhörighet ... 47
Bilaga 3 – Teman och underteman ... 48
Bilaga 4 – Information till respondenter ... 49
Figurförteckning
Figur 1. Skärmdump från kodning i QCAmap………...……..6 Figur 2. Teman och underteman……….18
1 Inledande kapitel
I detta inledande kapitel ges en bakgrund till studiens forskningsfält samt problemområde. Studiens syfte, frågeställning, avgränsningar och målgrupp kommer att presenteras.
1.1
Bakgrund och problematisering
Våren 2020 drabbades världen av en pandemi orsakad av viruset SARS-CoV-2, i dagligt tal kallat Corona (Folkhälsomyndigheten, 2020a), världen över ställdes samhällen och företag inför en stor utmaning – minska smittspridningen. En del av strategin för minskad smittspridning har varit minskad fysisk interaktion. En av många rekommendationer som Socialstyrelsen och Folkhälsomyndigheten i Sverige beslutat om har varit att arbeta hemifrån. (Socialstyrelsen, 2020) För företag, organisationer och skolor innebar det en snabb omställning till arbete på distans från hemmakontoret med hjälp av digitala verktyg. För att överleva på marknaden under pandemin har företag och dess anställda nu möten via digitala videokonferenser istället för i fysiska mötesrum på kontor (BBC, 2020). De digitala arbetsstrategierna har i september 2020 pågått till och från i sju månader. Distansarbetet har till stor del möjliggjorts tack vare digitala lösningar där anställda haft digitala möten via exempelvis videoverktyg från företagen Zoom, Microsoft Teams och Google Meet (Chefakademin, 2020).
En enkätundersökning utförd bland 800 tyska HR-chefer på uppdrag av Randstad visade att andelen anställda som arbetade hemifrån bland HR-chefer var 39 procent innan Corona. Efter Corona hade den siffran ökat till 61 procent. Coronapandemin har dels lett till en
attitydförändring gällande digitala verktyg i företag och dels har den påskyndat företagens omställning mot mer digitala arbetsstrategier. 23 procent av företagen har under krisen introducerat nya digitala kommunikationsverktyg och 36 procent har ökat användningen av redan existerande verktyg. Enkäten visar även att av 55 procent av företagen så har pandemin påskyndat omställningen mot mer digitala arbetsmetoder. 64 procent av de undersökta företagen planerar att även efter krisen öka användningen av virtuella videoverktyg. (Goksör, 2018) Steve Bates som är global ledare för IT-ansvariga på revisions- och rådgivningsföretaget KPMG, menar att de företag som investerar i sin digitala strategi kommer att vara mer
konkurrenskraftiga efter pandemin (Computer Sweden, 2020).
Vial (2019) menar att en digital transformation av företag och dess affärsmodeller inte är något nytt. Forskare har under en tid intresserat sig för detta område och fler och fler företag
olika definitioner av digital transformation som finns inom forskningsområdet. Baserat på 282 artiklar inom digital transformation och dess olika definitioner av digital transformation
utvecklar Vial (2019) en ny definition av digital transformation. Vial (2019) definition av digital transformation är den som använts för aktuell studie: ”En process som syftar till att förbättra en enhet genom att utlösa signifikanta förändringar av dess egenskaper genom kombinationer av information, datoranvändning, kommunikation och anslutsningsteknik” (Vial, 2019, s. 118, författarens översättning). Reis et al. (2018) föreslår att företag bör anpassa sin företagsstrategi till den nya digitala verklighet som vi är i och står inför. Vidare menar de att en lyckad digital transformation kräver att företag och organisationer omvärderar och i viss mån gör om sin företagsmodell för att fortsättningsvis vara konkurrenskraftiga.
Virtuella team är en term som används för att beskriva människor som trots geografiska avstånd jobbar tillsammans genom digital kommunikation i olika former. För att definiera virtuella team i denna studie används följande definition: ”En grupp geografisk spridda personer som arbetar tillsammans i en organisatorisk arbetsmiljö genom användandet av IKT” (Großer & Baumöl, 2017, s.24, egen översättning) ICT står för Information and Communication Technology och
den svenska översättningen är Informations- och kommunikatiosteknologi (IKT) (NE, 2020). Mycket forskning har gjorts på virtuella team allt eftersom den digitala utvecklingen gått framåt. Gilson et al. (2015) granskade totalt 450 artiklar inom området virtuella team med syftet att identifiera kunskapsluckor för vidare forskning. Kreativitet och kreativa arbetsprocesser inom virtuella team menar Gilson et al. (2015) är ett av flera områden inom forskningsfältet som fortfarande utforskats relativt lite. Med bakgrund av kunskapsluckan identifierad av Gilson et al. (2015), samt omställningen till virtuella team inom organisationer 2020 identifierades ett behov att undersöka hur virtuella team påverkat och kommer påverka arbetsprocesser och medarbetare verksamma inom mediebranschen. Mediebranschen är motiverad att studeras då arbetsuppgifter inom denna bransch utgörs av en eller flera kreativa processer.
1.2
Syfte och frågeställningar
Studien syftar till att öka förståelsen för hur en övergång från kontorsbundna arbetssätt till virtuella arbetssätt inom mediebranschen påverkar arbetsprocesser samt individer inom dessa arbetsteam.
- Vilka utmaningar finns inom arbetsteam då man övergår från fysiska möten till virtuella möten inom mediebranschen?
- Vilka effekter kan omställningen få på arbetsprocesser, arbetsteam och anställdas psykosociala välmående?
1.3
Målgrupp
Studien skrivs inom medieteknik med fokus på forskningsområdena digital transformation och virtuella team. De primära målgrupperna för vilken studien skrivs är forskare och studenter med intresse för digital transformation, virtuella team och arbetsprocesser. Personer verksamma inom mediebranschen med intresse för digital transformation, virtuella team och dess påverkan på arbetsprocesser och anställda anses också vara en målgrupp för studien.
2 Metod
Metodkapitlet motiverar och beskriver forskningsansats, forskningsstrategi, urval av respondenter samt en beskrivning av tillvägagångssättet för intervjuerna. Avslutningsvis beskrivs hur intervjuerna transkriberats och analyserats.
2.1
Forskningsansats
Deduktion innebär att teori prövas mot insamlad empiri, till exempel via observationer eller intervjuer varpå teorin kan bekräftas eller förkastas. Vid induktion utgår forskaren inte från en teori utan genom observationer om något görs istället ett antagande och en teori genereras. Den induktiva ansatsen är vanlig inom kvalitativa metoder. (Teorell & Svensson, 2007) Aktuell studie har genomförts med en induktiv ansats med utgångspunkt i kvalitativa intervjuer samt relevant teori från forskningsfältet digital transformation och virtuella team. Det empiriska materialet för studien utgörs av kvalitativa semistrukturerade intervjuer med 10 medarbetare från fyra svenska företag verksamma inom mediebranschen.
2.1.1
Forskningsstrategi
Studien har genomförts med en kvalitativ forskningsstrategi. Bryman (2011) menar att egenskaper för den kvalitativa forskningsstrategin har betoning på ord och beskrivningar av upplevelser. I motsats till den kvantitativa forskningsstrategin där tyngden läggs på
kvantifiering under insamling och analys av data, fokuserar den kvalitativa forskningsstrategin på hur individer uppfattar och tolkar sin sociala verklighet. (Bryman, 2011) För studien har kvalitativa semi-strukturerade intervjuer genomförts. Ahrne & Svensson (2018) menar att kvalitativa intervjuer kan ge forskaren bredd och nyans av det studerade området. Vidare lämpar sig kvalitativa intervjuer då forskaren önskar få fylliga och detaljerade svar (Bryman, 2011). Då syftet är att undersöka hur virtuella team påverkar arbetsprocesser och individer ansågs
kvalitativa semistrukturerade intervjuer vara väl lämpade. Bryman (2011) beskriver att forskaren vid en semistrukturerad intervju förbereder en intervjuguide med teman som skall undersökas. I den semistrukturerade intervjun ges respondenten en stor frihet i att utforma sina svar och för forskaren ges möjlighet för följdfrågor om intressanta teman dyker upp.
2.2
Urval av respondenter
Bekvämlighetsurval har använts för att hitta respondenter till studien. Vid bekvämlighetsurval styr tillgänglighet vem som kommer att väljas ut för intervjun (Bryman, 2011). Bryman (2011) menar att bekvämlighetsurval är en vanlig metod vid kvalitativa forskningsmetoder.
Författarens kontaktnät inom mediebranschen samt författarens tillgång till en Facebookgrupp där anställda inom mediebranschen återfinns var avgörande för urvalsprocessen. Det kan således konstateras att urvalet för studien är präglat av ett bekvämlighetsurval. Fem av
respondenterna till studien rekryterades via Facebookgruppen, en förfrågan om intresse att delta i studien publicerades på sidan och genererade totalt fem respondenter verksamma inom samma företag. Resterande fem respondenter till studien kontaktades direkt via mail och tillfrågades där om intresse att delta. Respondent kommer fortsättningsvis förkortas R följt av det nummer respondenten tilldelats. R1 är produktionsledare, R2 är service designer, R3 är web content producer, R4 är kundansvarig, R5 är grafisk designer, R6 är user experience designer (UX-designer), R7 är UX-designer, R8 är kreatör, R9 och R10 är produktionsledare. Företagens storlek varierar något och ser ut enligt följande: Företag B har ca 100 anställda. Företag D har omkring 200 anställda och företag A och C har båda omkring 350 anställda inom den avdelning av företaget som respondenterna jobbar på. Teamen som de anställda jobbar inom är av
varierande storlek och ligger omkring 10-30 personer. Respondenternas arbetstitlar samt företagstillhörighet återfinns i bilaga 2.
2.3
Intervjuer
Det empiriska materialet har inhämtats genom 10 semistrukturerade intervjuer på fyra olika svenska företag. Intervjuer kan ta mycket tid i anspråk men kan samtidigt ge djupare och mer beskrivande svar än vad till exempel enkäter kan (Bell & Waters, 2014). Semistrukturerade intervjuer genomfördes med hjälp av ett förberett intervjuschema enligt det sätt som Bell och Waters beskriver (2014), se bilaga 1 för intervjuguide. Varje intervju varade mellan 45-60 minuter och genomfördes alla genom videoverktyget Teams. Med skriftligt samt muntligt samtycke från respondenterna spelades intervjuerna in. Att spela in och i efterhand transkribera materialet gör att den som intervjuar kan fokusera på respondenten under intervjun istället för att samtidigt behöva distraheras med att anteckna (Bell & Waters, 2014). Öppna frågor formulerades likt det sätt som Bryman (2011) förespråkar, detta för att undvika att leda respondenten i någon riktning. I de fall följdfrågor formulerades spontant under intervjun försökte författaren även formulera öppna frågeställningar. Nio av tio respondenter i studien har
Respondent 5 jobbade enbart på distans under tre månader och hade vid tiden för intervjun återgått till att jobba på kontoret. Respondentens svar är grundade i upplevelsen och erfarenheterna från de tre månaderna på distans.
2.4
Dataanalys
Efter att transkribering av insamlat material gjorts genomfördes en kvalitativ innehållsanalys. Vid en kvalitativ innehållsanalys bearbetas materialet från transkriberingen, forskaren söker efter likheter och olikheter i sitt material vilket genererar teman i materialet. Denna process när material tematiseras kallas även för kodning. (Ahrne & Svensson, 2018) Kodning genomfördes i verktyget QCAmap (CQAmap, 2020), verktyget var en hjälp för att systematiskt kunna kategorisera allt material till slutgiltiga teman. Meningar eller ord som bedömdes tillhöra ett tema färgkodades för att på så sätt kunna få en överblick över vilket tema de tillhörde. Efter en första tematisering gicks materialet igenom en gång till, under den sista processen framkom tydliga underteman. Figur 1. visar ett exempel på hur kodningen kunde se ut i QCAmap.
Figur 1. Skärmdump från kodning i QCAmap
Materialet har kodats med hjälp av Vogelsang et al. (2019) teoretiska modell om barriärer för digital transformation. Vogelsang et al. (2019) undersöker vilka barriärer som finns inom företag för att uppnå en lyckad digital transformation. Vogelsang et al. (2019) identifierade fem huvudteman och 16 underteman som alla representerade barriärer för en lyckad digital
transformation. För att koda materialet togs en utgångspunkt i Vogelsang et al. (2019) fem teman: Bristande kunskap, teknisk barriär, individuell barriär, organisatorisk och miljömässig
barriär. Under analysen framkom meningar och upplevelser som inte passade in under någon
av Vogelsang et al. (2019) teman, dessa fick då bilda egna nya teman. Dessutom föll huvudtemat bristande kunskap från Vogelsang et al. (2019) modell bort, upplevelser av
bristande kunskap återfanns inte i tillräckligt stor utsträckning för att utgöra ett eget huvudtema i aktuell studie. Flera av upplevelserna i intervjumaterialet är inte binära, de har snarare tolkats som relativt komplexa. Det har därför varit en utmaning och ingen självklarhet i analysen hur dessa bör kategoriseras. Studien resulterade i fyra huvudteman och åtta underteman.
2.5
Etiska aspekter och överväganden
Inom humanistisk och samhällsvetenskaplig forskning har forskningsrådet utformat fyra principer som skall fungera som normer och vägledning inom forskningen. Dessa är nyttjandekravet, konfidentialitetskravet, informationskravet samt samtyckeskravet
(Forskningsrådet, 2017). Respondenterna informerades om studiens syfte innan de tackade ja till medverkade. Vidare informerades de om sin rätt till att när som helst under studiens gång avbryta sin medverkan. Samtycke från respondenterna om deras medverkande i studien erhölls innan intervjun via mail, samtycke att spela in intervjun erhölls skriftligen och muntligen innan intervjun. Respondenterna informerades om att de, samt företaget för vilket de jobbar skulle avidentifieras. Undantag för avidentifiering av företag gjordes i det fall handledaren för studien skulle behöva information om företaget för att kunna vägleda författarens arbetsprocess – godkännande erhölls även för undantaget från respondenterna. Respondenterna informerades om att inspelat material och transkribering inte kommer användas i annat syfte än inom ramen för denna studie. Dessutom informerades de om att inspelat material samt transkriberingar skulle komma att raderas efter att studien blivit godkänd av examinator.
2.6
Metoddiskussion
Följande avsnitt ämnar att med ett kritiskt och transparent förhållningssätt diskutera
avvägningar och metodval som ligger till grund för studiens resultat, diskussion och slutsatser.
2.6.1
Tillförlitlighet
Validitet och reliabilitet är begrepp som används inom kvantitativ forskning för att bedöma kvaliteten av studier. Inom kvalitativ forskning har man utformat andra begrepp då reliabilitet och validitet inte anses vara relevanta för kvalitativ forskning. Tillförlitlighet samt äkthet är två kriterier för bedömningen av en kvalitativ studie. Tillförlitlighet består trovärdighet,
överförbarhet, pålitlighet samt möjlighet att styrka och konfirmera. Att skapa trovärdighet i
samt att respondenter fått möjlighet att bekräfta att verkligheten uppfattats på rätt sätt. (Bryman, 2011)
För att säkerställa att svaren från respondenterna uppfattats på rätt sätt ställdes kontrollfrågor till respondenten om någon otydlighet eller tveksamhet i svaren uppstod. Vidare gavs alla
respondenter möjlighet att ta del av studiens resultat. Att respondenterna delges resultatet är en del i att säkerställa att den verklighet de berättat om under intervjun uppfattats på rätt sätt.
Bryman (2011) beskriver att överförbarhet handlar om att man inom kvalitativ forskning skall sträva efter att producera täta beskrivningar av de detaljer som finns inom kontexten som studeras. Dessa beskrivningar kan sedan ses som en databas som andra forskare kan använda, det är upp till användaren av databasen att bedöma hur applicerbara beskrivningarna är i en annan miljö, alltså hur överförbara de är. Den empiri som inhämtats i intervjuerna, ger insikter om respondenternas egna upplevelser, det som Bryman (2011) benämner som det kontextuellt
unika. Pålitligheten innebär att författaren till studien är transparent med alla faser i
forskningsprocessen och noga redogör för de val som legat till grund för studien (Bryman, 2011). Författaren har strävat efter att uppnå pålitlighet genom en noggrann redogörelse av val och metoder för studien samt att föra en diskussion om valens lämplighet för studien.Möjlighet att styrka och konfirmera är det sista kriteriet för att uppnå tillförlitlighet, det innebär att
författaren inte medvetet låtit personliga värderingar eller teoretisk inriktning påverka resultat och slutsatser (Bryman, 2011). Förutom att sträva efter objektivitet till respondenter och insamlat material formulerades öppna frågor till intervjuguiden. Öppna frågor kan vara en strategi för att undvika att författaren styr respondenterna i någon riktning (Bryman, 2011).
2.6.2
Urval och genomförande
Författarens kontakter med personer inom mediebranschen, som föll inom ramen för studiens inklusionskriterier var i kombination med ett bekvämlighetsurval avgörande faktorer för urvalsprocessen. Bekvämlighetsurval kan vara motiverat då forskningsprojektet har en snäv tidsram samt budget menar Bryman (2011). Vidare diskuteras dock att det med denna metod finns en stor risk för att respondenterna inte är representativa för området i sin helhet (Bryman, 2011). Författaren är medveten om att respondenterna i studien inte är representativa för hela mediebranschen i Sverige. Representativitetens begränsning är viktigt att ha i åtanke när studien läses. Det bör nämnas att urvalet av respondenter inte är jämnt fördelat från de olika företagen. Antal respondenter från företag A utgör 50 procent av totala antal respondenter i studien, respondenter från företag B utgör 30 procent, respondenten från företag C utgör 10 procent och
respondenten från företag D utgör 10 procent. Folkhälsomyndigheten (2020b) rekommendation om fysisk distans under hösten 2020 då studien genomfördes skapade andra förutsättningar för hur intervjuerna kunde genomföras. Alla intervjuer är på grund av rekommendationerna om fysisk distans genomförda via videomöte i kommunikationsverktyget Teams. Att genomföra intervjuerna på distans via video skapade möjligheter att intervjua respondenter från tre olika orter i Sverige, detta ser författaren som positivt då insamlandet av empiri möjliggjorde större geografisk spridning. Utan den digitala intervjuform som använts i studien hade spridningen av respondenter troligtvis inte blivit lika stor då tidsbrist samt ekonomi blivit avgörande faktorer för urval. Alla respondenter gav skriftligt och muntligt samtycke till ljudupptagning under intervjun. Bryman (2011) menar att det är fördelaktigt att spela in intervjuerna då man i efterhand kan transkribera och således gå igenom materialet upprepade gånger, detta gör att analys av material underlättas. Avslutningsvis bör det nämnas att Vogelsang et al. (2019) teoretiska modell som använts för att koda intervjuerna är utvecklad för att användas inom industrisektorn. En svaghet skulle kunna riktas mot modellens lämplighet till studiens kontext då en industriell sektor på många sätt skiljer sig från mediebranschen. Samtidigt var modellen användbar att utgå ifrån då det skapade struktur för att systematiskt koda transkriberat material.
3 Teoretisk bakgrund
Nedan presenteras studiens teoretiska referensramar, de har i aktuell studie varit ett hjälpmedel för att analysera, diskutera och dra slutsatser av studiens empiri. Olika kombinationer av sökorden virtual team, digital transformation, covid-19, creative industry, working from home och remote work gav återkommande resultat med fokus på teoribildningen som presenteras nedan – teorin motiveras därför vara relevant att utgöra studiens teoretiska ramverk. Fokus för teorin som presenteras motiveras även med bakgrund av det ramverk som Vial (2019)
presenterar. En förklaring av Vial (2019) teoribildning förklaras närmare under rubrik 3.1.
3.1
Digital transformation
Digital transformation handlar om att fundamentalt transformera de traditionella sätt som företag och organisationer är organiserade på (Vogelsang et al. 2019). Savic (2020) skriver att digital transformation kännetecknas av teknologisk utveckling, innovation, och nya
organisationsformer. Vidare menar författaren att användandet av digital teknik kan möjliggöra nya tjänster, varor, erbjudande och nya sätt att kommunicera på. Digital transformation ökar kunskap för att fundamentalt ändra kärnan i organisationen – kulturen, strategierna, tekniken och hur arbetsprocesserna ser ut. Vidare menar Savic (2020) att en digital transformation snabbt blev en nödvändighet i många organisationer på grund av pandemin 2020. Tillväxtverket (2017a) menar att digitalisering av företag handlar om att hitta effektivare sätt att organisera sin verksamhet på och att digitaliseringen utmanar etablerade affärsmodeller. Vidare belyser de att det finns en risk för företag att konkurreras ut om de inte förnyar sig i takt med digitaliseringen. Digital transformation handlar om att kapitalisera på nya möjligheter och att anpassa sig till de nya behov som uppstår. För att kunna åstadkomma digital transformation och tillgodogöra sig den fulla potentialen som digitaliseringen kan erbjuda menar Vogelsang et al. (2019) att man bör identifiera vilka hinder som finns för att lyckas med digital transformation i sin verksamhet. Vogelsang et al. (2019) fann att bristande kunskap, tekniska barriärer, individuella barriärer, organisatoriska och kulturella barriärer och miljömässiga barriärer kan vara hinder för en lyckad digital transformation.
Vial (2019) menar att digital transformation har fördelar på en organisatorisk nivå. Författaren har utvecklat ett ramverk för processerna som sker i den digitala transformationen. Ramverket kallas för ”Byggstenar för den digitala transformationen” (Vial, 2019, s.122, egen översättning). Ramverket presenterar åtta övergripande byggstenar som påverkar eller påverkas av den digitala transformationen. Dessa byggstenar är: Strategiska svar på digital transformation, störningar på
en samhällsnivå och industriell nivå, förändring av värdeskapandet i organisationen, organisatoriska barriärer, strukturella förändringar i organisationen, positiv påverkan och negativ påverkan. Inom de organisatoriska byggstenarna återfinns underrubrikerna motstånd samt tröghet. Tröghet beskrivs av Vial (2019) vara den mest signifikanta barriären för digital transformation. Med tröghet menas att förändring i digital transformation går långsamt på grund av en rad olika faktorer. Bland annat på grund av att strukturella delar i organisationen är så inarbetade i den dagliga verksamheten att de är svåra att förändra. Dessa invävda strukturer menar Vial (2019) kan kväva innovation och förändring som kommer med digitala lösningar. Motstånd syftar till det motstånd som kan finnas hos anställda när nya tekniska lösningar introduceras i organisationen. Motståndet menar Vial (2019) belyser viktiga aspekter kring vilka sätt de teknologiska lösningarna implementeras men också i vilken takt implementeringen sker. Motstånd kan delvis förklaras med att organisationen brustit i att belysa fördelarna med
omställningen för anställda som skall jobba med de nya teknikerna. Inom byggstenen
strukturella förändringar i organisationen talar Vial (2019) om vikten av organisationsstruktur, organisationskultur, ledarskap och kunskaper hos anställda i den digitala transformationen. Positiv påverkan av digital transformation innefattas av ökad organisatorisk effektivitet, ökad organisatorisk prestation så som ökade vinster samt ökade innovationer. Positiva effekter av digital transformation har även setts på en individuell nivå där det visat sig kunna öka livskvaliteten för individer. Förändring av värdeskapandet i organisationen innefattar bland annat flexibilitet. Med det åsyftas att organisationen med hjälp av digital teknologi snabbt kan anpassa sig till förändringar i miljö och omgivning som företaget ställs inför.
3.2
Digital mognad och digital förändringsstrategi
Tillväxtverket (2017a; 2017b) presenterar en modifierad modell som från grunden är utvecklad av Kane et al. (2015). Den modifierade modellen kan användas för att klassificera hur digitalt moget ett företag är. De tre stadierna av digital mognad som företag kan befinna sig i är:
medvetna företag, adaptiva företag och dedikerade företag. Modellen består av sju dimensioner: (1) strategi, (2) mål, (3) ledarskap, (4) organisationskultur, (5) kompetens, (6) integration samt (7) omfattning. Företag som är medvetna och adaptiva har inte uttalat en policy för digital transformation, digital teknik uttrycks inte i en plan för affärsutveckling. Medvetna och adaptiva företag har dock ändå en medvetenhet kring vikten av digitalisering. På ledningsnivå finns ännu ingen utvecklad digital strategi. Företag som är medvetna och adaptiva är intresserade av digital teknik men har inte någon särskild expertis inom området. Medvetenheten ligger i att de vet att digitaliseringen är viktig för konkurrenskraft men företagen saknar strategier för hur man skall
agera på denna medvetenhet. Gemensamt för digitalt dedikerade företag är att ledningen prioriterar digitaliseringsarbetet. Dessa företag ser möjligheten i digitaliseringen och kan också investera i den för att skapa innovation och en ny affärsutveckling. (Tillväxtverket, 2017a; 2017b) Tillväxtverket (2018) har skapat ett digitaliseringsindex från 0-10 där noll innebär att företaget inte använder IT i verksamheten och 10 innebär att IT används i stor utsträckning i hela verksamheten. Tillväxtverket (2018) undersökning visar att företagets storlek och branschtillhörighet påverkar utfallet av digitaliseringsindex. Större företag hade högre
digitaliseringsindex än små företag, medelstora företag med 50-249 anställda hade ett index på 6,4. Tjänsteföretag visade sig ha ett högre index än företag inom industrisektorn. Vidare såg man att företag verksamma inom information och kommunikation visade sig ha högst index på 6,6. Matt et al. (2015) menar att förändringsprocesser och implementering av ny teknik i företag kan förändra företagets värdeerbjudande och vidare innebära ett risktagande för företaget genom en sådan förändringsprocess. Samma investering och risk kan dock även ge företaget en
marknadsledande position vilket kan vara eftersträvansvärt. Matt et al. (2015) Att ta risker och att ha en organisationskultur som tillåter improvisation, innovation och misslyckande ökar chansen för att lyckas med digitala innovationer (Tillväxtverket, 2017a).
3.3
Virtuella team
Großer och Baumöl (2017) undersökte strukturer och processer kring att jobba i virtuella team. De kunde se att hela organisationen påverkas av att jobba med virtuella team. De såg även att organisationer kan tjäna på att jobba i virtuella team. För att se en positiv effekt av virtuella team argumenterar författarna att en tydlig struktur bör implementeras i utvecklandet och spridningen av arbetssättet. Großer och Baumöl (2017) presenterar en rad olika faktorer som kan påverka hur väl de virtuella teamen fungerar. Bland annat såg författarna att ledaren för det virtuella teamet fick tid och anpassning för att planera och leda det virtuella teamet. Vikten av tydligt ledarskap i en digital transformation är något som även Vial (2019) belyser. Jacobsen & Thorsvik (2012) skriver att virtuella team, i synnerhet de som har till uppgift att idégenerera och jobba innovativt, i vissa fall kan fungera effektivare än traditionella team. Anledningen kan bero på att informationsutbytet blir rikare då fler personer kan delta i samtalet, samt att
kommunikationen sker snabbare då möjlighet till parallella samtal kan föras via chatt till exempel. I team där gruppmedlemmarna inte känner varandra sedan tidigare tycks virtuella team fungera sämre än team som ses fysiskt. Detta skriver Jacobsen och Thorsvik (2014) tycks bero på att kommunikation via virtuella verktyg lättare misstolkas samt att deltagarna i högre utsträckning är selektiva med vilken information man delar med övriga i gruppen. I de fall där
deltagarna känner varandra sedan tidigare och en struktur i gruppen är upparbetat kan virtuella team fungera lika bra som traditionella team. Jacobsen och Thorsvik (2014) skriver vidare att virtuella team bland annat kan finna utmaningar med konflikthantering och svårigheter att skapa en enhetlig grupp. Vidare skriver de att deltagarna i virtuella team upplevt en avsaknad av social och personlig kontakt, vilket i förlängningen kan leda till en lägre tillfredsställelse för arbetet som utförs.
3.3.1
Kommunikationskanaler
När man talar om kommunikationskanaler har man traditionellt talat om kanalens förmåga att förmedla rik information, alltså kanalens förmåga i hur mycket information som går att överföra i ett budskap. Vidare kan en uppdelning av muntlig och skriftlig information göras. Uppdelning görs utifrån vilken grad kanalen kan förmedla rik information. (Jacobsen & Thorsvik 2014) Skriftlig information anses ha en begränsning i att förmedla rik information, dessutom kan kommunikationskanalen begränsas av att återkoppling från mottagare till sändare kan ta tid. Muntlig kommunikation däremot anses i hög grad kunna förmedla rik information och har fördelen att sändaren snabbt kan få återkoppling. En viktig aspekt med muntlig kommunikation är att den ger utrymme för kroppsspråk och ansiktsuttryck. Kroppsspråk kan förmedla känslor och ge information om hur informationen mottogs. Vidare kan kroppsspråket säga något om samspelet mellan de som interagerar. Chattverktyg, video, ljud och bild bedöms ligga mellan skriftlig och muntlig kommunikation i avseendet hur rik information kommunikationskanalen kan förmedla. (Jacobsen & Thorsvik, 2014) Utveckling av videoverktyg och chattfunktioner har bidragit till att vi idag kan kommunicera trots att vi befinner oss i olika tidszoner och
geografiskt långt ifrån varandra. Kommunikationskanalerna är alltså rumsoberoende. Dessa kommunikationskanaler har möjliggjort att organisationer kan organisera sin verksamhet i virtuella team/virtuella organisationer. De virtuella organisationerna med sin teknik tillåter människor att skapa organisationer som i stor utsträckning är oberoende av tid och rum. (Jacobsen & Thorsvik, 2014)
3.3.2
Ledarskap i virtuella team i en kreativ miljö
Kai-Tang et al. (2013) undersökte kommunikation och feedback av personer i ledarroller inom virtuella team. Syftet med studien var att undersöka om språk och sättet feedback gavs
påverkade medlemmarnas kreativitet. Kai-Tang et al. (2013) såg att det finns en rad olika faktorer som kan påverka effektiviteten i virtuella team. Medlemmarnas tidigare erfarenhet av
att leda kreativa team i en virtuell miljö var att ledaren eller facilitatorn för teamet inte kunde se deltagarnas kroppsspråk på samma sätt som vid fysiska möten. Vidare var avsaknad av en social kontext en utmaning för ledaren och teamet. Avsaknaden av en social kontext kan hämma processen av att skapa tillit inom det virtuella teamet. Kai-Tang et al. (2013) menar att
kommunikation lätt kan misstolkas i virtuella team, detta fynd stödjs av Jacobsen och Thorsvik (2013). Kai-Tang et al. (2013) menar att det är extra viktigt för ledare i virtuella team att guida och leda sitt team, detta menar Kai-Tang et al. (2013) kan påverka medlemmarnas motivation och vidare öka förmågan till kreativ idégenerering. Författarna menar att det är av stor vikt för ledare inom virtuella team att löpande ge positiv och uppmuntrande feedback till sina deltagare. Chamakiotis & Panteli (2017) menar likt tidigare studie inom området (Kai-Tang et al., 2013), att ledarskap spelar en viktig roll inom virtuella team. Chamakiotis & Panteli (2017) menar att virtuella team karaktäriseras av en fragmenterad arbetsprocess då medlemmarna arbetar från olika platser och inom olika tidszoner. Författarna såg att facilitering, organisatoriska och tekniska kunskaper var extra viktiga under uppstartsfasen av det kreativa projektet.
3.3.3
Den kreativa processen i virtuella team
Ocker (2005) undersökte vad som influerar kreativitet i asynkrona virtuella team. Asynkrona team definieras som team som är oberoende av att arbeta samtidigt (Ocker, 2005). Ocker (2005) studerade tio virtuella team vars uppgift var att utveckla och designa en ny innovativ produkt. Ocker (2005) fann nio faktorer som hämmar kreativiteten i de virtuella teamen och fem faktorer som hade en positiv påverkan på kreativiteten i teamet. De hämmande faktorerna var: dominant teammedlem, obalans i kunskap mellan medlemmar, tidspress, tekniska problem, avsaknad av gemensam förståelse för projektet, icke stimulerande kollegor samt “downward norm setting”. Downward norm setting beskrivs av Ocker (2015) som att teamet sänker sin prestationsförmåga för att matcha prestationsförmågan av den minst produktiva i teamet. De fem faktorer som visades vara gynnsamma för kreativiteten i ett virtuellt team var stimulerande kollegor, variation i sociala influenser i det virtuella teamet, tidig etablering av en kreativ atmosfär inom det
virtuella teamet då det kan inspirera andra att vara kreativa, samarbetsvilligt klimat inom gruppen, tydlighet samt gemensamt formulerade idéer och slutmål.
Chamakiotis och Panteli (2017) undersökte hur den kreativa processen påverkas i en virtuell miljö. Deltagarna i studien uttalade oro inför att inte ha ansikte-till-ansikte kommunikation och att detta skulle påverka deras kreativitet och arbetsprocess. Deltagarna upplevde utmaningar i starten av projektet med att inte jobba ansikte-till-ansikte. Trots detta lyckades de leverera produkter enligt kraven som satts upp. Chamakiotis och Panteli (2017) såg att de programvaror
där deltagarna i det kreativa teamet kunde jobba synkront, sågs som fördelaktiga då detta var det enda tillfälle där de kunde träffas och jobba tillsammans samtidigt. Ett synkront arbetssätt definieras av Chamakiotis och Panteli (2017) att man kan utföra ett arbete samtidigt, ett asynkront arbetssätt menar författarna tillåter att deltagarna arbetar vid olika tillfällen med samma projekt. De programvaror som endast tillät deltagarna att jobba asynkront visade sig också främja arbetsprocessen och kreativiteten då medarbetarna inte var beroende av varandra för att jobba och vara kreativ. Chamakiotis & Panteli (2017) fann dock att oavsett om
kommunikationsverktyget tillät medarbetarna att jobba synkront eller asynkront så hämmade det digitala verktyget kreativiteten, främst på grund av verktygets artificiella egenskap. Trots utmaningarna att vara kreativ i en virtuell kontext kunde studien påvisa att när det digitala arbetsverktyget användes korrekt fanns kreativitet även i det digitala rummet.
3.4
Arbetsmotivation
En av de forskare som kommit med ett av de viktigaste bidrag till den moderna forskningen kring motivation inom organisationer är Frederick Hertzberg (1966). Hertzbergs
motivationsstudie visade i stora drag att motivation var stark kopplat till karaktären av arbetsuppgiften och vantrivsel visade sig vara kopplat till arbetsmiljön och hur de anställda behandlas. Dessa förhållanden kallade Hertzberg för motivationsfaktorer respektive hygienfaktorer. Motivationsfaktorer som ökade anställdas motivation var bland annat
arbetsuppgiftens karaktär, ansvarskänsla över uppgifter och utveckling. Hygienfaktorer, alltså det som gjorde att människor vantrivdes, var bland annat personalpolitik, arbetsvillkor kring uppgifter som skall lösas och mellanmänskliga relationer mellan överordnade och
underordnade. Många forskare har sedan Herzbergs (1966) motivationsteori utvecklades, utgått från modellen för att utveckla och driva forskningsområdet fråmåt. (Jacobsen & Thorsvik, 2014)
Kahn (1990) fann tre bidragande faktorer för motivation i arbete inom en organisation: Känsla av meningsfullhet, trygghet och tillgänglighet. Schaufeli et al. (2002) beskrev arbetsmotivation som ett positivt, uppfyllande och arbetsrelaterat sinnestillstånd vilket kännetecknas av kraft, engagemang och absorption. Chanana & Sangeeta (2020) beskriver arbetsmotivation hos anställda som en inre känsla som fysiskt, känslomässigt och mentalt bidrar till engagemang, tillfredsställelse och en ansträngning i arbetet. För att bidra och höja anställdas arbetsmotivation pekar författarna på samspelet mellan organisationen och den anställde. Faktorer som flexibilitet i arbetstid, transparent kommunikation, arbetsmiljö, bekräftelse i arbetet, löneutveckling samt delaktighet i beslutsfattande situationer kan alla bidra till en arbetsmotivation menar författarna.
Chanana & Sangeeta (2020) undersökte hur arbetsmotivation påverkas av att jobba i virtuella team och hur organisationen kan öka och stimulera arbetsmotivation i virtuella team. Studien visade att digitala verktyg är centrala för att bibehålla en motivation hos anställda. Flera av de studerade organisationerna använde de digitala verktygen på många olika kreativa sätt. Förutom att sköta nödvändig kommunikation via video, chatt, mail eller telefon hade flera företag planerat sociala digitala aktiviteter för att hålla motivationen uppe. De aktiviteter som blivit implementerade i organisationerna för att hålla medarbetarna motiverade var olika virtuella sociala möten. Bland annat webbinarier med fokus på den industri man jobbar inom,
webbinarier med fokus på hur man hanterar ångest och stress, online-teambulding, TED Talks, korta digitala spelsessioner med kollegor, ökad feedback via digitala kanaler och digitala luncher med kollegor där man umgicks via videovertyg. Chanana & Sangeeta (2020) fann i sin analys att dessa typer av aktiviteter ökade medarbetarnas moral och gav dem en ökad
motivation och hängivenhet till arbetet och organisationen.
3.5
Effekter av virtuella arbetssätt
Wong och Fieseler (2018) skriver att i takt med att ny teknik har utvecklats har också sättet vi arbetar på ändrats. Arbete har blivit mer flexibelt, både i avseende av tid men också i
geografiskt avseende. Organisationer implementerar nya kommunikationskanaler i sin organisation för att bli mer effektiva. Chattfunktioner, videokonferenser och onlineforum är några av de digitala verktyg som företag och organisationer börjat använda för att bli mer effektiva och för att kunna skapa bättre samarbeten. Wong och Fieseler (2018) menar vidare att de tekniska verktygen är beroende av den sociala miljön de implementeras i för att bli lyckade för individen och organisationen. Att förstå hur individer reagerar på allt mer digitaliserade arbetsplatser är av stor vikt. Författarna menar att flexibla arrangemang på arbetsplatser, exempelvis distansarbete och att vara allt mer digital har sina för och nackdelar. Den flexibla arbetsmiljön där den anställda inte behöver vara på kontoret, kan skapa negativa effekter menar de. Wong och Fieseler (2018) skriver att det digitala arbetssättet kan få individer att känna mindre samhörighet med organisationen, arbetsmiljön kan upplevas som opersonlig och mindre social.
McBeath et al. (2020) undersökte hur psykologer i England upplevt att jobba med klienter i virtuella möten. Studien visade att en majoritet av psykologerna kände sig utmanade av att jobba på distans. Det virtuella arbetet hade för vissa skapat en känsla av att vara isolerad samt en stor trötthet. Vidare framkom att många upplevde tekniska utmaningar med att jobba i virtuella team. Många av psykologerna menade dock att distansarbetet hade gjort arbetet mer
effektiv. Wong och Fieseler (2018) skriver liksom McBeath et al. (2020) att flexibla
arbetsmiljöer har många fördelar. Bland annat har det visat sig bidra till ökad balans i arbetslivet för den anställde, ökad tillfredsställelse i arbetet samt ökad arbetsprestation. Samtidigt har arbetsteam på distans rapporterats ha fler kommunikationsproblem och ökade konflikter. Wong och Fieseler (2018) samt Jacobsen och Thorsvik, (2014) menar att lägre kunskapsdelning, minskad tro på teamet/organisationen, minskad teamkänsla och minskad samarbetsförmåga är några andra negativa effekter som visat sig i team som jobbar på distans.
3.5.1
Arbetsmiljö och arbetsrelaterad hälsa
Arbetsmiljöverket (2018) har på uppdrag av regeringen gjort en kunskapssammanställning av hur globalisering och digitalisering påverkar vårt sätt att organisera arbete på. Rapporten identifierar hur de nya sätten att organisera arbete påverkar arbetsmiljö och arbetsrelaterad hälsa. En av tre utvecklingslinjer som Arbetsmiljöverket (2018) fann var flexibilisering. Flexibilisering på dagens arbetsmarknad beskrivs bland annat bidra till effektivitet,
produktivitet och konkurrenskraft. De menar att utvecklingen riskerar att sudda ut gränserna mellan arbete och fritid. En effekt av denna allt mer otydliga gräns menar arbetsmiljöverket (2018) ställer högre krav på att individen själv sätter och kommunicerar sina gränser. Rapporten visar att när tid och rum för arbete suddas ut tenderar arbetstid och arbetsintensitet att öka. Inom detta gränslösa arbetslandskap blir >40 timmars arbetsvecka en norm. Arbetsmiljöverket (2018) skriver vidare att arbetsmiljöns fysiska utformning i flera studier har visat sig påverka anställdas hälsa och tillfredsställelse i arbetet. Hur det flexibla arbetssättet upplevs av arbetstagaren menar Arbetsmiljöverket (2018) är beroende av om flexibiliteten är något som erbjuds eller om det är påtvingat. Ökad flexibilitet som att arbeta hemifrån, eller på andra arbetstider kan bidra till ökad tillfredsställelse och ökad lojalitet till arbetsgivaren. Andra forskningsresultat som
Arbetsmiljöverket (2018) presenterar pekar på det motsatta, att flexibiliteten i arbetslivet med uppluckrade ramar kan medföra stress och ohälsa. John Trougakos professor i Organisation- och beteendevetenskap vid University of Toronto (BBC, 2020) menar i likhet med
Arbetsmiljöverket (2018) att pandemin på sikt kan bidra till ett flexiblare arbetssätt. Samtidigt betonas att medarbetare aktivt måste sätta tydliga gränser mellan arbete och fritid. Tydliga gränser kommer hjälpa till att bibehålla effektivitet i arbetet samt att upprätthålla ett välmående för individen på lång sikt. (BBC, 2020)
4 Resultat
Resultatet presenteras utifrån fyra huvudteman och åtta underteman. Figur 2. Illustrerar resultatets huvudteman och underteman. De tio respondenterna benämns i löpande text som R (respondent) följt av ett nummer, till exempel R1 och R2. Företagen benämns i bokstäverna A,B,C och D.
Figur 2. Teman och underteman.
4.1
Tekniska faktorer
Generellt kan det påpekas att utifrån respondenternas svar och upplevelser på frågor rörande tekniska utmaningar har tekniska utmaningar inte varit ett stort hinder. De tekniska
utmaningarna som dock återkommande uppkom under intervjuerna bestod av
uppkopplingsproblem till server, bristande nätverksanslutning samt tekniska problem med ljud samt användarfel. R3 uttryckte sin förvåning över att tekniken fungerat så bra som det gjort och menade att de tekniska problem som uppstått sannolikt skulle ha uppstått på kontoret också och menade att de inte var direkt kopplade till att jobba på distans och virtuellt. Flera av
respondenterna påpekade att bredbandshastigheten varit ett problem under tiden då de jobbat hemma. Trots att bristande bredbandshastighet ibland gjort att det blivit störning i ljud eller bild uppgav samtliga respondenter som haft denna typ av problem att det dock aldrig inneburit att möten inte kunnat genomföras. Vid möten med fler deltagare framkom att videofunktionen inte
användes då det fanns en risk att överbelasta nätet, detta var något som både R1, R2, R3, R4, R5, R6, R9, påpekade. Vad “fler deltagare” innefattar har inte direkt specificerats. Citaten nedan illustrerar problem med uppkoppling samt serverproblem. Serverproblem var något som
framkom från intervjuerna med företag A. Tre av de fem respondenterna la större vikt vid att betona serverproblemet som ett tekniskt problem än andra respondenter. R8 som jobbar som kreatör beskrev problemet såhär.
Servern går ner nästan en gång om dagen och det är ju lite frustrerande för då tar det tid...Allting tar lite längre tid, är du mitt i ditt dokument och du inte har sparat och du blir utkastad ja då får du göra om allt.
Respondent 8
Det framkom från tre respondenter från företag A att kreatörerna på företaget tidigare inte kunnat jobba hemifrån på grund av gamla systemutmaningar. Dessa systemutmaningar löstes dock snabbt inom organisationen när folkhälsomyndighetens rekommendationer om att arbeta hemifrån infördes.
4.2
Organisatoriska faktorer
Samtliga av respondenternas svar pekar på att organisationen tvingats in i en förändring på grund av en extern faktor. Vidare nämnde samtliga respondenter att de tror att perioden med arbete på distans med virtuella möten och distansarbete i någon form skapat en attitydförändring på hur organisationen ser på distansarbete och flexibla arbetsvillkor.
4.2.1
Företagskultur
I detta undertema redovisas den företagskultur kopplat till distansjobb som respondenterna upplevde fanns inom organisationen innan pandemin. På företag B nämnde R2 att de anställda arbetar med något som de kallar för förtroendetid där de själva styr över vart och när de arbetar. R2, R6 och R7 från företag B menade att det ändå innebar att de flesta på företaget ändå ofta satt på kontoret eller ute hos kund. R2 tror att det varit lättare för företaget hen arbetar på att ställa om tack vare att de redan innan pandemin varit relativt flexibla. R6 och R7 påpekade att företaget tidigare använt sig av virtuella möten men att det främst varit vid tillfällen då de arbetat med personer i andra delar av världen. Den generella inställningen på företaget tidigare menade de dock var att man helst skulle delta fysiskt. Orsaken till den inställningen menade R7 berodde på att det tidigare inte varit organiserat för att kunna delta online på möten. R6
med virtuella möten dagligen för var för samtliga respondenter nytt. R2, R6, R7 och R9 beskrev erfarenhet av att organisationen tidigare vid enstaka tillfällen använt sig av videoverktyg, främst då företaget jobbade med andra länder. R1, R3, R4, R5, R8 och R10 hade egentligen ingen större erfarenhet av att själva delta i virtuella möten. På företag A, C och D har det enligt respondenternas uppfattning funnits en ovilja till att medarbetarna skall arbeta hemma, även om de fått arbeta hemma. Respondenterna från företag A tror att det dels har handlat om en attityd från företagets sida samt en teknisk fråga. R1, R3, R4 och R8 nämnde att vissa anställda kunnat arbeta hemma tidigare, till exempel R1 som produktionsledare hade erfarenhet av att arbeta hemma. R1 menade dock att hen tidigare oftast varit på kontoret då det fungerade bäst så. R4 beskrev att man fått arbeta hemifrån tidigare men med en stor reservation, för att arbeta hemma skulle man ha en bra anledning. R8 som är kreatör har tidigare inte kunnat arbeta hemma på grund av tekniska utmaningar. Citatet från R3 illustrerar de utmaningar kopplat till distansarbete som upplevts inom organisationen på företag A.
Vi har försökt få till det (distansarbete) tidigare men det har aldrig lyckats, då har svaret varit - nej ni måste komma in till kontoret. Nu tror jag kanske att de (ledningen) har fått upp ögonen lite mer att det dels rent tekniskt fungerar vilket det väl egentligen har gjort hela tiden men det har mer varit en fråga om policys eller avtal i rollen man har
Respondent 3
R9 beskrev att hen och organisationen tidigare haft ett motstånd till att låta medarbetare arbeta på distans. Tiden med virtuella möten trodde R9 lett till en attitydförändring, R9 menade likt det R3 nämnde, att ledningen, kollegor och R9 själv fått se under pandemin att det går att sköta jobbet minst lika bra på distans. R5 från företag D menade att de i hens roll som grafisk designer inte kunnat arbeta hemma tidigare på grund av att de varit beroende av sina datorskärmar. R5 beskrev även att företagets ledning haft ett motstånd till distansarbete. R5 arbetade endast hemifrån tre månader och vid tidpunkten för intervjun i oktober var alla anställa tillbaka på kontoret. R5 berättade att VDn på företag D kommunicerat via mail att det var viktigt att de anställda var på kontoret med argumentet att man bygger team på plats genom att träffas. R5 beskriver samtidigt att kvartalsrapporten för företaget visat att under tiden för distansarbetet hade företaget presterat väldigt bra rent ekonomiskt, R5 tolkar delvis det som ett bevis på att det fungerar bra att arbeta på distans. Flera av respondenterna hade själva en känsla av att det inte var lika bra att arbeta på distans som på kontoret. Det fanns något i distansjobbet som inte gav samma känsla som att vara på ett kontor. R2 talade om att det tidigare funnits en känsla i organisationen av att det är bättre att vara på kontoret än hemma, det är en prestation i sig att bara infinna sig på kontoret. R2 ställde sig frågande till den föreställning då det viktiga bör vara att du gör ditt jobb, inte vart du gör det. R4 och R7 uttryckte att det fanns en känsla hos
dem av att det inte var lika bra att vara hemma som att vara på kontoret. R7 menade att hen tror att det finns ett stigma i att arbeta hemma, för R7 skapade det en oro över att uppfattas som en lat person för att man arbetar hemma. R4 beskrev att det kändes som att låtsasarbeta och att det inte kändes helt okej med distansarbete. För R4 innebar känslan att hen försökte kompensera med tydliga rutiner för att bevisa för sig själv att det går att arbeta bra hemma. För R7 ledde känslan till att hen ibland inte riktigt tillät sig själv att ta pauser.
Man känner att det är en lyx att sitta hemma att det liksom blir - ska jag gå och sätta mig i soffan nu, man tycker att det känns väldigt fel att sitta hemma under arbetstid och inte göra någonting. Jag tror det finns något stigma över det, man är så himla orolig över att man ska verka vara en slacker för att man sitter hemma och jobbar
Respondent 7
4.2.2
Möteskultur och struktur i virtuella team
Samtliga respondenter menade att antal möten ökade markant efter övergången till virtuella team. Alla respondenter menade att ökningen till stor del berodde på ett behov av avstämningar för att se att allt fungerade i det nya virtuella arbetssättet. Vidare nämnde majoriteten att många av de små snabba samtalen vid kaffemaskinen eller i korridoren nu blivit till ett videomöte. Efter en tid av distansarbete menade dock alla respondenter utom två att mötena minskat i antal. R4 menade att syftet med de extra mötena var att ge alla chansen att ventilera hur dagen varit med fokus på mjuka värden och ett sätt för ledningen att stämma av hur allt fungerade med att arbeta på distans. R4 menade att hen hade kunnat vara utan avstämningarna då de tog mycket tid i anspråk. R4 hade hellre sett att de haft 30 minuter i veckan med någon givande
teambuilding. R6 och R7 beskrev båda två att antal möten gjort det svårt att hinna med att få något annat gjort, även R3 nämnde att mötestiden tagit för mycket tid i anspråk. R6 påpekade dock även att arbetsbördan blivit större så det var också svårt att urskilja vad som orsakat alla virtuella möten. R7 beskrev det som en explosion av möten vid övergång till distansarbete och att hen inte hade en 30 minuters lucka i kalendern på hela veckan. R6 påpekade att mycket av mötena tillkommit för att kunna ge varandra den feedback som annars gavs snabbt i
kontorslandskapet.
Antal möten blev drastiskt fler upplevde jag, den här design-feedbacken som man fick när man pratade med en kollega där man tittade på varandras skärmar lite snabbt, anmärker på någonting eller pratar om någonting. Helt plötsligt så fylldes kalendern ut med halvtimmes möten och då räckte inte tiden till något annat än att springa på toaletten och göra lite kaffe. För mig blir det att min dag blir så upphackad i alla de här småmötena.
R2 upplevde också att det blivit mer möten men höll inte med R3, R6 och R7 utan tyckte att det var skönt för det skapat en större struktur på arbetet. Innan det virtuella arbetssättet upplevde R2 att det kunde vara svårt att fånga kollegorna på kontoret mellan möten. R2 menade att
distansarbetet har tvingat fram en struktur på grund av att man inte kan göra saker lika ad hoc som man kunde innan. R5 beskrev att företag D hade avstämningar varje dag i det virtuella arbetssättet, en kvart på morgonen och en kvart på eftermiddagen. R3 beskrev att företaget efter sommarsemestern minskade ner antal möten då de sett att det mesta fungerade. Att mötena minskat med tiden var något som R1, R2, R4, R5, R6, R7, R8 och R10 höll med om. R3 och även R9 menade att teamet blivit bättre på att skapa struktur på mötena för att göra de mer effektiva. R6 och R9 betonade att effektiviteten bygger på en tydlig struktur och att den är extra viktig i det digitala. Vidare menade R9 att fler än 6-7 personer i ett digitalt möte inte var bra för att det då blev rörigt och ineffektivt. R3 menade att många av mötena var irrelevanta för hen att delta i och att det kändes onödigt att spendera all den tiden i möten. Även R7 menade att hen ofta blev inbjuden till möten som hen inte alls förstod syftet med att hen skulle delta på. I början när de jobbade virtuellt tackade R7 ja till nästan alla mötesinbjudningar, men hade nu blivit mer restriktiv med vad hen tackade ja till. R3 beskrev att virtuella möten dessutom var omständigare än fysiska möten på kontoret.
Har du större möten så vill du helst koppla ur dig ur för att inte belasta VPN -tunneln för andra som arbetar. Att stänga ner alla servrar är fortfarande lite omständigt, det är en helt annan grej på kontoret att säga vi tar 5 minuter och sätta sig ner sen är det klart.
Respondent 3
R9 menade tvärtom att det känns väldigt smidigt med de virtuella mötena för att det är lättare att få en kvart av någon virtuellt än att ses fysiskt då det också innefattar en ställtid som i det virtuella rummet försvinner. R2 menade att på grund av att ställtiden till möten nästan
försvunnit kan hen pressa in hur många möten som helst efter varandra och nästan glömma bort att pausa, något R2 menade kunde skapa stress. R3, R4, R6 och R7 beskrev att de ibland kunde ha svårt att fokusera i virtuella möten. R7 beskrev att hen ibland satt och jobbade med annat samtidigt som hen deltog i möten, något hen inte kunnat göra tidigare i det fysiska mötet. Det gjorde hen dock bara om det var ett möte där hen själv inte skulle vara aktiv och prata. Att jobba med annat samtidigt trodde R7 bidrog till en viss distraktion från mötet. R3 beskrev att hen deltog i jobbmöten samtidigt som hen var ute och tog en promenad, R3 tyckte att rörelsen kunde hjälpa till att hålla fokus på vad som sades på mötet. R6 höll med R3 och beskrev att hen ibland kunde fixa och plocka undan hemma under möten och att det hjälpte till att hålla fokus. Även R9 delade R6 erfarenhet av att plocka med annat i hemmet under möten. R2, R4, R6, R7, R9
och R10 beskrev alla att de upplevt att det kunde vara utmanande att ta plats i de virtuella mötena, både själv men också att de uppmärksammat andra som haft svårt att ta plats. R9 menade att personer som tidigare pratat mycket på de fysiska mötena pratade ännu mer i det virtuella rummet och de som varit tysta tidigare blev ännu tystare i det virtuella mötet. R9 betonade vikten av att ha en som leder det virtuella mötet och att den personen också måste sätta en struktur för vem som pratar och hur länge.
R10 som var relativt ny i sin roll som produktionsledare beskrev att det hade varit svårare att ta plats under de virtuella mötena och att det kunde vara svårt att känna in vad det är för jargong. R10 trodde att hen kanske var mer återhållsam än vad hen skulle ha varit på plats. På
fredagsfikan brukade de ha kameran påslagen vilket R10 tyckte var bra för att som ny kunna få ett ansikte på sina kollegor. R7 beskrev att de haft problem med att det oftast är två - tre personer som är delaktiga i mötet och att de andra faller tillbaka och är inte lika aktiva. R7 tror att det är lättare för vissa personer att falla tillbaka i det virtuella rummet. R7 menar att det är svårare att ta ordet i det virtuella mötet, i det fysiska rummet menar R7 att det är enklare tack vare kroppsspråket. R7 upplever att hen blivit bättre på att ta plats i det virtuella rummet under distansarbetet och beskriver att hen tvingats avbryta med och nästan blir lite otrevlig för att ibland få en syl i vädret. Samtidigt poängterar R7 att det såklart beror på vem man har möten med. R4 kände sig mer utlämnad i det virtuella rummet och kunde ibland tycka att det var jobbigt att ta ordet i det virtuella rummet. R4 menade att det var skillnad i det fysiska rummet för då kunde hen avläsa kroppspråk se om någon annan var beredd att ta ordet. R6 beskrev upplevelsen av att ta eller få plats i det virtuella rummet.
Sitter jag i ett fysiskt möte så kan den jag sitter med se att jag sitter och funderar. I det virtuella mötet kanske det inte riktigt uppfattas så. Då blir det ibland att jag förlorar möjligheten och någon annan tar över[…] Man måste vara så på hugget och är man lite för långsam så blir man avbruten.
Personligen tror jag att det har lett till att jag inte pratar lika mycket som jag brukar faktiskt, jag har varit mycket tystare, det känns svårare att komma in i samtalet. De som pratar mycket har haft svårare att se, kroppsspråk har kanske suddats ut, så sitter man där ”hallå jag vill också säga något” och så fortsätter de bara. Det behövs mycket mer lyhördhet upplever jag, mer struktur eftersom man inte kan uppfatta kroppsspråk och ansiktsuttryck lika lätt.
Respondent 6
R2 menade att den värsta kombinationen var när det var en blandad mötesform, alltså om några deltagare satt tillsammans och några deltagare var med digitalt. R2 menade att de som var på plats hade möjlighet till en viss typ av interaktion och samtal där de kunde läsa av kroppsspråk medan de som var med virtuellt var mer begränsade. R2 utryckte att det blev olika spelregler.
4.3
Faktorer i arbetsprocesser
Kapitlet Faktorer i arbetsprocesser presenterar utmaningar och positiva förändringar i
arbetsprocessen inom det virtuella teamet. Tekniska dimensioner av samarbete, effektivitet och kommunikation är utmaningar och positiva förändringar som uppkommit i den virtuella miljön.
4.3.1
Tekniska dimensioner av samarbete
Ur materialet framkom att majoriteten av respondenterna upplevde tekniska utmaningar i arbetsprocesser som krävde samarbete i det virtuella teamet. R1, R2, R3, R4, R5, R6, R7 och R8 beskrev alla att den kreativa processen var mer omständlig trög i virtuella team, detta främst på grund av de inte hade sina kollegor fysiskt nära att få direkt feedback från. De tekniska utmaningarna i samarbetet låg även i svårigheten att på distans förklara för kollegor eller kunder – visioner, tankar eller idéer för slutprodukten. R1 beskrev att i rollen som produktionsledare var den största skillnaden i arbetsprocessen att hen inte kunde sitta med kreatörerna och få ett personligt möte. R1 menade att det gav en helt annan förståelse för vad man menade visuellt om man kunde stå vid kreatörens dator och peka hur man ville ha symboler, text och färgsättning. R8 upplevde att det som kreatör var omständigt att jobba hemma för att hen då inte kunde jobba direkt mot servern vilket skapade ett extra steg som gjorde arbetet omständigare. Dessutom upplevde R8 att det var utmanande på grund av att hen inte kunde fråga en kollega att snabbt titta på skärmen och ge smakråd eller lösningsförslag på ett problem. R8 beskrev att hen gillade att arbeta i ett öppet kontorslandskap med “surret” som finns där, det menade R8 inverkade positivt på hens kreativitet. Hemma menade R8 att hen kunde bli lite seg och inte få samma “egde” i arbetet som på kontoret. R5 som är grafisk designer resonerade på liknande sätt som R8 angående att den kreativa processen och samarbetet var omständigare virtuellt än på kontoret.
Vi jobbar väldigt tätt ihop annars vi jobbar verkligen i team på jobbet, vi sitter ju bredvid varandra eller att man kanske går och kollar på någons skärm – Hur gjorde du den här eller hur har du tänkt kring detta? Istället behövde man på distans skissa flera olika versioner och sen typ spara ner dem och sen skicka över i Slack och vänta på att någon som kanske är borta en stund ska komma tillbaka och svara på det.
Respondent 5
R4 menade likt R1, R5 och R8 att den kreativa arbetsprocessen hade blivit mer omständig i det virtuella teamet. Dessutom tyckte R4 att inspirationen som kollegorna på kontoret ger inte längre finns på samma sätt. R4 förklarade att man på jobbet kunde snappa upp saker som folk pratar om, eller kunde det vara saker hen såg som kunde trigga något kreativt. Strategier som majoriteten av respondenterna hade för att underlätta och hantera de tekniska utmaningarna av
samarbetet i de kreativa arbetsprocesserna var flera. Strategierna var bland annat att de skärmdelade och skickade över dokument via dropbox eller mail. Nackdelen med att skicka över dokument på detta sätt var att dokumenten snabbt blev utdaterade. R4 förklarade att hen hade gjort en del jobb med informationsdelning för att bidra till inspiration men också för att underlätta vid upplärning när alla jobbar på distans. R4 menade att den kreativa arbetsprocessen förändrats något i det virtuella teamet. R4 gav liknande exempel som R5 om hur det fungerat att få feedback via en chatt.R2, R6 och R7 berättade om Miro – ett digitalt verktyg som de beskrev till viss del underlättat samarbetet i den kreativa arbetsprocessen. I verktyget Miro kunde de på en gemensam yta exempelvis skapa smarta post-it lappar för att på så sätt kunna efterlikna en whiteboard. R6 och R7 beskrev att verktyget underlättat samarbetet, till exempel vid
workshops, vid feedback på en idé eller om man skulle förklara något visuellt för kollegor. R6 tyckte att verktyget hade skapat en struktur som hen annars kunde sakna. R7 menade att Miro också var bra för att det då blev tydligt huruvida alla deltog eller inte. R2 som jobbar med servicedesign och ofta behöver förklara hur processer eller flöden hänger ihop och påverkar varandra tyckte att det var en utmaning att förklara dessa processer en virtuell miljö. R2 tyckte i de situationerna att det var lättare att rita på ett papper och sitta tillsammans.R3, R6 och R7 pratade om svårigheten med att bli avbruten när du satt i en kreativ arbetsprocess. R3 beskrev att det var väldigt jobbigt att bli störd när man sitter i en komplex kodnings-situation. Fördelen med att sitta hemma var att R3 aldrig tappade fokus på samma sätt som på kontoret där hen kunde bli störd av kollegor.
Hemma tappar man aldrig fokus på samma sätt, det tror jag nog det största just i det kreativa. Jag tror att kodning är det värsta att bli avbruten i. Ju längre man blir avbruten desto längre tid tar det att komma tillbaka.
Respondent 3
För R6 hade den kreativa processen och fokus påverkats mycket av att jobba virtuellt. Stor anledning till att R6 påverkades negativt var på grund av att hen aldrig hann komma igång och jobba mellan alla möten. R7 menade precis som R6 att något av det svåraste med att arbeta kreativt i virtuella team är att få tid för att kunna sitta fokuserat och ostört. Såhär beskrev R6 problemet.
Det är hemskt det kommer inte ens igång. Man behöver ju verkligen få komma in i det, det tar ungefär 20 minuter att komma in, få vara där inne ett tag och sen kunna komma ut. Det är det som gör att 30-minutersintervallerna mellan möten inte fungerar till någonting överhuvudtaget.
