6. Diskussion och slutsats
6.1 Diskussion
Utifrån teorier inom socialisering, organisationskulturella uttryck och kommunikation undersöker denna fallstudie hur gruppchefen i sin ledarroll, vars verksamhet tvingats flytta från det fysiska kontoret till det virtuella rummet, arbetat med interaktionen och socialiseringen för att främja fallföretagets organisationskultur. I linje med Zigurs (2003) finner vi att distansarbetet föranlett en upplevd ökning av mer formell kommunikation och en minskning av den informella interaktionen inom organisationen. Vi urskiljer att gruppchefen arbetar flitigt för att motverka detta genom att främja informell interaktion och kommunikation, dels mellan gruppchefen och medarbetaren, men också medarbetarna sinsemellan.
Studien identifierar hur gruppcheferna aktivt arbetar med att försöka bibehålla en nära relation med sina medarbetare som arbetar på distans. Denna relation karaktäriseras av omtanke för individens välmående och arbetsmiljö. Ledarens sätt att arbeta och valet av fokus i det arbetet utgör viktiga signaler för medarbetarna gällande organisationskulturen i ett företag (Schein, 2010). Det är av vikt att ledaren framhäver att medarbetare fortfarande tillhör organisationen under distansarbetet (Newman & Ford, 2021). När gruppchefen, på ett öppet och tydligt sätt engagerar sig i sina medarbetares välmående, och tydligt synliggöra detta förhållningssätt i sitt ledarskap, kommer detta genom organisationskulturella beteendeuttryck, belysa hur den enskilde individen värderas och prioriteras inom organisationen. Den upplevda isolering som Dahlstrom (2013) beskriver att distansarbetet kan ge upphov till, kan potentiellt motverkas genom att gruppchefen arbetar flitigt för att tydligt understryka medarbetarens värde och koppling till organisationen, och aktivt etablera kontakt med den enskilde. Detta avspeglas även i gruppchefens arbete med gruppen, där
56
studien finner att gruppchefen tar en väldigt aktiv roll i att skapa tillfällen för gruppen att interagera, och därigenom förmedla deras dedikation till gruppens fortlevnad.
Socialisering och interaktion är av stor vikt för organisationskulturen inom en grupp eller organisation (Romzek, 1990; Wilson, 2001). Genom interaktionen lär sig medarbetaren förväntade beteenden och social kunskap som krävs för att denne ska passa in i organisationen (Louis, 1980). Distansarbetets reducering av denna interaktion genom skapandet av distans, och i viss mån även isolering mellan medarbetare, gör att det blir avsevärt mer väsentlig, i kontexten av distansarbete, att skapa utrymme för socialisering. Detta är något som går i linje med det upplevda erfarenheterna hos gruppcheferna på fallföretaget, där man vidtagit åtgärder för att främja interaktionen. Vi finner att gruppchefen främjar informell kommunikation i starten eller slutet av verksamhetsrelaterade möten för att möjliggöra för socialisering för medarbetare som annars inte hade tagit egna initiativ för att finna umgänge i gruppen.
Vidare identifierar vi att det har skapats plattformar explicit för att främja den mer informella kommunikationen mellan medarbetarna. Det mest återkommande är det virtuella fikat, som i sin kontinuerliga frekvens kan klassas som ett strukturellt uttryck för organisationskulturen enligt Bangs (1999) ramverk. Det virtuella fikat signalerar en vilja att säkerställa gruppens sociala fortlevnad och gruppchefens dedikation till gruppsammanhållningen. Utöver det faktum att det virtuella fikat utgör en plattform för medarbetare att ta del av olika sociala aspekter som blivit allt mer sällsynta till följd av distansläget, skapar fikat också möjligheten för interaktion där verbala uttryck och beteendeuttryck för kulturen kan förmedlas och mottagas. Dessa är således av stor vikt för organisationskulturen då medarbetarna i sin interaktion med varandra genom informell socialisering kommunicerar organisationskulturen. Genom medarbetarnas beteenden, den sociala miljön och språkbruket skapar man möjligheten för organisationskulturen att uppfattas av individen (Wilson, 2001). Dessa aspekter förmedlas främst genom interaktion mellan individerna i en organisation. Följaktligen är det genom interaktionen och socialiseringen mellan medarbetare som en organisationskultur får stora delar av sin styrka (Gainey & Kelley, 1999). Distansarbetet på fallföretaget har skapat ett avstånd mellan medarbetarna och reducerat tillfällen som möjliggör för denna typ av sociala utbyten. Genom att gruppcheferna på fallföretaget arbetar
57
aktivt för att skapa tillfällen för interaktion kan man således främja bibehållandet av organisationskulturen trots den rådande situationen.
Noterbart är att vi finner att ett stort ansvar vilar på gruppcheferna i att möjliggöra för socialisering mellan medarbetarna. Likt Manoochehri och Pinkerton (2003) framhåller, är det essentiellt att ledaren i distansläget arbetar proaktivt för att bevara samhörigheten och kopplingen till gruppen. Däremot redogör respondenterna även för att det är av stor vikt att medarbetaren, på egen hand, engagerar sig och tar tillvara på chansen till socialisering som skapats av ledaren för att socialiseringsprocessen ska förverkligas. Om medarbetarna inte önskar delta eller inte medverkar i interaktionen spelar det ingen roll hur många möten eller aktiviteter som ledaren anordnar. Ogbonna och Harris (1998) beskriver hur det är upp till medarbeten själv om denne vill engagera sig och internalisera organisationskulturen, något som studiens fynd också antyder. Vikten av delaktighet och involvering av gruppens medlemmar i arbetet med organisationskultur kan således urskiljas, vilket O´Reilly (2008) menar leder till ett ökat engagemang och internalisering av en organisationskultur. Det är därför av vikt för ledaren att ha en konstant dialog med gruppen om hur kulturen upplevs och vad som kan förbättras (Newman & Ford, 2021).
Hackman och Johnson (2009) benämner kommunikation som den centrala aspekten inom ledarskapet. Studien urskiljer hur gruppcheferna ämnar främja interaktionen med sina medarbetare genom att arbeta med så informationsrika kommunikationskanaler som möjligt. Informationsrikare kanaler föranleder en snabbare och bättre uppfattning av det som kommuniceras (Daft & Lengell, 1986; Hambley m.fl. 2006). Videokommunikation, och i viss mån telekommunikation dominerar i kommunikationen på både individ- och gruppnivå. Dessa kommunikationskanaler tillåter, i linje med det som respondenterna även understrukit, för möjligheten att uppfatta tonläge, och i videosamtal också se visuellt kroppsspråk vilket genererar högre informationsrikedom och därmed en större nyans i det som kommuniceras. Gruppcheferna beskriver hur de extra kontextuella ledtrådarna är av stor vikt för att kunna bringa klarhet i hur medarbetaren faktiskt mår och skapar en djupare interaktion. Vi identifierar även i fallstudien att majoriteten av ledarna vill att kameran alltid ska vara aktiverad. Avsikten med detta är att främja kommunikationen inom gruppen då man kan säkerställa att samtliga deltagare kan uppfatta varandras kroppsspråk och ansiktsuttryck.
58
Enligt respondenterna är det videosamtal som är den kommunikationskanalen som fungerar mest framgångsrikt när det fysiska mötet, och annan face-to-face kommunikation, är utesluten vilket stämmer överens med tidigare teorier kopplade till informationsrikedom (Daft & Lengell, 1986; Hambley m.fl. 2006). Bang (1999) beskriver beteendeuttryck som handlingar och beteenden som ger uttryck för den underliggande organisationskulturen. Videosamtal tillåter förmedlandet av icke-verbala aspekter i kommunikationen (Hinds & Wiesband, 2003). Kommunikationskanalen skapar således möjligheten för organisationskulturella beteendeuttryck genom icke-verbal kommunikation att ta form. Likaså, tillåter både videokommunikation och telefonkommunikation för verbala uttryck att kommuniceras. Det går således att urskilja att gruppchefens främjande av dessa gruppinteraktioner, med hög informationsrikedom, bör föranleda en bättre informell socialisering än kommunikation via text-chatt eller mejl.
Trots det faktum att videosamtal tillåter icke-verbala utbyten, genom kroppsspråk och ansiktsuttryck, redogör studien för en upplevd problematik i användningen av kommunikationskanalen. Det som flertalet av respondenterna framhöll var det faktum att endast en individ tillåts tala åt gången utan att det riskerar att bli för mycket ljud i konversationen. Resultatet av detta, menar ledarna, är att de mindre extroverta i gruppen hamnar i skymundan. Det blir svårt att komma med tillägg och att på ett naturligt sätt bidra i diskussionen utan att avbryta någon annan vilket skapar en barriär i att interagera i konversationer så länge man inte blivit tilldelad ordet. Vi finner utifrån detta, tillsammans med det faktum att gruppchefen i mångt och mycket bestämmer när och hur gruppen interagerar, att gruppchefen har stor influens på kommunikationsformerna och således kulturen inom gruppen. Ledarskapets direkta kulturella inflytande som Trice & Beyer (1991) redogör för går således att urskilja hos fallföretaget i det rådande distansläget.
59 6.2 Slutsats
Det är tydligt att distansarbetet leder till upplevd nedgång i den informella kommunikationen. Detta är ett fenomen som riskerar att hota ett företags organisationskultur då den till stor del är förankrad i socialiseringen och interaktionen mellan medarbetare. Följaktligen måste man i egenskap som ledare skapa förutsättningar för socialiseringsprocessen att kunna inta det virtuella rummet. Vi har i denna studie redogjort för hur gruppchefer hanterat denna utmaning med att främja fortlevnaden av en organisationskultur i en organisation som hastigt, mer eller mindre tvingats, övergå till distansarbete.
Vi visar hur gruppchefen bibehåller en nära relation med sina medarbetare genom att fokusera på deras individuella välmående och arbetar aktivt för att skapa tillfällen där gruppen fortsatt kan interagera med varandra informellt trots distansen. Genom informell socialisering i form av beteendeuttryck belyser gruppchefens ledarskap för medarbetarna att de fortfarande är en lika stor del av organisationen trots distansläget. Samtidigt understryker gruppchefen, genom sitt förhållningssätt, att man värdesätter gruppen och visar engagemang för gruppens fortlevnad. Fallstudien visar även hur gruppcheferna använder det virtuella mötet i olika former för att möjliggöra för icke-arbetsrelaterad kommunikation mellan medarbetarna. Ur ett kulturperspektiv utgör dessa möten en chans för den informella socialiseringen att fortgå trots distanseringen, vilket är en viktig komponent i bibehållandet av organisationskulturen (Romzek, 1990; Wilson, 2001). Detta skapar utrymme för organisationskulturella uttryck att fortsätta förmedlas och mottagas av medarbetare inom gruppen. Slutligen har vi redogjort för hur gruppcheferna föredrar att arbete med informationsrika kommunikationskanaler i deras kommunikation med sina medarbetare. Anledning till detta är att de möjliggör för en djupare kommunikation och en bättre socialisering eftersom den inkluderar mer kontextuella ledtrådar som kroppsspråk och ansiktsuttryck (Daft & Lengell, 1986, Hambley m.fl. 2006).
Studien bidrar till empirisk kunskap inom organisationskultur och ledarskap i kontexten av distansarbete. Detta genom att visa hur ledaren aktivt kan arbeta med att främja informell socialisering inom en grupp som arbetar på distans genom att erbjuda plattformar för interaktion, såsom virtuellt fika. Genom dessa aktiviteter kan ledaren stödja utbytet av
60
organisationskulturella uttryck mellan medarbetare och således främja organisationskulturen under distansarbetet då informell interaktion tenderar att minska. Vidare bidrar studien med att visa att detta utbyte gynnas av att den utförs genom så informationsrika kommunikationskanaler som möjligt då det möjliggör för icke-verbala uttrycksformer av organisationskulturen att förmedlas.
Studien bidrar även med praktisk kunskap för organisationer gällande det virtuella mötets roll, som en plattform för att skapa möjligheter för informell socialisering mellan medarbetarna. Detta kan användas som ett substitut för den informella kommunikation som går förlorad i samband med att individerna i en organisation inte längre arbetar i nära anslutning till varandra på ett kontor. En begränsning av studien är att den endast utgår från de intervjuade gruppchefernas perspektiv. Hur medarbetarna faktiskt upplever vikten av det virtuella mötet och dess påverkan på deras inställning till gruppen är således ett område som framtida forskning skulle kunna fokusera på.
En annan begräsning som är värd att understryka är det faktum att det rådande situationen under Covid-19, som föranlett en drastisk ökning i distansarbete, fortfarande är ett relativt nytt fenomen. Kultur är något som ofta är djupt förankrat inom en organisation och som därmed inte förändras över en natt vilket bör tas i beaktning. En longitudinell studie som undersöker hur ledares arbetsmetoder och organisationskulturen förändras över tid vore således intressant för framtida forskning för att undersöka distansarbetets inverkan på långsikt i organisationer.
61
7. Referenser
Alvehus, J. (2019) Skriva uppsats med kvalitativ metod. Upplaga 2. Stockholm: Liber Alvesson, M. (1987). Organizations, Culture and Ideology. International Studies of
Management & Organization. Vol 17, Issue 3: 4-18
Arbetsmiljöverket. (2021). Coronaviruset och arbetsmiljön. https://www.av.se/halsa-och- sakerhet/sjukdomar-smitta-och-mikrobiologiska-risker/smittrisker-i-
arbetsmiljon/coronaviruset/ Hämtad: 2021-03-08
Bang, H. (1999). Organisationskultur. (2.uppl.). Studentlitteratur.
Bass, B.M & Bass, R. (2008) The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research &
Manegerial Applications. 4Th Edition. New York: Free Press
Berry, G.R (2011) Enhancing Effectiveness on Virtual Teams. Journal of Business
Communication. Vol.48, Issue 2:186-206
Brown, M. E., & Treviño, L. K. (2006). Ethical leadership: A review and future directions.
Leadership Quarterly. 17(6), 595-616.
Bryman, A & Bell,
E. (2017). Företagsekonomiska Forskningsmetoder. 3rd edition. Stockholm: Liber Chatman, J.A & O´Reilly, C.A (2016) Paradigm Lost: Reinvigorating the Study of Organizational Culture. Research in Organizational Behavior. Vol 36:199-224 Cramton, C.D & Orvis, K.L. (2003) Overcoming Barriers to Information Sharing in Virtual Teams. I Gibson C.B. & Cohen S.G. Virtual Teams That Work: Creating
Conditions for Virtual Team Effectiveness. Pp. 214-230. San Francisco, CA: Jossey-Bass
Contreras, F., Baykal, E., & Abid, G. (2020). E-Leadership and Teleworking in Times of COVID-19 and Beyond: What We Know and Where Do We Go. Frontiers in Psychology, 11.
Daft, R.L & Lengel, R.H. (1986). Organizational Information Requirments, Media Richness and Structural Design. Management Science. Vol 32, No.5: 554-571
62
Dahlstrom, T.R. (2013). Telecommuting and Leadership Style. Public Personnel
Management, 42(3), 438-451.
Eisenhardt, K.M. & Graebner, M.E (2007) Theory Building from Cases: Oppertunities and Challenges. Academy of Management Journal. Vol.50. No.1:25-32
Elsbach, D.K & Bechky, A.B (2007) Its More Than a Desk: Working Smarter Through Leveraged Office Design. California Management Review. Vol. 49, Issue 2: 80-101 Eva, N., Robin, M., Sendjaya, S., van Dierendonck, D., & Liden, R. C. (2019). Servant Leadership: A systematic review and call for future research. Leadership Quarterly, 30(1), 111-132.
Flanagin, A. J., & Waldeck, J. H. (2004). Technology Use and Organizational Newcomer Socialization. Journal of Business Communication, 41(2), 137–165.
Folkhälsomyndigheten. (2021). Bromsa smittan – det här kan din verksamhet göra.
https://www.folkhalsomyndigheten.se/smittskydd-beredskap/utbrott/aktuella-utbrott/covid- 19/verksamheter/bromsa-smittan--det-har-kan-din-verksamhet-gora/ Hämtad 2021-03-08 Hackman, M. Z., & Johnson, C. E. (2009). Leadership: a communication perspective (5. ed.). Waveland press.
Hambley, L.A., O´Neill, T.A., Kline, T.J.B. (2006) Virtual Team Leadership: The Effects of Leadership Style on Team Interaction Styles and Outcomes. Organizational Behavior
and Human Decision Processes. Vol. 103:1-20
Hatch, M.J. (1993). The dynamics of organizational culture. Academy of Management
Review. Vol 18, No 4: 657-693
Higgins, J. M., & Mcallaster, C. (2004). If You Want Strategic Change, Don’t Forget to Change Your Cultural Artifacts. Journal of Change Management, 4(1), 63–73
Hinds, P.J. & Weisband, S. P (2003) Knowledge Sharing and Shared Understanding in Virtual Teams. I Gibson C.B. & Cohen S.G. Virtual Teams That Work: Creating
63
Hofstede, G. Neuijen, B. Ohayv, D.D. Sanders, G. (1990). Measuring Organizational Cultures: A Qualitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quartely. Vol 35, Issue 2: 286-316.
Hogan, S. J., & Coote, L. V. (2014). Organizational culture, innovation, and performance: A test of Schein's model. Journal of Business Research, 67(8), 1609-1621.
Gainey, T. W., & Kelley, D. E. (1999). Telecommuting’s Impact on Corporate Culture and Individual Workers: Examining the Effect of. SAM Advanced Management Journal
(07497075), 64(4), 4.
Integritetsskyddsmyndigheten. (2021a). Dataskyddsförordningen, GDPR.
https://www.imy.se/lagar--regler/dataskyddsforordningen/grundlaggande-principer/ Hämtad 2021-04-21
Integritetsskyddsmyndigheten. (2021b). Samtycke. https://www.imy.se/lagar-- regler/dataskyddsforordningen/rattslig-grund/samtycke/ Hämtad 2021-04-21
Liao, C. (2017) Leadership in Virtual Teams: A Multilevel Perspective. Human Resource
Management Review. Vol. 27, Issue 4:648-659
Lorsch, J.W & Mctague, E. (2016) Culture is not the Culprit. Harvard Business review. Vol 94, Issue 4: 96-105
Louis, M. R. (1980). Surprise and Sense Making: What Newcomers Experience in Entering Unfamiliar Organizational Settings. Administrative Science Quarterly, 25(2), 226–251.
Manoochehri, G., & Pinkerton, T. (2003). Managing Telecommuters: Opportunities and Challenges. American Business Review, 21(1), 9.
Malhotra, A., Majchrzak, A., Rosen, B. (2007) Leading Virtual Teams. Academy of
Management Perspectives. Vol 21, Issue 1:60-70
Newman, S. A., & Ford, R. C. (2021). Five Steps to Leading Your Team in the Virtual COVID-19 Workplace. Organizational Dynamics, 50(1).
64
Kallio, T.J., Kallio, KM., Blomberg, A.J (2015) Physical Space, Culture and
Organisational Creativity: a Longitudinal Study. Facilities. Vol 33, Issue 5–6: 389–411 Kirkman, B.L., Rosen, B., Gibson, C. B., Tesluk, P.E., McPherson, S.O. (2002) Five Challenges to Virtual Team Succes. Academy of Management Executive. 16(3): 67-79 Krisinformation. (2021). Official information on the Covid-19 pandemic - Employees,
employers, and businesses. https://www.krisinformation.se/en/hazards-and-risks/disasters- and-incidents/2020/official-information-on-the-new-coronavirus/employees-employers- and-businesses Hämtad: 2021-01-03
Odom, R.Y., Boxx, W.R., & Dunn, M.G (1990). Organizational Cultures, Commitment, Satisfaction, and Cohesion. Public Productivity & Management Review, 14(2), 157–169. Ogbonna, E & Harris L.C. (1998) Managing Organizational Culture: Compliance or Genuine Change? Brittish Journal of Management. Vol 9: 273-288
O´Reilly, C. (2008). Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social control in Organizations. California Management Review. Vol 31, No. 4: 85-101. Parris, D. L., & Peachey, J. W. (2013). A Systematic Literature Review of Servant Leadership Theory in Organizational Contexts. Journal of Business Ethics, 113(3), 377- 393.
Romzek, B. S. (1990). Employee Investment and Commitment - the Ties That Bind.
Public Administration Review, 50(3), 374-382.
Sauser, W. I. (2005). Ethics in business: Answering the call. Journal of Business Ethics, 58(4), 345-357.
Schein, E.H (1990) Organizational Culture. American Psychologist. Vol. 45, No.2: 109- 119
Schein, E.H (2010) Organizational Culture and Leadership. 4Th edition. San Francisco: Jossey-Bass
Schneider, B., Erhart, M.G., MacEy, W.H. (2013) Organizational Climate and Culture.
65
Schwartz, H & Davis, S.D. (1981). Matching Corporate Culture and Business Strategy. Organizational Dynamic. Vol 10, Issue 1: 30-48.
Senior, B., Swailes, S. (2016) Organizational Change. 5th edition. Edinburgh Gate: Pearson
Siggelkow, N. (2007) Persuasions with Case Studies. Academy of Management Journal. Vol.50, No.1:20-24
Silverthorne, C. (2004). The impact of organizational culture and person-organization fit on organizational commitment and job satisfaction in Taiwan. Leadership and
organization development journal, 7, 592.
Spicer, A. (2020). Organizational Culture and COVID‐19. Journal of Management Studies (John Wiley & Sons, Inc.), 57(8), 1737–1740
Talley, L & Temple, S. (2015) How Leaders Influence Followers Through the Use of Nonverbal Communication. Leadership and Organizational Development Journal. Vol. 36, Issue 1:69-80
Tele2. (2020). Rapport: Nya Arbetssätt.
https://www.tele2.se/foretag/content/rapporter/nya-arbetssatt Hämtad 2021-03-08 Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1984). Studying Organizational Cultures through Rites and Ceremonials. Academy of Management Review, 9(4), 653-669.
Trice, H. M., & Beyer, J. M. (1991). Cultural Leadership in Organizations. Organization
Science, 2(2), 149-169.
Van Wart, M., Roman, A., Wang, X. H., & Liu, C. (2019). Operationalizing the definition of e-leadership: identifying the elements of e-leadership. International Review of
Administrative Sciences, 85(1), 80-97.
Vetenskapsrådet. (2021). God forskningsed 2017. https://www.vr.se/analys/rapporter/vara- rapporter/2017-08-29-god-forskningssed.html Hämtad 2021-04-21
Wallach, E. J. (1983). Individuals and Organizations - the Cultural Match. Training and
66
Willmot, H. (1993) Strength is ignorance: Slavery is Freedom: Managing Culture in Modern Organizations. Journal of Management Studies. Vol 30, Issue 4: 515-552 Wilson, A. M. (2001). Understanding organisational culture and the implications for corporate marketing. European Journal of Marketing, 35(3/4), 353-367.
Zigurs, I. (2003). Leadership in virtual teams: Oxymoron or opportunity? Organizational
67
8. Bilagor
Bilaga 1: Intervjuguide
Intervjuguide
Vi kommer behandla alla uppgifter enligt GDPR och alla svar du ger som respondent behandlas anonymt i arbetet.
Inledning:
1. Är det okej om vi spelar in den här intervjun?
2. Har vi ditt samtycke att använda informationen i denna intervju för vårt examensarbete?
3. Vad heter du?
4. Vilken roll och funktion har du på XXXX? 5. Jobbar du på distans?
Kommunikation:
1. Hur stor andel av dina anställda har arbetat på distans under de senaste månaderna? 2. Kan du beskriva hur du kommunicerar med dina anställda som arbetar på distans? 3. Vad använder ni er av för kommunikationskanaler?
4. Vad styr ditt val av kommunikationskanal?
5. Hur ofta kommunicerar du med dina anställda som arbetar på distans i det nuvarande distansläget? Mer, lika eller mindre än tidigare?
a. Om ja, vad upplever du att det beror på?
6. Skiljer sig sättet du kommunicera med dina anställda åt från när ni alla arbetade på kontoret?
7. Upplever du att du kommunicerar mer frekvent med de anställda som befinner sig på kontoret än det som arbetar på distans?
68
8. Är din kommunikation med dina anställda begränsad till elektroniska
kommunikationskanaler i nuläget eller finns det någon form av fysisk interaktion? Tex team-building aktiviteter utomhus
9. I din roll som ledare, hur upplever du att distansarbetet påverkat din förmåga att kommunicera med dina anställda? Utmaningar?
Organisationskultur:
10. Hur skulle du beskriva organisationskulturen på XXXX?
11. Finns det några riktlinjer hur ni förväntas bedriva eller förmedla organisationskulturen i den rådande situationen?
12. Arbetar du aktivt med organisationskultur?
13. Hur arbetar du med att kommunicera organisationskultur till dina anställda? Exemplifiera gärna.
14. Har de metoder du använder för att kommunicera organisationskultur förändrats på grund av distansarbetet?
15. Hur upplever du arbetet med organisationskultur vid distansarbete?
16. Upplever du att arbetet med organisationskultur påverkats av att du och dina anställda inte längre sitter på samma plats?
17. I din roll som ledare, har du stött på några utmaningar kopplat till arbetet med organisationskultur i distansläget?
18. Upplever du att valet av kommunikationskanal påverkar din förmåga att arbeta med organisationskultur?
19. Finns det någon annan erfarenhet som du upplevt I kontexten av distansarbete kopplat till organisationskultur som du skulle vilja dela med dig av?
69 Bilaga 2: Kontaktmejl
Hej!
Mitt namn är XXXX och jag jobbar extra på XXXX som utökad kundservice på XXXX. Jag läser min sista termin på Civilekonomprogrammet på Linköpings universitet och skriver just nu mitt examensarbete tillsammans med min uppsatspartner XXXX.
Syftet med vårt arbete är att, utifrån ett ledarskapsperspektiv, undersöka relationen mellan ledarskap och organisationskultur vid distansarbete.
Vi skulle därför gärna vilja intervjua dig som chef om hur du har arbetat med X organisationskultur under denna pandemi och därmed följande distansarbete. Efter samtal med XXXX gav hen mig okej att skicka förfrågan till dig om en intervju. Intervjun beräknas ta 30-45 minuter. Vi är flexibla